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2019—2021年小瞿在报社编辑部工作，由于表现比较出色，2021年被提升为部门的责任编辑，当时报社来了两个刚毕业的大学生，主要由小瞿来负责管理和培训。如何与他们进行有效的沟通并使他们早日掌握必要的新闻从业知识，成为合格的新闻从业人员，就成为小瞿的主要任务之一。
“COPY”事件
一天晚上小瞿和小C在一起值班，小C在网上，主要是英文网站上寻找有价值的信息以便写稿。在工作了两个小时后，他交来了两篇稿件，其中一篇是写韩国足球明星在意大利的最新情况，这位明星很少被韩国之外的国际网站报道，而从这篇稿件来看，也没有什么新鲜东西。小瞿顿时产生了怀疑，“莫非这篇文章是他COPY的？”但小瞿手中没有证据又不能直接提出。
小瞿沉思了一下，抬起头后问小C：“你懂得韩文吗？”小C愣了一下，回答说：“不懂，这是我从英文网站上下载的。”“你能不能将这篇文章的原稿帮我找到呢？”小瞿又说。小C说：“好！”然后就去上网了。小瞿看他信心十足的样子，竟有些担心错怪他了。过了一会儿，小C面红耳赤地过来了，说“网断了，刚才上的网站连不上去了”，小瞿看了看他，“是吗？”小瞿反问道，感觉到自己的态度有些不太好，连忙又对他说：“这两篇稿子你就先放这里吧，我再看一下，你可以回家了。”哪知小C听了小瞿这两句话后，一下子就急了，“你不相信我，你不相信我？！”小瞿看他情绪有些激动，知道他误会了，他可能把“回家”理解为以后不要再来了，看得出来，他非常珍惜这个工作机会，不愿因此而失去它。小瞿看他很急，连忙对他说：“我相信你，我的意思是，马上快到10点了，你回去的班车快要没有了，去和主任打个招呼，就可以提前回去了，明天还要上班呢！”听了小瞿这番话，他才慢慢平静下来，和主任打了个招呼就走了。
第二天恰逢办公室例会，在会议上，作为责任编辑，小瞿还是对小A、小C的工作进行了总结，对他们进行了肯定，并没有讲前一天的事。在例会开完后，小瞿把小C叫了出来，他们坐在外面拉起了家常，谈了一会儿，在小C情绪放松的时候，小瞿说：“你说一句老实话，昨天那篇稿子是你自己翻译的吗？”小C沉默了一下，然后红着脸说：“瞿老师，昨天真不好意思，那稿子是我从中文网站上下载的。我想跟你说的，但又不太敢。”“其实昨天我一看你的稿子我就知道了，你应该知道我当了这么多年的记者，是不是你自己写的，我一眼就能看得出来，你很难瞒得过我的，再说，据我所知，英文网站上不太可能登这样的文章，你这个马脚露得大了些。”
小瞿看小C在不断地点头，知道这些话他已经记住了，便话锋一转：“小C，这段时间你干得还是相当不错的，领导对你也很认可。我不想因这个问题而使你失去在这里继续工作的机会。我答应你，这件事我不会告诉领导，你放心。我希望你以后能以此为鉴，踏踏实实地去工作，我相信你能做得很好的。”小C听了很激动，紧紧握住小瞿的手说：“瞿老师，谢谢你！”小瞿笑着对他说：“别把这件事放在心上了，好好干吧！”此事过后，小C全力以赴投入工作，取得了不错的成绩，而那件事也成了他们共同的秘密。
吐槽事件
一天晚上，小瞿和小A在一起值班。小A下楼去拿稿件了，而小瞿正需要使用电脑上网，小瞿看到小A那台电脑开着，小瞿便过去上网。在上网的过程中，小瞿不小心打开了一个窗口，无意中看到了一篇文章的评论：“他懂不懂新闻啊，这样的文章也毙掉！”小瞿再一看，下面的文章正是被自己“枪毙”的那篇，这是小A在网上发的一个帖子。小瞿心里有些不悦，心想，“你不过是来实习的，凭什么说我，就算我说得不对，有问题当面提出来一起商量不也很好吗？”
但小瞿转念一想，是否自己也有问题，之前确实没有和他好好沟通过，也许和他好好商量一下选题怎么做就不会出现这样的问题了，他也是有自己想法的嘛。小瞿当时也没有多说什么，把这篇文章保存了一下，目的并不是为了去教训他，而是作为一次失败的沟通，提醒自己还是要多注意。此后小瞿并没有把这件事告诉小A本人，更没有告知编辑部主任，因为小瞿知道一旦上报，小A在编辑部肯定待不下去。
小瞿的部门举办了一次庆功宴，路上小瞿和小A两人单独坐在一辆车上，小瞿把网上的那篇帖子递给他看，他看了默默无语，小瞿问他：“你现在是什么想法？”小A想了想说，“我没有想到你知道了，我也没有想到你会保存这篇帖子。”小瞿说：“这件事情只有你我知道，我不会让别人知道，我觉得我在你写文章之前没和你沟通好，这里面有我的责任，我想你如果有什么想法的话，可以当面和我谈，我并不是那种不好讲话的人，我想我们之间需要坦诚，如果我以前有什么地方做得不够好，请你谅解。”小A听了小瞿这番话后，也很感动。他连忙说：“这件事还是我不好，我有些怕你，所以不敢说。”见此，小瞿也说：“这件事就这样过去吧，我不希望它成为我们之间的心结。你是个聪明人，我相信你能做得好，也许平时我会多讲你们几句，但我这也是为你们好，当然，以后我也会加强和你们之间的沟通。”
在此之后，小A有所改变，比以前更合群了，不再像以前那么傲气，多了几分合作精神。经过努力，他也成为报社的正式员工。
组织是由社会中的一些人员所组成的群体，比如家庭成员组成的家庭、你和同事组成的工作团队。组织包含成员之间的相互依赖关系。如果你领导一个企划小组，小组中每个成员都需要有明确的分工：有人做调查，有人处理文案，有人负责一个专题……成员之间相互影响，相互依赖。相互依赖要求活动保持协调一致性，相互配合，以保证每个成员的任务都能顺利完成，从而实现组织的目标。当然，协调一致和相互配合都离不开沟通。
当前，各个组织内部正在发生多种多样的变化，主要表现为：
- 组织结构和信息技术正变得越来越错综复杂。
- 经济和市场情势正在迫使生产和服务业提高效率和质量，以应对激烈的竞争。
- 法治化进程要求管理者向员工解释政策和法规，以避免对规范的误解。
- 组织赖以生存的环境变化日趋频繁，要求组织内部管理模式能够迅速做出响应。
- 组织成员对组织寄予更多期望，如更高的报酬、更宽松的工作环境等心理和工作方面的需求。
- 组织更加依赖信息渠道，需要完善信息技术，以避免信息时滞和失真。
显而易见，现代组织内部所发生的种种变化更加凸显卓有成效沟通的重要性。
一个组织、一个部门或一个小组的负责人就是不同层面的管理者。管理大师哈罗德·孔茨将管理职能定义为计划、组织、领导与控制。这些管理职能概述了管理工作的职责，但还不足以全面反映管理工作的具体内容和工作特点。当代管理学界著名大师亨利·明茨伯格从管理者扮演的角色入手，考察了各项管理工作。他认为管理者扮演了三大类十种类型的管理角色，管理者在承担不同管理角色的时候应该意识到，每种角色对如何进行管理沟通都提出了不同的要求。
人际关系角色是指所有管理者都要履行礼仪性和象征性的工作职责。
挂名领袖
管理者通过对上级代表所属部门以及在组织内部给予绩效奖励而发挥着领袖的作用。作为挂名领袖，管理者必须出席许多法律性和社交性的活动仪式，可能是公司资助的活动、剪彩、致辞或代表公司签署法律合同文件。在承担挂名领袖的职责时，管理者成为公众瞩目的焦点，其举手投足、一言一行都代表着企业的形象，这无疑对管理者的语言沟通能力和非语言沟通能力提出了很高的要求。一般情况下，挂名领袖要通过微笑、挥手致意等形体语言，以及铿锵有力的声音、言简意赅的表达来显示企业的信心和实力。
领导者
管理者拥有建立行动路径或给予指导的职权。作为领导者，他们主要负责激励和动员下属，包括人员配备、培训和沟通交流，事实上是统筹所有下属参与的活动。这个角色同样要求管理者擅长语言和非语言沟通形式。当然，领导者可以通过发布倡导书、书面指令等来影响和改变员工的行为，但仅有书面沟通的形式是不够的，优秀的领导者还需要通过口头和形体语言来激励和鼓舞员工。因为，面对面的口头沟通加上相应的肢体语言能够更快、更有效地传达管理者的意图，而且管理者有条件做到这一点，因为管理者与员工在同一个办公场所工作。
联络员
管理者在组织中要与其他部门协调，还要与外部组织（包括供应商和顾客）协调。部门的设立将企业分割成若干个小组，管理者必然要承担起联络员的角色，及时向相关的部门提供各种信息，使之相互协调。同时，管理者也要维护企业与外部的联络与关系网络，担当起企业公共关系负责人的重任。通常，管理者通过召开跨部门的会议来分配和协调各部门的工作，通过与外部关系人单独会面等方式来协调企业与外部环境的沟通活动。这就要求管理者必须具备优良的会议和面谈能力，以及语言和非语言沟通能力。
信息角色是指所有管理者都在某种程度上与组织内部和外部组织或机构之间进行着信息交流，他们不断地收集或传递某些信息。
监听者
作为监听者，管理者需洞察环境，对组织在特定市场中的现状和地位给予密切关注，寻求和获取各种特定的、即时的信息，以便比较透彻地了解外部环境和组织内部的经营管理现状，如经常阅读各种报纸杂志、政府工作报告、财务报表等，并与有关人员如政府官员、大客户、员工等保持私人接触。换言之，管理者宛如组织的内部、外部信息的神经中枢。这就要求管理者具备基本书面沟通和口头沟通的技巧，其中主要是理解和倾听的能力。
传播者
作为传播者，管理者掌握来自组织内部和外部的关键信息，并把它们传递给组织中需要知悉的人。管理者将与员工工作相关或有助于员工更好工作的必要且重要信息传递给有关人员，就是管理者作为传播者的职责。有些是有关事实的信息，有些则涉及对组织有影响的各种人的不同观点的解释和整合。管理者几乎可以采用所有的信息沟通形式传播信息，如面谈、电话交谈、作报告、书面报告、备忘录、书面通知等方式，将相关的信息传播给有关人员。正因为这一点，管理者必须懂得如何运用多种途径传播信息，并依据信息内容选择恰当的沟通形式。
发言人
作为发言人，管理者代表组织面向组织外部任何人或机构，如顾客、供应商或媒体等，发布组织信息。作为发言人，管理者通过董事会、新闻发布会等形式向外界发布有关组织的计划、政策、行动等信息。这要求管理者掌握和运用正式沟通的形式，包括报告等书面沟通和演讲等口头沟通。
管理者需要开展各种各样的决策活动，其中包括市场机遇的把握、资源的合理应用、冲突与危机的控制，并通过谈判者身份出面解决这些问题。
企业家
作为企业家，管理者需要把握住经营机会，识别和利用市场机遇，领导变革与创新。为此，管理者必须积极探寻组织和竞争环境中的机会，制定战略与持续改善的方案，督导决策的执行进程，不断开发新的项目，换句话说，管理者要充当企业变革的发起者和设计者。这在一定程度上要求管理者具有良好的人际沟通能力，善于通过与他人沟通来获取信息，辅助自身做出科学决策，同时能与他人就新思想、新发展等观点进行交流。
危机控制者
这一角色聚焦于冲突管理，着重处理组织内外矛盾和冲突。当组织面临或陷入重大或意外危机时，管理者需开展危机公关，采取补救措施，并相应建立“预警系统”，防患于未然，消除混乱出现的可能性。这包括召开处理故障和危机的战略会议，以及定期的检查会议。因此，管理者要具备娴熟的会议沟通技巧。
资源配置者
这一角色聚焦于分配组织的各种资源，如时间、财力、人力、信息和物质资源等，决定组织如何发挥作用。其实就是负责所有的组织决策，包括预算编制、安排员工工作等事务。在执行资源分配时，管理者在很大程度上需要使用书面沟通形式，如批示、指令、授权书、委任状等。
谈判者
在主要的谈判中，管理者作为组织的代表，调停各个下属与组织内其他管理者之间的关系、组织外部的竞争者之间的关系。这项角色的职责包括代表资方与劳方进行合同谈判，或为采购设备、购买专利、引进生产线等与供应商洽谈。这要求管理者掌握谈判的沟通技巧。
这些管理角色各有特色，但又高度关联。管理者无论履行哪一项管理职能，或在扮演哪一种管理者角色，都离不开管理沟通。为了提升管理效率，管理者必须不断与公司内外的人员，如上司、同事、下属、政府官员、供应商、经销商和顾客等进行持续而有效的沟通。
与此同时，有证据证明，管理者的最主要角色是信息的处理者。管理者要花费80％的工作日时间用来和其他人进行沟通，换句话说，每个小时有48分钟用在会议、电话或者非正式谈话上。管理者审视周围的环境，寻找重要的书面和私人信息，收集实情、数据和创意，将这些信息传递给追随者或者需要的人。然后，管理者会收到来自追随者的信息和反馈，检查信息在传递过程中是否存在误解，并且决定是否需要将这些信息表达得更准确一些。
管理者肩负巨大的沟通责任来指引和控制整个机构。有效的沟通建立在准确无误的表述基础上，同时还需要减少误解和干扰。管理者传递事实、统计数据和做出决策。有效率的管理者将自己置于信息网络的中心，从而完成各项工作和任务。
管理沟通的作用已经逐渐被管理者们认识，随着管理学的发展和组织环境对管理者的要求日益提高，沟通在管理中的作用也不断迭代更新。
良好的组织沟通，尤其是畅通无阻的上行、下行沟通，可以起到提振员工士气、提高工作效率的作用。随着社会的发展，人们开始了由“经济人”的角色向“社会人”“文化人”的角色转换。员工也不再一味追求高薪、高福利等物质待遇，而是要求能积极参与企业的创造性实践，满足自我实现的需求。激励性沟通使员工能自由地和其他人，尤其是管理人员，谈论自己的看法、主张，使员工的参与感得到满足，从而激发了他们的工作积极性和创造性。
在有效的人际沟通中，沟通者互相讨论、彼此启发、共同思考和协作探索，往往能迸发出创意的火花。专家座谈法就是最明显的例子。惠普公司要求工程师将手中的工作展示在台式计算机屏幕上，供其他员工品评，以便大家一起出谋划策，共同解决难题。员工对本企业的认识较为深刻，他们往往能最先发现问题和症结所在。有利于创新的沟通机制使企业各部门都能发表想法，并探讨付诸实施的可能性。这是企业创新的重要来源之一。
从组织内部看，沟通工作把人与设备在特定时间内进行整合，以达到生产要求。沟通的一个重要职能就是交流组织活动的各种信息，确保组织正常运行。顾客需求信息、制造工艺信息、财务信息……都需要准确而有效地传达给相关部门和人员。各部门和人员之间必须进行有效的沟通，以获得各自所需要的信息。难以想象，如果制造部门不能及时获得研发部门和市场部门的信息，会造成什么样的后果。企业任何出台的决策，都需要凭借书面或口头、正式或非正式的沟通方式和渠道传达给适宜的对象。
从组织外部看，沟通因涉及资源投入而把组织与供应商联系在一起，因介入产品或服务的产出而把组织与客户联系在一起。企业主管可通过信息沟通了解客户的需要、供应商的供应能力、股东的要求及其他外部环境信息。当滞后的、误导的或错误的信息在组织间传递时，会导致不信任和无效率。无论是公共组织还是私营组织，抱怨、诉讼和联合抵制都会花费他们更多的时间和金钱。管理学教材中通常把这种组织间的沟通活动定义为公共关系或公共形象管理。任何一个组织只有通过信息沟通，才能成为一个与其外部环境发生相互作用的开放系统。尤其是在环境日趋复杂、瞬息万变的情况下，与外界保持着良好的沟通状态，及时捕捉商机、避免危机，是企业管理人员的一项关键职能，也是关系企业兴衰的重要工作。
人们大多认为企业整合的中心过程是沟通。因为，离开沟通，商品生产或服务提供就不可能实现。然而，这样的理解有些低估管理沟通的作用了。沟通的意义不仅仅在于整合生产和服务过程，其更为重要的作用表现在它是组织活动的核心功能，借助沟通才能向组织内部的员工和组织外部的社会传递组织的发展方向、期望、过程、产物和态度。
沟通是组织活动的纽带，管理者必须积极鼓励自下而上的组织信息交流。然而，在社会环境复杂多变的背景下，一方面，管理者面临的工作挑战不断增多，另一方面，组织层次和管理跨度不断扩张，管理问题的洞察与识别也变得更加困难。组织中的沟通为管理者提供了探索组织问题的洞察力。沟通的主要活动包括管理者的讲解、通知和指导运作。同时沟通可以帮助管理者判断员工获得的信息与其发出的信息是否相符，帮助管理者倾听下属真正的呼声，帮助管理者鼓励下属汇报反面信息，避免对坏消息提供者产生歧视，鼓励“挑刺者”指出管理者思维、计划或分析中的错误。
管理沟通把沟通视作组织的核心功能，沟通就像组织生存和发展的营养源。一个恰当的比喻就是：人体内的血液流失超过1 000cc，会有生命危险；同样地，即使没有血液流失，可要是血液在组织内不能流动，组织也会坏死。血液的这种特征，酷似组织中的沟通，沟通不畅会使组织无效率、不盈利，甚至发生组织紊乱。更值得注意的是，如果连最起码的沟通都没有，组织就会瘫痪。现代组织内部的管理者，只有成为有效的沟通者才能真正实现管理效果。
沟通是组织得以生存和提高效率的关键要素。每一次的沟通都是为组织的某一活动服务。管理沟通的目的就是更好地达成和改善管理效率，实现管理目标。所以，管理沟通的目的常常与组织管理的目标紧密相关。
具体来说，管理者沟通的主要目的如下：
- 建立信息传递网络，以获得那些明显或隐藏的真实信息。
- 运用正式沟通方式，如会议、报告、提案、通报；
- 运用非正式沟通方式，如咨询、建议与雇员谈话。
- 充当多种角色，如董事长、项目经理、分析员、下属和同事。
- 与系统内各级人士会谈，如个人、群体和各部门的人员；
- 与系统外部人员会谈，如客户、供应商、银行家和其他专业人员。
- 尽力去影响那些你无权支配的人物。
- 搜集或接收信息，分担责任，鼓舞士气，控制管理，实施计划和正视现实。
- 对沟通进行评价。信息符合事实吗？属于建议还是闲聊？
总之，沟通的首要步骤是建立沟通网络，与组织内外取得联系。其次是提高组织活动的影响力和执行力，确保组织的目标、政策、计划顺利地实施。沟通的另一个重要目的是不断地评价和改进沟通效率，使组织问题得到更好的传递和解决。
鉴于良好正常的沟通可以发挥积极的作用，组织需要定期关注自身的沟通活动是否正常、有效。组织沟通检查是指检查沟通政策、沟通网络以及沟通活动的一种方法。这一方法把组织沟通看成实现组织目标的一种手段，而不是为沟通而沟通。
企业组织须对以下四大沟通网络加以检查，以确保各网络的畅通无阻：
- 政策、程序、规则和上下级关系的管理网络或与特定任务有关的网络；
- 解决问题、提出建议等方面的创新活动网络；
- 表扬、赞赏、提升等激励措施以及与企业目标、员工个人需求紧密相联的整合性网络；
- 公司出版物、布告栏和小道消息的新闻性和指导性网络。
历史事实不断证明，企业经营失败往往是由于领导者被唯命是从的员工蒙蔽，从而偏离现实。这些人让领导者只能听到他们喜欢听的东西。组织沟通调查可以帮助管理者找到组织沟通中不循环的部分，打通组织沟通的脉络，提高组织沟通的效率。
良好的组织内部沟通，可以帮助企业顺利度过一些特殊阶段，如企业转型期、裁员时期及制度发生重大变革的时期等等。往往在这些时候，沟通技能的效果在短时间内得以凸显，控制得好，不会造成不良影响反而会增进企业的凝聚力；做得不好，则可能给企业带来沉重的打击（见表0-1）。
表0-1 沟通障碍
★形式：集体参与。
★时间：10分钟。
★材料：无。
★场地：室内。
培训师宣布给大家讲一个故事，让他们仔细听，然后说出感想。故事内容如下：
（1）有一种毛毛虫叫作列队行进的毛毛虫，他们只会盲目跟风，一旦有一只毛毛虫选定了方向，其他的毛毛虫就会紧跟其后，沿着同一条路爬行。
（2）实际上，跟随者的行为已经成了一种非常机械的运动，它们的眼睛半闭着，将周围的世界都挡在了视野之外。所有的思考都是让领头的毛毛虫去做，朝哪个方向走也是让它来决定。其他毛毛虫的行为只是例行公事。
（3）曾经有个科学家做了这样一个实验，诱使领头的毛毛虫围着一个大花盆转圈。其他的毛毛虫紧随其后，形成了一个头尾相连的圆圈，谁是领头者，谁是追随者已经分辨不出来了，道路也变得无始无终。
（4）毛毛虫并没有对这种徒劳无功的行为感到厌烦，相反他们没头没脑地走了几天几夜，最终因为没有进食而变得饥肠辘辘，疲惫不堪地死掉了。
（5）这群完全靠直觉、经验、习俗和传统的毛毛虫，最终劳而无功，因为他们选错了行为方式。
- 让学员们模仿毛毛虫行进的方式，让他们深刻地感受盲目跟随他人的风险。
（1）当你听到这个故事，有什么感想？
（2）在实际工作中，你遇见过这种情况吗？
（3）沟通中人们在哪些方面表现得像毛毛虫？是否有人成为毛毛虫现象的牺牲品？
（4）你怎样防止自己或他人的行为产生毛毛虫那样的行为？
（5）作为员工，你应该如何在沟通中发挥主观能动性？