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如果HRBP对业务有了一定的了解和认知，另一个问题就会随之而来，那就是HRBP做得好不好，到底谁说了算？不少HRBP在业务团队中冲锋陷阵时，感觉自己好像什么都要做，忙得焦头烂额，却不知道重点在哪里。有时HRBP还需要将CoE的各种政策在业务中落地，会遇到业务部门不配合的各种情况。业务部门时常会挑战HRBP的逻辑，觉得HRBP不解决问题还来添乱，没事找事，刷存在感。有时HRBP夹在中间也会感到无奈，也会觉得自己没有价值感。
如何破局？我觉得HRBP首先要明确，自己到底做得好不好，应该主要由业务说了算。因为HRBP本身的定位就是人力资源“业务伙伴”，那么其本职工作就是要了解业务团队的需求和挑战，结合业务需求将业务战略转化为人力资源战略与行动，并持续执行与跟踪，推动业务获得成功。伙伴好不好，当然应该由主要合作方来决定。
那么HRBP如何才能既让业务部门觉得有价值，又能在HR大团队中立足呢？首先HRBP应该要像前一章节说的那样懂些业务。基于对业务的理解，先逐步与业务部门建立良好的信任关系。没有信任作为前提，HRBP什么事情都做不了。有了信任关系之后，HRBP就应该抱着开放的心态，以顾问思维将业务的痛点作为HRBP的工作重点，多从业务的痛点出发，与CoE合作找出解决方案。这样，一切工作就围绕着为业务赋能而展开了。了解了业务情况，HRBP在与CoE探讨的过程中就会更有话语权，及时向CoE反馈那些确实不符合业务实操的做法。HRBP学习了解人力资源管理方法论是必要的，但要做到手中无剑，心中有剑。
例如，对于组织诊断的7S维度，结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观，HRBP不能拿着标准的表格去和业务人员做一本正经的访谈，而是要在与业务团队的日常沟通中自然发现这些问题，这才是高手，才能更容易基于业务需求寻找切入点。如果想硬推HR的某个方法论或工具，基本很难获得业务人员的认可。
当然，为了让CoE能更好地配合，HRBP也要让业务人员看到CoE的价值，可以拉着CoE与业务人员共同探讨，潜移默化地让CoE更能从业务的角度思考问题，更愿意配合HRBP工作。HRBP要与业务人员打配合战，基于对人性的了解，利用中立的优势，成为团队融合的催化剂。HRBP在组织发生变革时，要积极辅助业务人员做好变革管理，稳定人心。HRBP在与业务领导沟通时，应该更多地承担教练的角色，通过合适的问题来引导业务领导找到自己的领导力盲点，润物细无声。HRBP如能做到用人力数据驱动决策，那就更好了。用数据来帮助业务人员产生洞见，更容易推动业务的行动。HRBP如果还能懂点财务，就可以更好地分析人力资源的投资与活动如何与公司的财务绩效相关联，找到HR为业务赋能的关键指标。
把以上这些点融合起来，我们就可以形成HRBP的绩效管理方法。HRBP的绩效评估一定要与业务的成败紧密相连，共担荣辱。我认为HRBP的绩效分数和业务团队有关的部分至少要占60%。和业务团队有关的绩效评估，可以进一步由业务达成结果和团队成长发展两个维度组成，例如各占60%中的一半权重。
由于HRBP的主要职责之一是支持业务部门实现其目标。因此，HRBP的工作绩效与其服务的业务部门的业绩应该有直接关联。将HRBP通过人才吸引、发展和保留策略的成功执行带来的业务增长、利润增长、降本增效等业务达成结果纳入评估体系是合理的。这可以确保 HRBP 的工作与业务目标保持一致，并促使他们更加关注业务的成功。
当然，对于HRBP来说，如果单纯考核业务结果，会过于片面，毕竟业务部门需要对业务结果直接负责。因此，我们还要看HRBP工作的过程，也就是如何支持团队的持续成长与发展。HRBP有一个很重要的角色是经理和员工的支持者与后盾，要为业务部门打造面向未来的人才梯队，同时，也是员工关系的协调与融合者。部门员工的敬业度、保留率、晋升率等指标都可以用于体现HRBP与部门经理在人才成长发展工作上的配合成果。未来在数字化技术的加持下，团队及个人的技能提升也会越来越容易被量化，这些都可以融入HRBP的绩效成果中。还有一部分工作目前很难量化，需要结合业务经理和员工对HRBP提供的服务、支持及整体合作效果的反馈来判断。
针对业务部门经理，可以询问HRBP在部门战略支持和规划、招聘和人才管理、沟通和问题解决、员工关系和文化建设方面做得如何。特别是HRBP在应对业务环境的不断变化带来的各种挑战和不确定性时，是否展现了敏捷性和创新能力等。针对业务部门员工，可以询问HRBP的可及性和响应性如何，以及政策信息传递、个人发展和职业规划、增进团队合作、鼓励开发沟通等方面HRBP做得如何。业务经理和员工的反馈可以提供有关 HRBP 在沟通、合作、解决问题和提供有效解决方案方面的进一步信息。
最后，HRBP在人力资源团队中发挥着桥梁和协调的作用，需要与其他 HR 专业人员合作，推动人力资源战略和政策的实施。评估HRBP在团队内部的贡献可以包括对人力资源政策流程的掌握程度、团队协同能力、经验知识分享等方面。特别是如何提炼业务打拼的经验，持续反馈并与HR各CoE团队共同打造更合理有效的HR管理政策及流程。这一点特别重要，因为只有这样才能确保整个HR团队在人力资源管理能力上的持续提升和经验传承。具体评估模式可以结合HR各CoE团队的反馈来进行。
总结一下，HRBP的绩效评估应该与业务的成败紧密相连，将业务达成结果、团队成长发展、HR内部贡献作为综合评估标准。至于这三部分在HRBP整体绩效中所占的比例，可以因各家公司的管理模式和侧重点不同而异，例如可以是3∶3∶4或4∶3∶3。
通过以上这些评定，我们一方面可以超越传统的HR绩效评估往往侧重于流程执行、政策遵循的做法，避免HR在工作时不注重业务感受，过于以工具方法论为导向，在政策流程执行中为业务带来一些不必要的麻烦和阻碍。另一方面，也能尽量避免对HRBP的绩效评估有时过于主观，没有展现出HRBP应有的职责与贡献的情况。这样，我们就可以更加全面和客观地评价HRBP的工作绩效，取得平衡，激励HRBP更加主动地参与到业务发展中，促进HRBP与业务部门之间的紧密合作，共同推动企业的长期发展。