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“虚拟企业（virtual enterprise，VE）”一词最早是在20世纪80年代后期提出，强调信息与通信技术（information and communications technology，ICT）支持下的公司间的无形（虚拟）联系。Byrne et al.（1993）给出VE的第一个定义，认为VE是通过ICT管理的独立公司临时性关系，主要目的是分享技能和成本，并进入彼此的市场。Jagdev et al.（1998）提出了VE具有基于项目的合作方式和相对较短寿命两个特征。Tuma（1998）将VE的组织概念解释为市场和层级结构化企业之间的中间形式，用交易成本理论来定义VE，并确定了与VE相关的过程导向问题，例如协调单位、伙伴选择和项目任务分配的框架。Mezgar et al.（2000）认为，VE可被视为合弄制结构，是几个单位企业的临时的和目标导向的聚集。Huang et al.（2002）秉承该观点，提出了一个完整的制造范式的VE的控制机制框架。Martinez et al.（2001）发现VE概念可以用来描述单一产品的全球供应链，以及许多公司间构成的动态网络环境复杂关系。Sadigh et al.（2014）认为，VE的主要目的是快速形成共同的工作环境、管理参与组织提供的资源池，以及实现共同的目标。Huang et al.（2004）认识到信息安全问题对制造网络和VE尤其重要，提出了一种基于安全的VE信息保护机制，通过将VE信息与外界分离，保证VE处于开放网络中的信息安全。Presley et al.（2001）及Nikghadam et al.（2015）认为VE是一种合作形式，但存在以下差异特点：旨在增加市场机会的临时联盟；每个成员公司在组织职能领域提供自己的核心能力，如营销、工程和制造；需一个小的总部工作人员处理行政和管理细节；地理上独立的股东公司、供应商和合作伙伴通过计算机硬件和软件相互联系；当市场机会过去时，VE被解散。Beckmann et al.（2016）认为VE依赖和其他组织的合作关系，跨越时空的限制且具有弹性。Hamdan et al.（2017）认为VE由分布在不同区域的个体构成，以虚拟动态的方式协调个体与资源来完成共同任务。Ferreira et al.（2017）所探讨的VE着重于网络观点，他们认为VE是一种企业功能虚拟化的分分合合式的组织形态，以核心主体为中心，经由网络化联结，组合虚拟成员，达成核心主体的组织目标。
Lefebvre et al.（2002）及Feng et al.（2006）指出，VE由制造复杂产品的跨国公司创建，同时也是产品集成商，并强调VE往往是由几个行动者在同一个ICT平台上运作组成的临时组织。Thompson（2008）指出，VE是一个自愿的、充满活力的中小企业社区，承诺在一段时间内共同努力，共同寻求机会满足相互商业利益的合作项目。Hsu et al.（2008）认为VE是中小企业的一种经营战略，可以提高他们的竞争地位，并出于此原因提出了中小企业合作环境中运行的VE资源规划系统开发方法。Corvello et al.（2007）指出，VE合作伙伴被整合到基于ICT支持的相互调整过程的生产系统中，与纵向一体化企业不同，通过激励机制替代科层结构，通过复杂的通信系统进行正式的程序性协调。Veloudis et al.（2017）指出，VE通过信息技术形成短暂、变动的合作关系，尽管各个成员的本质不同，但是信息科技可以将各个成员结合为共同的本体。Mattos et al.（2018）强调，VE运用通信技术与计算机的整合，使组织可以经由合作网络来连接远程的成员。Fazlollahi et al.（2018）指出VE的协同商务由电子商务、知识管理与协同合作3个基本元素组成，即通过在电子商务上实施知识管理的知识分享，以协同地执行任务的商业模式。
Gunasekaran et al.（2008）认为VE是在供应链环境中，为实现敏捷性而发展的、基于核心竞争力的伙伴关系，并指出VE的战略目标包括最大限度地提高对环境变化的灵活性和适应性、发展一系列能力和资源、达到临界规模、优化全球供应链。Manthou et al.（2004）的研究核心也是供应链概念，不同的供应链参与者和公司可被视为VE网络的一部分；并基于此开发了一个虚拟电子链模型，用于支持供应链技术和组织基础设施的整合，以促进电子商务流程，协调特定参与者的角色，并在复杂的虚拟环境中做出决策。Wang et al.（2009）认为，供应链的虚拟控制和管理有助于参与公司的市场目标达成；为了检验这个假设，他们分析了纺织和时尚零售业的两个有趣的案例——一个涉及上游整合，另一个涉及下游整合，结果表明，虚拟整合后，供应链的响应能力和灵活性显著提高。Agostinho et al.（2015）强调，VE的着眼点不在于企业本身能生产什么或销售什么，而是在于客户想要什么及如何快速响应客户的需求。Avventuroso et al.（2017）及Lu et al.（2018）也认为VE就是企业通过协调重建组织架构，将企业体运作的基本工作（如产品设计、生产、配送、销售等环节）委托外部厂商完成，形成一种新的企业组织形态。
Huang et al.（2008，2011）认识到内部风险控制是确保VE成功的关键，他们分析了VE风险规划问题，提出了有助于降低风险的模型。其一是提供了一个方法，说明VE的培育环境、建立和操作、解体等的关键活动。其二是提供了一个层次分析的过程模型，为VE合作伙伴的选择提供参考。这两项研究都通过案例分析进行了验证。Sari et al.（2007，2008）的研究侧重于VE管理的两个关键方面：VE的形成和合作伙伴的选择。Chen et al.（2017）认为VE为伙伴间共同信任与基本特质的集合。Huang et al.（2018）指出，VE是为维持其效率所呈现的一种短期的团队形态，因此团队中的互信十分重要，虚拟组织如果要成功，必将依赖于伦理道德。
综合来看，文献显示，即使VE有不同的定义，但也可以确定一些共同的观点。综合学者对VE最常被引用的特征描述，概括如下：VE的主要目标是开拓快速变化的市场机会；分担风险、成本和核心能力互补是主要的伙伴关系目标；具有动态性和灵活性的网络特征；以独立公司间的伙伴关系为组织特征；伙伴关系通常是临时性的，以合作的方式为基础；使用的协调和交流工具基于ICT。上述六点共识性观点如表2.1所示。
表2.1 文献回顾：共识性观点
除了上述共识性特征，在分析研究工作中一些重要的非共识性特征总结见表2.2。非共识性特征指只有少数学者提出的特征，即特定VE可以假设的个别特征。
即使所有学者都同意协调单位的存在，但对其性质和作用却没有共同观点。有人强调协调单位可能是VE内部和外部（Jagdev et al.,1998），有人则强调合作网络中领导者公司的重要作用（Beckett，2003），或者是负责处理行政和管理细节的少量总部人员（Presley et al.,2001），或者是负责物理和虚拟价值链中分配制造任务和并行管理产品的产品集成商（Lefebvre et al.,2002；Feng et al.,2006；Menck et al.,2012）。
就组织结构而言，文献没有提供主流的观点。Feng et al.（2006）认为VE的组织结构大多是科层制，一个领先的公司需要根据产品特征和候选伙伴的能力，来创建可行的过程计划和选择合适的合作伙伴。Gunasekaran et al.（2008）认为VE是不同层次合作的参与公司的整合。相反，Jagdev et al.（2001）则认为VE中的关系本质上大都是非层级的。Tuma（1998）也认为，VE的一个有趣的特征就是不需要严格的科层。Huang et al.（2017）认为VE内的成员享有同等地位，并经由信息科技的链接以协调彼此之间的活动。另外，Corvello et al.（2007）强调，VE用激励机制和正式的程序协调来替代科层制，而Mezgar et al.（2000）认为VE成员自行组织其活动。
VE情境下企业规模的作用通常被低估。在许多工业体系发达的国家都有大量的小公司聚集，就像工业区一样。有少数学者强调虚拟化特别适合中小企业（Thompson，2008；Wu et al.,2002）；大多数学者认为VE是一个包括大型企业和中小企业的网络（Martinez et al.,2001；Park et al.,1999）。Katzy et al.（2001）认为，网络潜在参与者的合作伙伴大多数情况下是关联方且为独立的公司，而且是分散的利润中心或全球控股公司的战略业务部门。
少有文献提到VE中知识及知识管理系统的重要作用。例外是Pollalis et al.（2008）、Blecker et al.（2000）、Choi et al.（2008）、Rolón et al.（2012）认为知识管理（knowledge management，KM）是获取竞争优势的关键资源；Khalil et al.（2002）认为，KM支持系统可以为VE的管理提供有效的元管理手段；Yoo et al.（2002）发现基于网络技术支持的KM系统提高了VE的竞争力；Beckett（2003）认为，子系统参考架构的形式有助于定义VE所需的业务流程，且有助于隐性知识、编码化知识的融合及ICT工具的使用；Chhim et al.（2017）研究发现，VE要在分散的环境下与伙伴协调合作，遇到最大的挑战就是管理分散的信息资源。Shamsuzzoha et al.（2017）借助项目业务流程监控（business process monitoring，BPM）的系统方法，确定了VE流程评估的关键方面，提出了VE BPM框架，特别强调通过目标、信息和知识共享的发展来将参与利益群体结合起来。Mladineo et al.（2018）研究发现，VE公司间的系统多半自主独立，所以支持VE的知识管理系统必须能够促进公司间独立系统的信息交换，并且处理异步的交易，支持专属规格的信息，确保个别公司的自主性和协调商业流程。
虽然文献显示VE是为商业机会创造价值而设计的，但是具体的参与公司对产品/服务的最终用户的关系管理尚不清楚。Lefebvre et al.（2002）指出，客户在产品设计期间直接与产品集成商打交道，或者通过业务平台与其进行交流。Jagdev et al.（1998）认为，制造商管理与客户的关系，而Huang et al.（2004）认为，一个外部的代理人管理着VE伙伴和客户（产品集成商）间的关系。
表2.2 文献回顾：非共识性观点
Vernadat（2007）认为信息科技给传统产业模式与经济模式带来很大冲击，因此提出新的企业经营模式来说明VE的运作，指出VE的概念在于知识与信息能够带来重大的价值，经由信息科技的协助，将客户的互动、资产的结构与知识的运用这三个向量整合在一起，每一个向量都有三个发展阶段，如表2.3所示。
表2.3 VE运作模式
Ferreira et al.（2017）提出，构建跨越自组织和网络的虚拟网络组织，前期必须谨慎规划，以确保特定项目或流程的目标达成，并将VE生命周期分为确认、形成、营运及结束四个阶段，每个阶段都有不同的任务与目标，如表2.4所示。Polyantchikov et al.（2017）从持续伙伴网络（sustainable partner network，SPN）角度探讨了VE的形成过程，如图2.1所示：第一阶段，实施调查，进行候选企业分类并收集初始数据；第二阶段，进行候选方审计，而后签订框架协议，中小企业伙伴发挥个体业务专长，服务于特定相关领域；第三阶段，核心企业识别商业机会，进而构建VE；第四阶段，VE基于合作项目使得价值链具体化；第五阶段，VE伙伴完成产品或服务需求后解散。由此可知，VE建置流程是为了应对企业外部多变的竞争环境，而在每个阶段中，这些决策程序是循序相关的：在确认阶段，直到找出最佳的市场机会为止；在形成阶段，选定一组合作伙伴后，以共同追求市场机会；在营运阶段，是同时进行，也较难以管理，可得到所有活动和交易的结果；最后，在结束阶段，一旦完成之后，所有公司皆可再去追求其他的机会，而VE的生命周期也宣告结束（Guan et al.,2017；Morshedzadeh et al.,2018）。
表2.4 VE各阶段任务说明
图2.1 VE形成过程
伙伴选择是VE构建的起始阶段，对VE的成功有着战略性影响（Crispim et al.,2015）。近年来，大量文献针对VE合作伙伴选择的定性或定量方法和技术问题展开了讨论。借助的数学方法主要包括AHP、网络层次分析法（analytic network process，ANP）、数据包络分析法、模糊理论法、灰色理论法、多属性评估法、拉格朗日算法、TOPSIS（technique for order preference by similarity to ideal solution）和Pugh矩阵结合法、混沌粒子群优化算法（chaos particleswarm optimization，CPSO）等（Ho et al.,2010；Maleki et al.,2013；Sadigh et al.,2014；Nikghadam et al.,2016；Polyantchikov et al.,2017；Huang et al.,2018）。定量评价指标主要包括技术价格、时间、距离、利润等，定性评价指标主要包括伙伴质量、技术能力、灵活性等。
Hair et al.（1998）整理管理与信息系统两个领域的相关文献，提出建构VE的四个维度包括组织结构、信息系统、沟通媒体与伙伴间的信赖关系。要建立一个成功的VE需考虑：建立合作伙伴间的信赖与协调；发展信息化企业的基础架构，以生产已接单的产品与服务；建立合适的工作流程。Grefen et al.（2009）从VE的伙伴关系角度提出团队成员间管理的新规则，并且指出VE的最大障碍在于难以建立强而有力的团队成员间的信赖关系。Shamah et al.（2015）也指出促成开放创新实现的三个重要因素：成员伙伴彼此具有较强的信赖感与沟通工具（网络、视频会议、电话、传真）进行跨组织的合作，能与合作伙伴分享彼此的专长能力，能与合作伙伴完成共同任务。
许多学者专家指出VE建构在信息化沟通的基础上（Wang et al.,2007；Hyvönen et al.,2008；Hsieh et al.,2014），而Pollalis et al.（2008）则更强烈地指出由于信息化沟通的顺畅，促成虚拟任务（virtual task）的成形，间接组合成契约式的关系，进而组成VE，同时也指出VE是经由沟通、串联而成团队的新组织形态，并且指出组织因素、电子沟通模式是设计VE所要考虑的重要因素。Marilungo et al.（2015）在对一家国际型的计算机公司的员工进行虚拟化工作与电子沟通媒体的应用研究中指出，当公司的虚拟化合作程度越高，电子沟通媒体扮演团体合作与沟通的角色就越重要。Veloudis et al.（2017）的研究也指出由于信息化沟通媒介与信息网络的盛行，企业转型成VE形态更加容易。Mattos et al.（2018）针对众包现象的研究指出，信息技术应用加速了虚拟环境的发展，使得企业与外部机构协作并更易于实现开放式创新流程，加速创新成果产出；并指出Davidow et al.（1993）所提出的VE架构与概念在制造产业比较容易成功，而尚未能成为放诸四海皆准的方法，其理由为整合企业、供应商与顾客的信息科技架构并不存在。因此，充分利用信息科技架构将是建构VE的重要任务（Chen et al.,2012；Wang et al.,2012）。但是，最终影响VE能否成功的并非信息科技因素，而是组织因素，也就是公司文化是否已做好成为VE的准备，以及是否已建立以信息科技为基础的企业组织（Huang et al.,2011）。Avventuroso et al.（2017）的研究指出信息化沟通与信息科技是建构VE最重要的因素，而在VE的架构下，科技的架构就是组织结构。
Chen et al.（2008）、Chen et al.（2017）认为VE的形成是在不同的部门或不同企业间的信息整合，通过信息网络、链接产品或服务供应链上的相关企业使其运作如同一个企业体，构建VE大环境，包括团队（teamwork）、管理（management）、标准（standard）与技术（technology）四个要素。