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1.会合理利用管理技术管控供应商开发进度。
2.会依据企业实际需求合理制订适合的供应商选择标准。
3.能通过建立供应商管理机制有效管理供应商。
4.会依据企业实际需求导入信息化管理软件，提升供应商管理效能。
广东富农电子商务有限公司（简称富农电商公司）在2019年上半年通过对市场与政策的了解与前期调研，决定进入农村电商市场。供应商从开发、选择，到供应链的构建，有自己独立、专业的运营与采购团队，着力于打造一家从事扶贫事业的电商企业。
目前新成立的采购部没有一个供应商，也不知道如何才能快速地找到更多、更适合企业需求的供应商。请你为富农电商公司制订供应商选择、评价标准，快速高效地开发供应商，建立适合的供应商管理机制有效管理供应商。
供应商开发是指采购组织为帮助供应商提高运营绩效和供应能力以适应自身的采购需求而采取的一系列活动。供应商的开发是采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。供应商开发的基本准则是“QCDS”原则，也就是质量Quality、成本Cost、交付Delivery与服务Services并重的原则。一些企业在选择供应商之前，应考虑到公司的长远规划。供应商开发可分为四个部分：长期看战略、中期看稳定性、短期看性价比和临时看交期。
1.供应商开发的流程
供应商开发的具体流程分为6个步骤，如图3-1所示。
图3-1 供应商开发流程
（1）供应市场竞争分析：分析目前农村产品市场的发展趋势是怎样的，各类供应商与产品在市场中的定位是怎样的，从而对潜在供应商有一个大概的了解。再将产品按ABC分类法找出重点物资、普通物资和一般物资，根据物资重要程度决定供应商关系的紧密程度。
（2）寻找潜在供应商：经过对市场的仔细分析，可以通过前面提到的供应商信息来源寻找供应商。在这些供应商中，去除明显不适合进一步合作的供应商后，就能得出一个供应商考察名录。
（3）对供应商实地考察：邀请质量部门和运营部门一起参与供应商的实地考察，他们不仅会带来专业的知识与经验，共同审核的经历也会有助于公司内部的沟通和协调。
（4）对供应商询报价：对合格的供应商发出询价文件，并要求供应商在指定的日期内完成报价。在收到报价后，要对其条款仔细分析，对其中的疑问要彻底澄清，并作相应记录，包括传真、电子邮件等。根据报价中大量的信息进行报价分析，比较不同供应商的报价，选择报价合适的供应商。
（5）合同谈判：对报价合适的供应商进行价格、批量产品、交货期、快速的反应能力、供应商成本变动及责任赔偿等方面的谈判。每个供应商都是所在领域的专家，多听取供应商的建议往往会有意外的收获。
（6）确定供应商：通过策略联盟，供应商可以有效帮助企业降低成本。采购周期、库存、运输等都是看不见的成本，要把有条件的供应商纳入适时送货系统，尽量减少存货，降低公司的总成本。
富农电商公司计划前期开发以当地特产为主的干果类和干货类产品的供应商，请分别选择广东、新疆进行集中开发，针对产品与区域的特点选择合适的方式开展相关工作，并绘制一份农村产品供应商开发任务表（表3-1）。
表3-1 农村产品供应商开发任务
（1）各种采购指南。
（2）新闻传播媒体，如电视、广播、报纸等。
（3）各种产品发表会。
（4）各类产品展示（销）会。
（5）行业协会。
（6）行业或政府的统计调查报告或刊物。
（7）同行或供应商介绍。
（8）公开征询。
（9）供应商主动寻求合作。
2.利用甘特图进行供应商开发进度管理
甘特图以图示通过活动列表和时间刻度表示出特定项目的顺序与持续时间。一张线条图，横轴表示时间，纵轴表示项目，线条表示期间计划和实际完成情况。直观表明计划何时进行，进展与要求的对比。便于管理者弄清项目的剩余任务，评估工作进度。具有图形化概要、通用技术、易于理解，一般不超过30 项活动的适合中小型项目，有专业软件支持，无须担心复杂计算和分析。
富农电商公司希望能在一个月内完成15 家供应商的开发，为了高效完成团队分工，请用甘特图设计一份供应商开发进度表。结合供应商开发流程，合理规划时间。
选择供应商的目的是寻求能够适质、适量、适价、适时、适地的货源及优秀的合作伙伴。狭义地讲，选择供应商是指企业在研究所有的建议书和报价之后，选出一个或几个供应商的过程。广义的选择供应商则包括企业从确定需求到最终确定供应商以及评价供应商不断循环的过程。
1.供应商选择的流程
供应商选择的具体流程分为7个步骤，如图3-2所示。
图3-2 供应商选择流程
（1）分析市场竞争环境：这个步骤的目的在于根据产品市场开发供应链合作关系，必须知道产品需求是什么，产品的类型和特征是什么，以确认用户的需求，从而确认供应商评价选择的必要性。同时分析现有供应商的现状，分析、总结企业存在的问题。
（2）建立供应商选择目标：企业必须确定供应商评价程序如何实施，信息流程如何执行，谁负责，而且必须建立实质性、实际的目标。其中降低成本是主要目标之一，供应商评价、选择不仅仅是一个简单的评价、选择过程，它本身也是企业自身和企业与企业之间的一次业务流程重构过程，只要实施得好，就可带来一系列的利益。
（3）建立供应商评价标准：供应商综合评价的指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准，是反映企业本身和环境所构成的复杂系统不同属性的指标，按隶属关系、层次结构有序组成的集合。根据系统全面性、简明科学性、稳定可比性、灵活可操作性的原则，建立集成化供应链管理环境下供应商的综合评价指标体系。不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的。考虑农村产品与农村产品供应商的特殊性，应涉及供应商的生产能力、质量控制、成本控制、用户满意度、交货协议等方面。
（4）建立评价小组：企业必须建立一个小组以控制和实施供应商评价。评价小组必须熟悉农村产品行业实际情况，在评价实施过程中能灵活处理。
（5）供应商参与：一旦企业决定实施供应商评价，评价小组必须与初步选定的供应商取得联系，以确认他们是否愿意与企业建立合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望。因为企业的力量和资源是有限的，企业只能与少数的、关键的供应商保持紧密合作。
（6）评价供应商：评价供应商的一个主要工作是调查、收集有关供应商的生产运作等全方位的信息。在收集供应商信息的基础上，就可以利用一定的工具和技术方法进行供应商的评价了。在评价后，有一个决策点，根据一定的技术方法选择供应商，如果选择成功，则可开始实施合作关系，如果没有合适的供应商可选，则返回步骤二重新开始评价、选择。
（7）实施合作关系：在实施合作关系的过程中，市场需求将不断变化，可以根据实际情况的需要及时修改供应商评价标准，或重新开始供应商评价选择。在重新选择供应商的时候，应给予旧供应商足够的时间以适应变化。
2.采购5R原则
5R原则是指适时（Right time）、适质（Right quality）、适量（Right quantity）、适价（Right price）、适地（Right place）。采购管理过程中要遵循哪些原则，才能使采购效益最大化呢？采购专家提出应用“5R”原则指导企业采购活动，也就是在适当的时候以适当的价格从适当的供应商处买回所需数量物品的活动。
3.供应商选择的标准
选择供应商的标准有许多，根据时间的长短进行划分，可分为短期标准和长期标准。在确定选择供应商的标准时，一定要考虑短期标准和长期标准，把两者结合起来，才能使所选择的标准更全面，进而利用标准对供应商进行评价，最终寻找到理想的供应商。
（1）短期标准：商品质量合适、价格水平低、交货及时和整体服务水平好。
①合适的商品质量。采购商品的质量合乎企业的要求是进行商品采购时首先要考虑的条件。对于质量差、价格偏低的商品，虽然采购成本低，但会导致企业的总成本增加。因为质量不合格的产品在销售过程中，往往会影响客户的满意度导致退换货等售后问题，这些最终都会反映到总成本中去。
相反，质量过高并不意味着采购物品适合客户所需，如果质量过高，远远超过客户期待的性价比而因此影响销售，对于企业而言也是一种浪费。因此，采购中对于质量的要求是符合企业业务所需，要求过高或过低都是错误的。
②较低的成本。成本不仅仅包括采购价格，还包括原料或零部件使用过程中所产生的一切支出。采购价格低是选择供应商的一个重要条件。但是价格最低的供应商不一定就是最合适的，因为如果在产品质量、交货时间上达不到要求，或者地理位置过远而使运输费用增加，都会使总成本增加，因此总成本最低才是选择供应商时考虑的重要因素。
③及时交货。供应商能否按约定的交货期限和交货条件组织供货，直接影响企业生产的连续性，因此交货时间也是选择供应商时要考虑的因素之一。
企业在考虑交货时间时需要注意两个方面的问题：一是要降低业务所需产品的库存数量，进而减少库存占压资金，以及与库存相关的其他各项费用；二是要降低缺货的风险，保证客户的需求。结合这两个方面内容，对交货及时间的要求是：用户什么时候需要，就什么时候送货，不晚送，也不早送，非常准时。
④整体服务水平好。供应商的整体服务水平是指供应商内部各作业环节能够配合购买者的能力与态度。评价供应商整体服务水平的主要指标有以下几个方面服务。如果采购者对如何使用所采购的物品不甚了解，供应商就有责任向采购者培训所卖产品的使用知识。供应商对产品卖前和卖后的培训工作情况，也会大大影响采购方对供应商的选择。
（2）长期标准：选择供应商的长期标准主要在于评估供应商是否能保证长期而稳定地供应，其生产能力是否能配合公司的成长，其产品未来的发展方向能否符合公司的需求，以及是否具有长期合作的意愿等。选择供应商的长期标准主要考虑以下4个方面：
①供应商内部组织是否完善。供应商内部组织与管理关系到日后供应商供货效率和服务质量。如果供应商组织机构设置混乱，采购的效率与质量就会下降，甚至会由于供应商部门之间的互相扯皮，供应活动不能及时、高质量地完成。
②供应商质量管理体系是否健全。采购商在评价供应商是否符合要求时，其中重要的一个环节是看供应商是否采用相应的质量体系，质量与管理是否通过ISO9000 质量体系认证，内部的工作人员是否按照该质量体系不折不扣地完成各项工作，其质量水平是否达到国际公认的ISO9000 所规定的要求等。
③供应商内部机器设备是否先进，以及保养情况如何。从供应商机器设备的新旧程度和保养情况就可以看出管理者对生产机器、产品质量的重视程度，以及内部管理的好坏。
④供应商的财务状况是否稳定。供应商的财务状况直接影响其交货和履约的绩效，如果供应商的财务出现问题，资金周转不灵就会影响供货进而影响企业生产，甚至出现停工的重大危机。
4.供应商选择的方法
（1）直观判断法：直观判断是根据征询和调查所得的资料，对供应商进行分析、评价、对比的一种方法。主要是根据采购人员对供应商的产品质量、产品价格、售后服务等九个评价指标的了解程度，或者是根据其中的企业认为重要的评价指标来进行初步评审，然后提出几个认为比较好的供应商的名单。组织召开有关领导参加的评审会，进行复审，通过复审的综合结果来确定最佳的供应商。这种方法的主观因素较多，是一种以定性为主的选择供应商的方法。一般用于对供应商比较了解，合作时间较长，供应商以往的信誉较好的老供应商的确定或用于用量较少的辅助材料供应商的选择。
（2）招标法：对于用量大、竞争又十分激烈的物资，在短时间内难以用直观法判断供应商的优劣，这时可以用招标法来确定。这是一种由企业提出招标条件，由供应商进行竞标，然后由企业进行决标，与提出最有利条件的供应商建立合作伙伴关系。采用竞标法可以从更大的范围选择优秀的供应商。
招标采购是指采购方作为招标方，事先提出采购的条件和要求，邀请众多企业参加投标，然后由采购方按照规定的程序和标准一次性地从中择优选择交易对象，并与提出最有利条件的投标方签订协议的过程。整个过程要求公开、公正和择优。招标采购是政府采购通用的方法之一。招标采购可分为竞争性招标采购和限制性招标采购。他们的基本的做法是差不多的，其主要的区别是招标的范围不同，一个是向整个社会公开招标，一个是在选定的若干个供应商中招标，除此以外，其他在原理上都是相同的。
一个完整的竞争性招标采购过程由供应商调查和选择、招标、投标、开标、评标、决标、合同授予等阶段组成。
（3）协商选择法：对于供应商较多而供需相对平衡的物资，可以采用协商的办法选择供应商。由企业从供应商中选择若干供应商，再分别同它们就产品质量、产品数量、产品价格、准时交货率、售后服务、技术服务等方面进行协商，在互利共赢的基础上达成长期的合作协议。
（4）评分法：根据对供应商评价的各项指标，按照供应商的优劣档次，分别对供应商进行评分，选得分高者为最终供应商。
（5）加权综合评分法：规定出衡量供应商的各个重要标准（如产品质量、价格、合同完成率等）的加权分数，根据以往交易的统计资料，分别计算各供应商的得分，选择得分高者为最终供应商。
（6）采购成本分析法：对于商品质量和交货期都能满足要求的供应商，可以通过计算采购成本来进行分析比较。采购成本包括产品价格、运输费用、交易费用等各项支出的总和。
采购成本分析法相对于以上三种方法来讲，量化的程度更高一些，但还具有一定的局限性，不能从整体评价进行量化分析，从而选择优秀的供应商作为合作伙伴。
供应商管理（Supplier Management）是指对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性管理工作的总称。供应商管理的目标是获得符合企业质量和数量要求的产品或服务、以最低的成本获得产品或服务、确保供应商提供最优的服务和及时送货、发展和维持良好的供应商关系、开发潜在的供应商。
供应链是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。供应链管理就是对供应链中的物流、信息流、资金流、价值流及工作流进行计划、组织、协调与控制，寻求建立供、产、销企业及客户间的战略合作伙伴关系，最大限度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率和效益的最优化。在供应链管理的集成化链条中，供应商管理处在极为重要的位置，特别是在以制造企业为核心的供应链环境下，供应商是否有优异的业绩表现直接关系到整个供应链的竞争力。因此，供应商管理也就自然成为供应链管理的核心工作之一。
1.供应商分级管理
分级管理就是花最少的资源最大限度地控制供应商的质量和风险。比如按照产品的重要程度可分为爆款产品、热销产品、一般产品，它们的供应商管理级别肯定是不同的，影响店铺运营业绩的供应商，要严加管理。对于一般产品，由于存在可替代性和影响力不是很大，所以资源投入也会相对来说比较少。
（1）供应商分类：按照物资类型、采购金额、风险大小将公司分为战略供应商、瓶颈供应商、杠杆供应商及一般供应商四类。
（2）四类供应商的定义。
①战略供应商指采购金额很大，供应风险也很高的供应商，他们对企业整体业务运营有至关重要的作用。战略型供应商意味着可以牺牲短期的利益来获得与采购方的共赢。
②瓶颈型供应商指采购金额很小但供应风险很大的供应商。他们提供产品的同质化程度很低，常常是客户指定的，同时所处的供应市场形态呈现垄断性的。农村电商中有一定比例的特产产品供应商属于该类。
③杠杆型供应商指采购金额很大但供应风险很小的供应商。他们提供产品的同质化程度很高，所处的供应市场形态呈现竞争性。
④一般型供应商指采购金额不大且供应风险很低的供应商。他们以提供一些常用的包装材料、办公用品、低值易耗品等为主。
（3）四类供应商的特点与管理策略如表3-2所示。
表3-2 四类供应商的特点与管理策略
（4）四类供应商的管理办法。
①战略供应商的管理办法：
Ⅰ型战略供应商：加强与其的沟通与互动，确保一定的业务量，每年由公司高层与其进行合作谈判，年采购额不少于同类物资的70%，现场审核频率不低于1 次/年。
Ⅱ型战略供应商：正常合作，年采购额不少于同类物资的70%，现场审核频率不低于1 次/年。
Ⅲ型战略供应商：暂停其供货资格，以书面形式要求其限期分析原因和提交整改报告，并跟踪整改结果，如在期限内整改达不到要求或拒绝整改的，取消其合格供应商资格，独家供货及客户指定供应商除外。
Ⅳ型战略供应商：取消其合格供应商资格。
②瓶颈供应商的管理办法：
Ⅰ型瓶颈供应商：正常合作，现场审核频率不低于1 次/2年。
Ⅱ型瓶颈供应商：每月进行一次沟通，了解公司运营情况，现场审核频率不低于1次/2年。
Ⅲ型瓶颈供应商：以书面形式要求其限期分析原因和提交整改报告，并跟踪整改结果，如在期限内整改达不到要求或拒绝整改的，取消其合格供应商资格，独家供货及客户指定供应商除外。
Ⅳ型瓶颈供应商：派专职驻厂人员督促整改并现场验收，如在期限内整改达不到要求或拒绝整改的，取消其合格供应商资格，独家供货及客户指定供应商除外。
③杠杆供应商在建立标准的情况下，开发多家供应商，每类物资的供应商数量不小于3家，其管理办法为：
Ⅰ型杠杆供应商：正常合作。
Ⅱ型杠杆供应商：以书面形式要求其限期分析原因和提交整改报告，并跟踪整改结果。
Ⅲ型杠杆供应商：暂停其供货资格，以书面形式要求其限期分析原因和提交整改报告，并跟踪整改结果，如在期限内整改达不到要求或拒绝整改的，取消其合格供应商资格。
Ⅳ型杠杆供应商：取消其合格供应商资格。
④一般供应商的管理办法：
Ⅰ型一般供应商：正常合作。
Ⅱ型一般供应商：以书面形式要求其限期分析原因和提交整改报告，并跟踪整改结果。
Ⅲ型一般供应商：暂停其供货资格，以书面形式要求其限期分析原因和提交整改报告，并跟踪整改结果，如在期限内整改达不到要求或拒绝整改的，取消其合格供应商资格。
Ⅳ型一般供应商：取消其合格供应商资格。
2.供应商管理的关键点控制原则
包括门当户对原则、半数比例原则、供应源数量控制原则和供应链战略原则。
（1）门当户对原则体现的是一种对等管理思想，在非垄断性货源的供应市场上，由于供应商的管理水平和供应链管理实施的深入程度不同，应该优先考虑规模、层次相当的供应商。不一定行业龙头就是首选的供应商，如果双方规模差异过大，采购比例在供应商总产值中过小，则采购商往往在生产排期、售后服务、弹性和谈判力量对比等方面不能尽如人意。
（2）从供应商风险评估的角度，半数原则要求购买数量不能超过供应商产能的50%。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴蝶效应”的发展，势必影响整个供应链的正常运行。不仅如此，采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时，还要考虑地域风险。
（3）供应源数量控制原则指实际供货的供应商数量不应太多，同类物料的供应商数量最好保持在2～3 家，有主次之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。
（4）供应链战略原则是指供应链的建模应用战略性观点，从战略高度考虑，减少不确定的影响。在供应链发展的长远规划和预见性上，供应链的系统结构发展应和企业的战略规划保持一致，并在企业战略指导下进行。
3.供应商管理信息技术的应用
供应商管理系统有助于企业优化供应商关系，无论是针对直接还是间接产品和服务，形成更灵活、适应性更强的供应链。借助与供应商之间的实时信息交流和流程预警功能，企业能够强化采购最佳实践、实施精益的采购流程、整合支出以提高采购能力，以及与供应商建立战略关系。
常见的与供应商管理系统功能相关的信息化管理系统有：SRM、WMS、CRM、ERP等，各个系统均与供应商管理有一定的关联性，各自的侧重点均不相同，需要依据企业业务的实际情况进行引入与应用。
① SRM（Supplier Relationship Management）即供应商关系管理，是采购管理系统的一个子系统，也是采购管理系统的一个重要模块。供应商管理系统以供应商信息管理为核心，以标准化的采购流程，以及先进的管理思想，从供应商的基本信息、组织架构信息、联系信息、法律信息、财务信息和资质信息等多方面考察供应商的实力，再通过对供应商的供货能力、交易记录、绩效等信息综合管理，达到优化管理、降低成本的目的。
② WMS（Warehouse Management System）即仓库管理系统，是一款标准化、智能化过程导向管理的仓库管理软件，能够准确、高效地管理跟踪客户订单、采购订单，以及仓库的综合管理。主要功能有：采购管理、销售管理、仓库管理、监控平台、报表中心等。
③ CRM（Customer Relationship Management）即客户关系管理，指企业为提高核心竞争力，利用相应的信息技术，以及互联网技术协调企业与顾客在销售、营销和服务上的交互，从而提升其管理水平，向客户提供创新式的个性化的客户交互和服务的过程。主要功能有：市场营销、销售、客户服务。
④ ERP（Enterprise Resource Planning）即企业资源计划，将企业所有资源进行整合集成管理，简单地说是将企业的三大流——连物流、资金流、信息流进行全面一体化管理的管理信息系统。主要功能有：供应链管理、销售与市场、分销、客户服务、财务管理、制造管理、库存管理、工厂与设备维护、人力资源、报表、制造执行系统、工作流服务和企业信息系统等。
（1）富农电商公司计划开发广东省农村特产商品的供应商，请列出供应商开发的信息来源。（不少于3个）
（2）为了规范供应商信息管理，请用电子表格制订适合企业需求的“供应商信息卡”。
（3）富农公司发展到一定规模，现有各品类的供应商约200 余家，请设计一份适合企业发展的供应商分级管理制度。
1.知识导图
任务一知识导图如图3-3所示。
图3-3 任务一知识导图
2.学习评价
请完成表3-3 学习评价。
表3-3 学习评价
3.相关学习网站
（1）产业信息。
（2）中国供应商。
（3）中国政府采购网。
（4）中国招标投标网。
（5）德学网。
4.学习感悟
收获：
不足：
改进：