下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
那么应对未来，绩效管理应该如何进行呢？我有如下几点建议：
为了更有效地赋能业务，人力资源部门需要深入了解未来业务的需求特点，并据此来设计、实施并持续调整绩效管理体系。这就要求HR具备深厚的业务理解能力，始终与业务同频并具备创新和变革能力，以适应不断变化的业务环境。
以往每年设定一次指标，到年终再以年初设置指标的达成率来评估绩效的时代将一去不复返，因为环境变化实在太快了。未来每个人的工作目标一定是会动态变化的。从根本上讲，有效的绩效管理系统需要深刻理解并与业务目标紧密联动，确保评价标准和业务成果高度相关。这就要求企业在设计和实施绩效管理体系时，要有深入的业务洞察力和对组织目标的深刻理解。
绩效管理的一大挑战是如何平衡结果和过程的关注点。不同部门、不同岗位的特性决定了对它们评价的侧重点不同。不同岗位和项目对成果的贡献和评估方式有本质的差异。一些岗位的成果容易量化（如销售额），而另一些则更注重质量和过程（如研发创新）。
绩效管理体系需要反映这一多样性，以确保公平性和激励性。有些角色或任务，其成果较容易量化，适合采用以结果为导向的KPI系统；而对于那些更侧重创新和团队协作的角色或任务，则可能更适合采用OKR来强调目标的达成和过程中的关键成果。这种灵活性要求HR能够根据组织内不同部门的具体情况和外部环境的变化做出适应性调整。
根据岗位特性定制绩效评估模型，为方便量化的岗位设定KPI（关键绩效指标），为需要创新和团队合作的岗位采用OKR（目标与关键成果）。无论是KPI还是OKR，都有确保绩效评估体系同时关注短期成果和长期价值、避免过度强调某一方面而忽视了另一方面的重要性。
不同企业对强制排名的看法也有很多不同，有的实施强制排名，有的则不采取这种做法。强制排名作为一种激励机制，能够在一定程度上增加组织内部的竞争活力，但它并不适用于所有团队或情境。特别是在工作性质差异大、难以公正比较的团队中，强制排名可能导致不健康的竞争、团队分裂，甚至损害员工的士气和团队凝聚力。就拿HR来说，HR团队内部的分工是非常多的，不同的HR的可比性其实是很差的，这时如果要进行强制排名，其实大家都是在博弈，拼命地找一些理由来说某个人不好。这样的强制排名是很伤害团队的，而且每年都要伤害一次。因此，在考虑是否实施强制排名时，HR需要权衡其潜在的利弊，确保任何形式的绩效排名都能公正、合理，且能促进团队的整体发展。
绩效管理不是最终目的，持续提升业务结果才是，而业务结果是由人产生的，因此以绩效管理为契机，展开定期的对话与辅导意义重大。需要通过绩效辅导来认可员工的优势，在员工的弱势方面给予反馈和帮助。这样才能持续有效地打造一个具备战斗力的团队。
绩效管理的根本目的在于促进员工和组织的持续成长与发展。通过定期的绩效反馈会谈，HR和管理者能够及时认可员工的成就，有针对性地在员工的短板上提供具体的反馈和支持。这种持续的沟通和辅导过程有助于员工更好地理解自己的工作表现，明确未来的发展方向，并持续提升自身的工作能力和业务成果。
有效的激励机制是绩效管理体系的重要组成部分，但激励并不仅限于对绩效的直接奖励。公平、透明的奖惩制度能够确保员工的努力和成果得到恰当的认可和回报，从而激发员工的积极性和创造性。奖励机制应关注可量化的业绩成果，同时也要考虑到员工对组织文化、团队合作等方面的非量化贡献的重要性，以确保综合激励体系的公平性和有效性。
HR可以基于以上这些原则持续地创新和优化绩效管理实践，以适应不断变化的业务环境和员工需求。