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随着人力资源数字化的快速更迭，人力资本分析的发展方兴未艾。若是让业内人士回答“怎么做人力资本分析”，恐怕都会不约而同地感叹一声“难！”从事人力资本分析的这几年，我们也面临着一系列类似的灵魂拷问：人力资本分析是否能帮助业务提升？人力资本分析和传统的人力分析有什么区别？应该怎么在我的企业里落地和推广？
带着这些疑问，我们着手翻译本书。
《人力资本分析》是在大量真实且精彩的案例基础之上撰写而成的，它总结了实现卓越人力资本分析所必需的基础、资源，以及如何成就真正的价值。站在微软、奈飞、博世这些先进企业的“肩膀”上，我们或许能够窥见人力资本分析的成功路径。
业务第一：“主动走出去”而不是“原地等待”
事实上，当我们开始思考“人力资本分析是否能帮助业务提升”这个问题，就已经迈出一大步了。
纵观过去几十年，传统的人力分析往往处于一种被动响应的状态。有些分析师在少数高管的指示下搭建了复杂的报表或看板，提供丰富的人力数据指标，以满足高管看数据的需求，但分析的切入点仍然是人力资源视角，数据源也往往仅限于人力资源模块。
人力资源正在一步步向业务贴近，人力资本分析也需要“主动走出去”，从业务问题出发。人力资源行业从传统的“六大模块”职能型模式，发展到如今的“三支柱”业务战略型模式，HRBP（human resource business partner，人力资源业务合作伙伴）得到广泛认可的一大原因就是更加贴近业务；而人力资本分析，比起传统的人力分析职能，更应该被称为PABP（people analytic business partner，人力分析业务伙伴），即真正贴近业务的人力资本分析伙伴。
主动走出去！试着在每一次收到数据需求时，主动了解背后的业务问题；试着在搭建每一个数据指标时，主动探索它与业务指标的关系。我们不应止步于回答“离职率是多少”“哪些因素影响了离职率”，还要去探索“员工离职会如何影响我的业务绩效”“哪些人力因素会影响我的业绩产出”。同时，我们也应该主动去了解管理者当前面临的业务问题，持续探索人力数据与业务问题之间的关系。
我们在本书中将反复看到作者对业务价值的强调，学到非常多有效的分析框架与工具，它们帮助我们拆解业务问题、落地分析项目，让我们主动走出去与业务站在一起。
以人为本：从人到技术，再回到人
人力资源工作往往关系到每一个真实的人。在很多人力工作中，我们需要与普通员工、各级管理者、利益相关者打交道，许多沟通、调研、链接都建立在“人”与“人”的关系里。技术的发展将其中的一些“人际互动”转换为“人机互动”，让我们的人力资源系统少了些“人情味”，人力资源似乎也在失去应有的人性关怀。
但我们应该清楚地知道，发展技术并不代表将技术背后的工具理性作为最终的目的地。技术能够提升分析效率和质量，但最终还是为了增强我们对“人”的理解和支持，帮助我们找到兼具规模化和个性化的组织管理方式。
在本书中，我们将看到技术如何帮助分析师更加深入地分析员工行为、调研背后需求、发现潜在问题。例如，通过追踪分析员工的工作行为数据，我们能够理解背后的工作模式与原因，从而设计更适合的工作环境。同时，通过从员工入职到试用、转正、培养、晋升，再到调动、离职全生命周期每个节点的系统触达与数据留存，我们能够深入探查企业选用育留的有效性、晋升政策的公平性、流程交互的便捷性，从而进行最大限度的优化与提升。这不仅仅是对数据和技术的利用，更是对“人”的关注与投资。
同时，技术还能帮助我们以更加个性化的方式与员工互动。例如，荷兰银行通过技术持续不断地收集和倾听员工反馈，为员工提供更加友好的工作体验；巴西银行和微软借助算法为员工提供定制化的职业发展路径和学习资源，建立更加个性化的继任计划。通过这种方式，技术实际上是在帮助我们回归到关注每个真实的人。
从人到技术，再回到人，人力资本分析不仅仅服务于高管团队，服务于业务管理者，更是服务于每个员工个体。
语言转换：对话能力和技术水平同等重要
一个好的数据分析师，在掌握一系列数据处理、统计原理、分析模型之外，更重要的一项技能是：学会用数据讲故事。作为一名需要与业务伙伴深度合作的PABP，我们与业务管理者站在同一视角、用业务语言进行对话的能力，与我们的技术水平同等重要。
在人力资本分析的工作链中，语言转换能力在以下三个关键环节必不可少：
1.将业务问题转换为数据问题。在与业务管理者的沟通中探询“面临的业务问题是什么”，理解业务方的“期望和目标是什么”；同时调用自己的数据专业知识，清楚地表达自己的想法和技术所需的支持，在双向沟通中达成目标一致。
2.将分析语言转换为业务语言。技术背景出身的分析师，往往会不自觉地使用技术语言体系。在过去几年的工作中，我们写的分析报告经常会被提醒：结论再清晰一些，语言再简单一些，尤其是不能使用过多的统计学“黑话”。业务管理者并不希望花太多时间来了解数据抽样过程、假设验证和统计模型，他们需要的是直截了当的结论，尤其是与业务价值相关的结论。
3.将数据与业务的共识转换为实际行动和产品。如果说前两个环节需要的是业务语言和分析语言，这个环节需要的则是产品语言。这一步影响的是人力资本分析价值的分享、推广和规模化应用，是扩大人力资本分析影响力最关键的环节之一。当我们能够从多重语言视角来推销自己的解决方案，并形成真正的行动和促使产品落地时，我们的价值将更容易获得认可。
作为从事人力资本分析仅六年的年轻从业者，我们有很长的路要走。这本及时且实用的操作手册，为我们提供了宝贵的经验指导。我们由衷希望读者也能够从本书中获得启发，找到适合自己的方法和策略，推动人力资本分析在自己组织中的持续发展，在如今复杂多变的商业环境中为企业找到新的增长点和解决方案！
曾巧玲 刘素池
首席人力资源官的观点
在本书讨论的众多公司中，微软
无疑是一个杰出的例子。微软是将人力资本分析和洞察浸润到公司运营与战略中的最佳范例之一。通过分析工作，人力资源部门成功为员工和企业释放了价值。本书第二部分的技术维度详细介绍了对微软人力资本分析方法的案例研究。我们对微软的首席人力资源官凯瑟琳·霍根
（Kathleen Hogan）表示深深的感谢，她在我们的研究中慷慨地分享了她的见解：
作为人力资源部门，我们的使命是赋能那些为全球发展而努力的人们。为了支撑我们的使命，倾听员工的声音至关重要。微软每年都会分析至少100万条员工评论。我们使用数据来获取背景信息，推动对组织内部趋势的理解，并最终提供有助于我们做出明智决策的见解。人们常说“人才是企业最重要的资产”，在微软，这一点绝对成立。因此，我们的人才决策对于我们的业务而言，有着非常独特的影响。
人力资本分析在企业的许多领域都能提供深层价值，包括降低员工流失率、改善多样性或优化招聘渠道等显而易见的方面。招聘领域就是其中一个将数据作为撬动点的例子。过去，我们主要关注一些顶尖学校
的计算机科学人才。工程部门负责人和招聘经理将这些学校视为我们能否获得最优秀计算机科学人才的指标。然而，通过分析入职后两年的数据，我们发现许多其他学校也能培养出同样成功的员工。我们把这些数据分享给了首席执行官和高管团队，并一致决定扩大我们的招聘学校范围。这不仅为我们提供了更多的人才选择，还使得我们的人才库更加多样化。
在员工体验方面，我们也利用数据来更好地理解对每位员工职业发展至关重要的时刻，并在新员工入职方面进行了具体分析，以识别我们可以着重关注和改进的地方，确保员工从第一天起就能高效工作。此外，我们在员工福利这一重要主题上也看到了许多运用数据和分析的机会。研究可能影响工作与生活平衡满意度的行为只是一个开始。与之相关的是，我们把员工和管理者自己的数据授权给他们。我们把这些洞察放在他们触手可及的地方，让他们了解哪些行为能够创造团队与同事间的积极体验，自我纠正不够有效的行为，并不断强化那些已经被验证效果不错的行为。
在一些看似不太瞩目的领域，人力资本分析实际上正在发挥重要作用，不仅能够提高生产率，还能增强管理效能。在与销售组织的合作中，微软的人力资源业务洞察团队识别出了一些行为能够提高专业销售人员的生产力，从而带来更好的销售成果。
人力资本分析不仅对内部重要，对我们的外部客户同样重要。通过劳动力分析，我们让客户（如领英、Glint、Power BI和微软云）更能够拥抱人力资本分析，并从理解劳动力的价值中获益。在与外部客户交流时，我们发现向他们解释这些技术是如何帮助我们在内部创造价值的会非常有帮助。
与许多公司和内部职能一样，随着数字化转型，人力资源正在经历一场复兴。随着公司采用越来越多的数字系统，我们获得了越来越多的数据。我认为这是一个激动人心的时代的开端，人力资源领导者将扮演更为重要的战略角色，能够利用更多的实证数据来支持绩效、人才管理、敏捷性、员工体验和生产力等方面的决策。
这将改变企业的发展历程，引领其走向卓越。
凯瑟琳·霍根
微软首席人力资源官