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在本章，我们将探讨让人力资本分析能够忠于其使命的坚实基础，这个基础包括稳健的结构、高水平的标准、积极参与的团队等。
探索……
●为什么企业战略是人力资本分析的基础；
●为什么打造品牌和使命如此重要；
●如何构建监督、问责与赋能机制。
这些洞察来自……
●诺华（Novartis），关于让人力资本分析与企业战略保持一致；
●天宝（Trimble，Inc.），关于打造人力资本分析品牌以增强信赖；
●劳埃德银行集团（Lloyds Banking Group），关于建立人力资本分析的道德标准。
治理
作为九大维度之一，治理涵盖了人力资本分析“运行”的机制、过程和程序。治理为所有分析工作提供基础支撑，保证由对的人来为工作指明方向，保障数据和项目的结构与监督得以实施与执行，并确保风险得到适当的管理。
人力资本分析需要依托健全的治理体系，来落实问责、职责、透明和协作等原则。它立足于以下几个方面：让人力资本分析与企业战略保持一致，为人力资本分析打造品牌和使命，构建监督、问责与赋能机制，以及最终建立一个强大的运营模型。这里主要探讨前三个方面。
本部分的技能维度将讨论运营模型，详细分析团队的最佳组织和运作方式。而在本部分的业务成果维度，我们将在人力资本分析价值链的背景下阐述运营模型。
令人遗憾的是，人们对人力资本分析的治理议题常常缺乏热情，甚至持怀疑态度。对于人力资源高管或者人力资本分析专家而言，他们也鲜有人真正愿意投入时间、砸入真金白银来构建强大的人力资本分析治理体系。事实上，我们还时常听到这样的声音：“我们不需要更多的指导委员会！”或是“你确定我们需要花时间做治理吗？我们知道在有需要的时候应该去找谁！”然而，我们的研究表明，这种立场的问题在于，当人力资本分析团队需要争取“对”的人参与进来时，往往为时已晚。
基于我们的经验，极少有人力资源高管愿意花钱为人力资本分析构造一个良好的治理体系。正如我们将在本部分的数据维度看到的，高管更倾向于心甘情愿地投入数百万美元采购一个核心人事系统（core HR platform）
，他们深信这能够解决所有的分析问题。但是，想要为合理、敏捷、动态的治理争取投资，即使只是成本的一小部分，也会面临很大的挑战。
治理往往是区分良好和卓越工作的决定性因素。它也可以塑造一项工作的声誉，区分其是可信的还是不可信的。这也是为什么治理是所有成功企业的基本要素。事实上，治理是一个已经在企业界延续了数百年的议题。以下是近年来对企业治理的四个定义：
企业治理是指企业的控制和经营所依赖的一些机制、流程和关系的集合（Shailer，2004）。
治理结构和准则明确了企业内不同参与者之间的权利和责任分配，以及企业事务决策的规则和程序（Lin，2011）。
企业治理是一套在企业的股东、董事会和管理层之间分配职责和权威的体系。公认的准则有助于推动企业治理的进步，提升美国上市公司在全球市场中的竞争力，同时创造就业机会并推动经济增长（SHRM，2016）。
优秀的企业治理是指有效地监督公司的管理活动，以维护公司的信誉，落实更加公开和严格的流程，并确保合法合规。其终极目标应该是促进与所有利益相关者，包括股东和员工的良好关系（CIPD，2020）。
结合我们的经验和九大维度，我们建议对人力资本分析治理的最佳定义是：公司对人力资本分析的风险进行管理和运营的一套机制、流程和程序。
治理是所有分析工作的支柱，能够确保良好的标准和角色定位。它能让“对”的人做正确的事，为数据管理提供结构和监督，并明确和恰当地进行相关风险的管理。
在没有治理的情况下，分析工作容易失焦，进行不必要工作的风险增加，所产生的价值相应较低。在最糟糕的情况下，治理不善会增加产生负面公众舆论的风险，提高声誉受损的可能性。甚至在极端的情况下，可能导致高额罚款，例如那些因不遵守欧盟《通用数据保护条例》（GDPR）
而被处以高达公司全球年收入4%的罚款（IT Governance Privacy Team，2020）；再如H&M的案例，H&M因监控员工而被处以3 530万欧元的罚款（BBC News，2020）。
图1表明了为什么要实施人力资本分析治理。
图1 为什么要实施人力资本分析治理
我们注意到，缺乏有效的治理体系时，决策往往受最高领导层意见（HIPPO原则）
或“会哭的孩子有奶吃”的影响。在缺少基于明确标准的优先级的情况下，团队可能会在宠物项目（Pet Projects）
或价值低的项目（Trivial Endeavours）上耗费精力（见本部分方法论维度），对不同观点的支持程度差异巨大，同时分析假设也可能因利益相关者改变主意而变化。
在本章的后面部分，我们探讨人力资本分析治理的三种类型：
●让人力资本分析与企业战略保持一致；
●为人力资本分析打造品牌和使命；
●构建监督、问责与赋能机制。
在为本书开展的调研过程中，我们常常从人力资本分析领导者那里听到以下表述。这些表述暗示着他们缺乏焦点和方向：
●人力资源领导团队对人力资本分析的优先级没有达成共识。
●我应该从事哪个“快速取胜”的项目？
●我想为我的团队招募一名新成员，但我不确定应该在哪个国家招聘。
●我希望对“数据报告团队”的角色和职责产生影响，但他们并不向我汇报。
●我如何为分析工作争取更多的资源投入？
●我如何证明分析工作的价值？
当更为深入地讨论这些话题时，很明显这些问题背后其实隐藏着更深层的问题，例如使命不清晰、优先事项之间存在冲突或重叠，以及一种不足感等。
在与一些团队合作时，我们发现如果有几项措施能执行妥当，就可以扭转这种局面。每一项行动其实都相对简单易行，但这些问题被忽视的时间太长了。在这些公司里，我们注意到人力资源部的负责人往往太忙于“执行”，而没有“思考”——尤其是在人力资本分析方面。
对于此类公司，我们建议采取以下行动：
●会见各个利益相关者，了解业务的挑战和最重要的议题（见本部分的利益相关者管理维度）；
●将人力资本分析的使命与企业战略对齐；
●实事求是地认识到能实现哪些目标；
●建立有效的优先级排序（见本部分的方法论维度）。
下面的案例研究描述了这些行动如何付诸实践——诺华：从战略出发。新上任的人力资本分析领导者从设立一个明确的目标开始：确保团队所做的每项工作都与企业战略对齐。该案例的核心经验是：当你使人力资本分析工作与业务战略对齐时，好事必然会发生。
自2018年担任首席执行官以来，瓦桑特·纳拉西姆汉（Vasant Narasimhan）博士领导了诺华
的战略和文化转型，将诺华塑造成一个由先进治疗平台和数据科学共同驱动的全球顶尖医药公司。
瓦桑特上任伊始的第一个动作，就是将公司战略的重点调整为五个（见图2）。
图2 诺华的五个战略重点
资料来源：诺华公司（2021年），经诺华公司授权转载，2021年4月。
2018年11月，我们第一次同诺华的人力与组织（People & Organization，P&O）团队会面。令我们印象深刻的是，他们从未使用过“人力资源”一词——它过去是“P&O”，现在是未来也很可能仍是“P&O”。就如同诺华将“以正确的名字命名事物是智慧的开始”
这句古老的格言
铭记于心一样：公司拥有非常浓厚的“行动”文化，以至于组织内部的语言都与其工作内容相契合。鉴于这种特殊的语言用法已经深入人心，我们很想了解第四项战略重点“做大做强数据和数字化”是什么意思。人力资本分析如何快速“做大做强”？
令我们惊叹的是，首席人力与组织官史蒂文·贝尔特（Steven Baert）致力于培养一种分析型思维模式，以推动企业文化、绩效评估等方面的组织变革。
这一点在2019年初我们与特里普蒂·贾（Tripti Jha）的会面中被进一步强调，她是首席人才与人事解决方案官。针对“做大做强数据和数字化”这一战略重点，特里普蒂向我们解释了他们是如何在P&O部门付诸实践的。“人力资本分析需要给出有助于P&O决策和提升成果质量的洞察。这段历程的第一步是聘请一位雄心勃勃的人力资本分析领导者，为组织带来正确的分析型思维模式，并能够充分理解组织的各种信息。我有信心这将在春天实现。”果不其然，阿希什·潘特（Ashish Pant）于2019年4月被任命为全球人力资本分析负责人。
阿希什迅速投入行动。他从带领一个五人小团队开始，在最初的两个月里，他们集中精力制订了一项从2019年至2022年的三阶段计划（见图3），这项计划旨在建立一套流程和分析方法，并与瓦桑特为诺华确立的五大战略重点相呼应。
图3 诺华人力资本分析的三阶段计划（2019—2022年）
资料来源：经诺华公司授权转载，2021年4月。
到2019年11月，第一阶段已接近尾声，我们认识到了阿希什提出了多少规划。我们在荷兰的一次活动中见到了他，那个寒冷的冬季夜晚，我们对他的性格和行动有了深刻的理解。那是在阿姆斯特丹运河的一艘船上，我们感受到了阿希什对人力资本分析的热忱。“整个人力资源部的公司数据是支离破碎的，”他一边品尝着美食一边说道，“在人力资源部门，我们正在协调人力资本分析团队的人力数据所有权，同时制定一套完整的数据战略。下一步是将数据战略紧密融入分析解决方案的设计。”我们惊叹于这些规划居然如此清晰，也为P&O的战略与业务结合得如此紧密而感到震撼。
到了2020年中期（第二阶段），可以明显看到诺华的人力资本分析规划多管齐下，且都与整体战略紧密相关。当阿希什着手制定一套完整的P&O数据战略时，也花了不少时间通过一系列培训来赋能P&O使用数据。与此同时，关于学习、奖励和人才管理、组织发展等方面的企业分析解决方案（在第一阶段已构想好）已经被开发出来，并在组织中推行，形成了诺华人力资本分析专家中心（Centre of Excellence，CoE）的核心。
在我们撰写本案例研究时，阿希什的工作已基本接近第二阶段的尾声。他渴望反思并分享他迄今为止在这一历程中的经验心得。如图4所示，自从三阶段计划启动以来，阿希什的团队规模已经扩大了五倍以上。“汇聚一群数据和分析专家以及真正信奉利用人力数据来解决公司挑战的业务合作伙伴，创建一支由他们组成的杰出团队，这是过去18个月里最重要的事情。如果没有他们，我们就永远无法完全释放人力数据的业务价值。”
图4 诺华人力资本分析团队的规模增长
资料来源：经诺华公司授权转载，2021年4月。
有趣的是，阿希什补充说，他的团队成员由具备数据科学和人力资源技能的人组成。“我个人认为，有人力资源教育背景的数据专家在人力资本分析工作中可以产生更大的影响。有时比起聘用人力资源专家，再教授他们统计学知识、培养他们理解人力资本分析是什么，直接聘用数据专家更有成效。”
2021年初，诺华的人力资本分析历程迈入第三阶段（见图3）。阿希什察觉到，团队的工作重点正在向规模化扩展和增长转移，目标是实现规模、能力和产能等全方面的提升。团队内部已经制定并开始执行我们在船上探讨过的P&O数据战略。在更广泛的业务中，团队的重点是为薪酬公平、学习培训、文化测量等方面的挑战提供CoE解决方案，并将这些解决方案规模化扩展至10万多名员工。阿希什预计这将在未来几年推动团队进一步发展，将人力资本分析和数据整合为P&O组织的重要部门，并打造出全球最大的人力资本分析团队之一。
但问题是，这样的战略能带来影响吗？阿希什对此深思熟虑，并反思道：“2020年的一项重要目标是促进P&O内部分析型思维模式的发展，并帮助他们在保障个人数据隐私的同时重视汇总型人力数据的价值。而真正的目标，是通过产品化的解决方案来传递价值——但如果我们没有引导P&O形成分析文化，这样的目标是不可能实现的。”因此，在第三阶段，阿希什的一项工作重点是，在P&O建立一个用户社区，让大家能够在这里探究潜在的商业问题，并思考如何利用数据解决这些问题。
将人力资本分析产品化，即提升它的实用性，尤其是业务方面的实用性，意味着分析团队可以直接与业务的利益相关者商讨他们面临的人力挑战，并用一种所有部门都能理解的语言来诊断这些问题。这种语言就是数据——同样地，与公司五大战略中的第四个战略（见图2）相契合。展望未来，这将帮助诺华在增长道路上把P&O与其他组织目标更好地结合起来。
“我们正在计划构建一种本地客户模式，让我们在2020年研发的产品能够无缝嵌入到业务当中。但这需要各区域的支持！”此外，阿什解释说，这需要快速地展开概念验证（proofs of concept，PoC）
，以提高大家的认可程度。“完整推行我们的数据战略，是拼图的最后一步。届时，我们能够将人力数据与公司的其他所有数据整合起来。这将是人力资本分析与整个诺华的业务真正保持一致的时刻。”
回顾过去两年，以及我们与史蒂文、特里普蒂和阿希什的谈话，我们不断惊叹于诺华清晰的愿景、与业务战略对齐和有条不紊的执行方法，这些举措确保了人力资本分析的运营活动与五大战略重点环环相扣。
将企业战略明确整合到人力资本分析职能中，是我们在这个领域看到的最显著的例子之一：以产品化和价值为核心，人力资本分析团队正在迅速壮大。诺华的P&O团队将真正“做大做强数据和数字化”。
关键提示
要么做大做强，要么卷铺盖回家！
在各种规模和各个行业的领先的人力资本分析团队中，我们观察到一个普遍的商业实践趋势：为人力资本分析制定愿景或使命、打造品牌形象。
关于如何撰写愿景或使命声明，《HR的分析力：人力资源数据分析实践指南》（Guenole，Ferrar and Feinzig，2017）已进行过详尽探讨，我们不再赘述。但是，有一点值得再次强调：撰写愿景或使命声明并没有一个可以简单套用的公式，不过它们都应该充分反映各方利益相关者所关注的重点。
确定团队目标时，需要考虑的要素包括以下四项：
●志向：用一份声明或简短的文件来阐明人力资本分析的志向。这从本质上确定了团队的目标和渴望。
●原则：拟定简洁明了的原则来指导团队。这个话题将在后面的案例研究“天宝——信誉始于清晰的品牌”中详细讨论，其中包括人力资本分析负责人所采用的一些原则示例。
●使命：制定一份简短的声明，来描述人力资本分析部门打算实现什么。例如，苏库·马里亚潘（Suku Mariappan）提出天宝公司的人力资本分析使命是“为了让企业变得更好，我们必须在每时每刻都解决业务问题”。
●品牌：创建一个有辨识度的符号、图标或标志，来区分人力资本分析职能，标志其存在性。这将让人力资本分析团队在各个利益相关者和受众群体中更有存在感、更加为人所知。
这些话题会贯穿全书，以不同的方式、在特定的语境下出现。但领先的人力资本分析团队与其他人力资本分析团队的一大区别在于，领先的人力资本分析团队拥有以上的部分甚至是全部要素。
现在，我们将进入案例研究“天宝——信誉始于清晰的品牌”。该案例的核心经验是：将高质量和可靠性注入人力资本分析的各项活动，并始终保持对业务挑战的关注。这样做将塑造你的人力资本分析品牌形象，并明确你的人力资本分析使命。
苏库·马里亚潘是天宝
的全球人力资源技术与人力资本分析副总裁。自2016年公司设立人力资本分析团队以来，天宝的人力资本分析团队已经在公司内部打造了一个强大的品牌——甚至拥有自己的标志，这个标志被用作一种质量标记，表示这些工作产出已经过天宝人力资本分析团队的审核与验证。
该品牌遵循以下三个指导原则：
1.聚焦于问题的解答和关键业务难题的解决，而非过度关注指标、报表和仪表盘。
2.明确且透明地指出数据中的弱点和假设。
3.过早或轻率地与不适当的人共享数据和洞察，会损害信任。
苏库有一个明确的理论：坚守这三项原则能够提升人力资本分析的信誉。而当信誉度足够高时，洞察到的结论就能得以实施，并带来更高的商业影响。
苏库的方法得到了多方支持，包括一位对分析工作全力投入的首席人力资源官的支持，一个强大且可信赖的品牌的支持，以及共同关注业务问题的共识的支持。
首要步骤是赢得他上级的支持，也就是高级副总裁兼首席人力资源官迈克·斯卡帕（Mike Scarpa）的支持。“这正是我们想要将人力资源作为一项职能来运作的方式，”迈克说，“在我与同事或董事会（董事）交谈时，提供论据是至关重要的，这样才能够更为顺利地做出决策。如果数据显示的结论是确凿且可信的，那么我们将会做出更好的决策。正如一句老话所说：‘数据承载信任’
。”
苏库也赞同此观点：“首席人力资源官对于数据驱动人力资源的愿景和投入，对人力资本分析的长期成功而言至关重要。”
第二个步骤是为人力资本分析打造一个强大的品牌。这个品牌的创建，旨在围绕真正的重大业务问题，提供高度可信赖的洞察见解。“最为重要的是，我们基于可信赖的分析构建了这个品牌，”苏库回忆道，“我们从未真正感觉到有某个时刻标志着我们已经‘达成了目标’。这更像是一个持续不断的旅程，我们通过提供可信赖的事实和见解，一小步一小步地构建人力资本分析的品牌。”
这个品牌已经成为品质和可靠的代名词，苏库甚至为天宝的人力资本分析团队设计了一个标志（见图5），随着时间的推移，这个标志也经历过多次演变。迈克对此非常认可：“品牌的一部分就是通过使用标志来实现它的可视化。”
图5 天宝的人力资本分析标志
资料来源：经天宝公司授权转载，2020年8月。
这个标志是交付给利益相关者的所有人力资本分析工作的一个“认可的红章”。凡是这个标志出现的地方，接收方就能知道这项工作是可靠的、优质的且值得信赖的。这就是品牌效应的力量！
迈克确认道：“每当利益相关者看到没有盖上这个章的人力资本分析或洞察结论时，他们便会请求人力资本分析团队来验证这些发现和洞察。甚至是财务团队的成员，也会来找我们验证数据和洞察。”
最后一步，人力资本分析团队始终聚焦于关键问题。最初，他们关注“员工为什么离职”这类能够快速解答的问题。但随着时间的推移和势头的累积，他们开始关注更为复杂的议题，例如怎样通过绩效管理来提升业务表现。
关注的重点始终是那些能产生业务影响的议题。
首要任务则是始终选择正确的分析方法——有时候，为了产出高质量的分析结果，简单的分析甚至可能优于复杂的分析。正如苏库解释的：“相较于在错误的问题上使用高级分析，在正确的业务问题上进行一般的或简单的统计分析，成功的概率反而更大。”
随着品牌的建立，以及每一次成功的交付促使信誉度逐步提高，苏库及其团队也在持续改进，并为他们的工作争取更多的认可。2017年，人力资本分析小组作为一个可靠的团队开始冒头；而到了2018年，他们已经因快速响应和信誉度高而获得了组织的内部认可。
正是在这一时期，他们开始探讨绩效管理对业务结果的影响。
与许多其他组织一样，天宝摒弃了传统的绩效管理方法。就像迈克所描述的，“我们彻底颠覆了它！”然而，与许多组织不同的是，天宝利用人力资本分析验证了这种新方法的转变，并持续通过数据来协助管理者提升员工个体和团队的绩效表现。
2017年，天宝初次推出了“T-Time”。“T-Time”是指天宝的管理者和员工之间每个季度进行一次的讨论，每次讨论都有相应的主题，如图6所示。
2017年底，苏库和他的团队开始展示出出色的洞察能力。在研究T-Time对员工流失和敬业度的影响时，团队发现如果员工一年中没有或只有一次T-Time的话，员工流失率会上升或者与前几年持平。然而，当员工每年至少参与两次T-Time时，员工流失率会明显改善。而当每年的T-Time参与次数提升到四次时，员工流失率几乎为零。
图6 天宝的T-Time季度会议主题
资料来源：经天宝公司授权转载，2020年8月。
管理者提出，T-Time和员工流失之间确实存在相关性，尽管并不一定是因果关系。人力资本分析团队从近期推出的季度脉冲调查（pulse survey）中分析出了更多的信息——这种调查与传统的年度敬业度调查有所不同。由于脉冲调查专门调研了与T-Time相关的问题，并且员工敬业度已经被广泛认为与业务表现有因果关系，因此苏库现在可以正确地将T-Time与业务成果关联起来。
到了2019年，天宝的人力资本分析团队已经证明，员工流失率随着员工定期参与季度T-Time次数的提升而持续下降——与完全未参与T-Time的员工相比，参与过T-Time的员工的流失率下到1/5。全员参与T-Time，促使员工净推荐值（eNPS）上升了300%。这种影响如此深远，全球人才管理副总裁金·肖米隆（Kim Chaumillon）在DisruptHR活动（2019年）上回顾时说道：“员工敬业度和流失率的数据是如此有说服力，以至于在我的职业生涯中第一次见到由业务高管来推动人力资源项目。”
这些结果改变了管理者的行为和员工的期望。有效的员工敬业度不仅有利于提高员工保留率，也有助于推动业务成果的提升。苏库为他和他的团队所带来的影响而感到非常自豪。
迈克也对这项工作非常满意，尤其是对苏库更为满意。“他简直是个摇滚明星！担任人力资本分析角色的人至关重要，他们需要天生的好奇心，热爱数据并且能够理解业务。你需要高质量的工作成果。而人力资本分析的使命应该是，每时每刻都能解决业务问题——以助力企业变得更好。”
关键提示
为人力资本分析打造内部品牌。
我们探讨了如何将人力资本分析团队的工作与公司战略相结合，以及如何打造人力资本分析的使命和品牌。具体的实施方法，例如引入利益相关者、确定优先级等，将在本部分的方法论维度和利益相关者管理维度详细阐述。
完成上述步骤后，就到了“撸起袖子”的实践阶段，需要建立可重复的、动态的、敏捷的治理实践。简而言之，谁能在执行层面帮助人力资本分析“朝着正确的方向前进”？为此，我们提供了六种可选的治理模式。其中的五种分别是：
●与人力数据和分析相关的伦理与隐私问题；
●衡量人力资本分析项目投资回报率（ROI）的财务模型；
●对人力数据的监管；
●对人力资本分析工作和项目的优先级排序；
●确保人力资本分析团队成功的运营模型。
第六种治理模式称为“人力资本分析委员会”。可以将它看作一个高级指导小组，能够以敏捷或正式的方式召开会议，为人力资本分析职能提供明确的方向和支持。它可以与上述五种模式中的任何一项相结合。事实上，人力资本分析委员会可以统筹所有的活动和治理职责，集结到一个统一的小组中。治理的六种模式见图7。
图7 治理的六种模式
就这六种治理模式而言，我们将在本部分的数据维度详细探讨数据监管，在方法论维度探讨项目优先级排序。此外，我们还将在业务成果维度介绍人力资本分析价值链运营模型，在技能维度介绍人力资本分析团队的管理结构。本章将集中讨论上述治理模式中的其余三种：人力资本分析委员会、财务模型，以及伦理与隐私。
人力资本分析委员会
人力资本分析委员会需要对人力资本分析职能的治理模式和架构进行监督，并确保其使命、目标和工作得以实现。这个委员会并不是要取代组织的正式管理结构，因为后者是绩效管理和日常工作指导与辅导所必需的管理结构。
相反，与公司董事会扮演的角色类似，人力资本分析委员会负责协助人力资本分析的战略与工作。同时，它还应该以一种全局视角审视整个人力资本分析职能，并确保人力资本分析团队能够在整个组织层面产出价值。
一个高效的人力资本分析委员会需要积极参与并对业务目标、愿景、使命、风险和职责等承担责任。
人力资本分析委员会一般由几名成员组成，理想的组合应包括业务高管、职能部门高管，以及人力资源负责人。图8展示了我们推荐的组成结构。我们建议，人力资本分析团队的负责人应该担任此委员会的主席和引导者。
图8 人力资本分析委员会
财务模型
卓越治理的关键在于要能够衡量业务价值。虽然并不是必须要立刻设立一个正式的委员会来负责这方面的工作，但确实应当在财务部门与人力资本分析团队之间建立双方的合作关系。
这种合作目标在于确立一种衡量业务价值的方法和共识，以便确定每项人力资本分析项目的成果及其投资回报率（return on investment，ROI）。关于与财务部门合作的更多信息，请参见本部分的业务成果维度。
伦理与隐私委员会
伦理与隐私委员会负责维护隐私、合规和伦理方面的高标准，它管理与数据隐私相关的事务，并对人力资本分析职能所关注的各类项目中的伦理与道德问题进行监督。
良好的治理也需要考虑公司的价值观，因为伦理与隐私问题会危及81%的人力资本分析项目（Green，2018）。此外，以信任为基石的坚固结构，能够确保工作在整个组织内实现最大范围的参与度与影响力，并在总体上改善业务部门的态度（Petersen，2020）。
图9展示了伦理与隐私委员会的典型构成。尽管看上去非常正式，但委员会的实际运作可以非常灵活。伦理与隐私委员会的一项核心任务是，为组织提供指导原则，保证组织明智、合乎伦理地使用人力数据。因为本部分的利益相关者管理维度所强调的“公平等价交换”原则，这一点尤为重要。
正如《哈佛商业评论》2020年的一篇文章所讨论的，仅仅寄希望于在公司开始考虑进行人力资本分析工作时才将伦理置于首位，是远远不够的。更为重要的是建立起员工对人力数据使用的信任，并直面伦理和隐私问题，在数据使用方面做到公开透明（Chamorro-Premuzic and Bailie，2020）。
图9 伦理与隐私委员会
伦理章程就是降低人力数据使用风险的一种应对机制。在研究过程中，我们发现只有不到1/4的公司为人力资本分析制定了伦理章程或其他相似的机制。而那些设有此类章程的公司，通常其人力资本分析团队都表现出色，不仅能为企业创造价值，还能为员工提供福利回报，以实现公平价值交换。
案例研究“劳埃德银行集团——伦理之重”描述了劳埃德银行集团如何实施伦理章程，并处理其他相关议题的过程。该案例的核心经验是：如果没有内嵌的伦理实践，人力资本分析将毫无意义！
“伦理是一种运营方式，”劳埃德银行集团
的人事洞察与成本管理总监安迪·帕普沃思（Andy Papworth）如此说道，“它也是一种哲学，充分反映着一个组织的特性。我们认为，它的意义远远超越合规要求和法律规定。”
对于金融服务业来说，过去十年是非常艰难的，因为它不仅需要从2008年金融危机和PPI保险产品
的不当销售中恢复过来（Treanor，2016），还要努力实现业务的稳定。
在安东尼奥·奥尔塔-奥索里奥（António Horta-Osório，自2011年起担任首席执行官）的领导下，劳埃德银行集团稳稳地渡过了金融危机，其过程被详细地记录下来（Dunkley and Jenkins，2017）。金融危机爆发后，政府出售了持有的银行最后一批股份，这使劳埃德银行集团恢复了完全的私有制。此外，劳埃德银行集团还对PPI问题做出回应，并早于其他英国贷款机构支付了赔偿。
劳埃德银行集团处理复杂金融问题的迅速和果断，为伦理规范成为劳埃德银行企业文化的一部分奠定了基础。在这种浓厚的文化氛围中，安迪与他的上级——劳动力战略规划与分析主管贾斯廷·汤普森（Justine Thompson），共同负责在人力资本分析领域进行伦理实践。安迪在劳埃德银行集团担任过多个运营和高管职务，长期的职业生涯使他深刻地认识到公司对伦理实践和行为规范的重视程度。
“我们不想仅仅把人力资本分析的伦理规范简化为一项‘打勾’的流程。”安迪和贾斯廷在伦敦总部与我们喝咖啡时这样说道。受到其他公司在人力资本分析领域构建伦理规范的启发，劳埃德银行集团的人力资本分析团队在他们的领导下，为银行制定了一套体系。“我们回顾了银行的责任准则
，来了解劳埃德银行集团到底最看重哪些价值。这是至关重要的一步。然后，我们认为有必要检验所有人力资本分析和成本管理工作中的伦理实践，因此我们邀请了同事，来共同参与制定相关的原则和框架。”
考虑到人力资源业务合作伙伴（HRBP）在人力资本分析中的关键作用，我们通过一系列焦点小组、一对一访谈和讨论论坛等，探询了他们在人力数据管理方面的思考和经验。通过同日常与同事和经理互动较多的众多HRBP的沟通，团队很快就了解了什么是重要的，什么是不重要的。
贾斯廷解释说：“我们选定了一些在HRBP群体中的人力资本分析支持者，让他们以迭代方式验证不同的想法。这样一来，这些优秀的HRBP在我们的人力资源同事中建立了信任，随后又反过来成为我们人力资本分析的宣传大使和‘客户’。”
在人力资本分析伦理章程的制定和成型过程中，团队始终让它简明易懂——不希望它变成一份复杂的文件或一连串流程。他们希望这个伦理章程能够成为实际工作中的参考文件。其中作为文件要素之一的指导原则部分，如图10所示。
这份伦理章程旨在帮助人力资本分析团队在使用与人力相关的数据时，以一种让员工感到安全且权益受到保障的方式进行，从而揭示出关于业务的真实洞察。因此，伦理章程有助于不断改进人们的实践，提升员工的体验，同时也为公司带来商业价值。
图10 劳埃德银行集团人力资本分析伦理章程的指导原则
资料来源：经劳埃德银行集团授权转载，2020年7月。
在这个过程中，关键的一步是确保获得首席人力资源官以及更广泛的人力资源团队的支持。人力资本分析团队明白，这样的支持能够帮助他们将议题提升至组织的合适层级。他们相信，以合乎伦理的方式使用人力数据，这一原则应该遍及整个公司。这首先需要从高层支持者开始，并确保该原则与劳埃德银行集团对伦理问题的总体态度保持一致。
最后一步则是与第三方机构合作，为分析工作提供独立评估。劳埃德银行集团与伯明翰大学的商业责任中心
已经在多个主题上合作多年——这也进一步表明劳埃德银行集团在伦理实践方面的严谨态度。有了这种专业背景与合作关系，团队相信，从第三方学术机构那里获得建议，将保证工作更加稳健地推进。
大约六个月后，伦理章程终于正式发布。贾斯廷回忆说：“有了这个章程，我们得以让全银行的人力资源专家、管理者和所有同事都参与进来。关于我们如何使用大家的数据，及其为所有人带来的好处，我们都是公开透明的。”
一年之后，安迪和贾斯廷都认为这个伦理章程经历了一个决定性时刻：“有一天，我们的首席人力资源官联系我们，询问有关合规和人力数据的问题。因为金融行为监管局提到了这个议题。”这一刻对于团队来说，成为检验他们在人力资本分析治理方面的工作是否充分的重要时机。
“在几分钟内，我们就提交了我们的全部工作——整个伦理章程。很快，我们收到了回复：‘没有其他问题了。’这让我们非常自豪。得到这种程度的认可，对我们来说是一个重要的里程碑。”
如今，安迪、贾斯廷以及他们的团队有了让人力资本分析更上一层楼的动力。他们对自己的工作能够始终秉持伦理原则并惠及整个银行的同事充满信心。
关键提示
引入利益相关者参与伦理章程的制定。
治理为企业提供了人力资本分析方运营与风险管理方面的机制、流程与程序。以下是为人力资本分析确定方向的关键步骤：
●让人力资本分析工作与企业战略保持一致。
●与利益相关者合作，共同打造一份深入人心的愿景，阐明人力资本分析在组织中的目的与志向。
●制定一份使命，明确人力资本分析职能的目标，指导团队工作，并澄清其预期产出。
●像一名市场营销人员一样思考，打造一个能够被全公司感知到的人力资本分析品牌——让利益相关者了解你。
●组建一个人力资本分析委员会，为人力资本分析职能提供指导并赋能。
●制定一份伦理章程以确保伦理的优先地位，保障透明度，并引导明智且合乎伦理地使用人力数据。