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“日本战略之父”大前研一（Kenichi Ohmae）在《专业主义》中提到“专业企业家”必备的能力包括主动享受变化、执着探索的“先见能力”，以最快速度和最佳方式在所预见到的未来蓝图基础上构思新的事业并付诸行动的“构思能力”。同样地，在第二增长曲线的实践中，也无时无刻不考验着企业家洞察市场、发现机会、整合资源、做出创新的能力。
企业发展通常以业务为根基、技术为驱动、效益为目标、客户为导向。企业家不妨从这四个核心要素入手，在自身业务的基础上进行小创新，从自身业务及相关业务上实现第二增长曲线。
企业业务从最基础的分工交易开始，到形成有一定壁垒和规模化的市场，在此期间还需要在实际运行中演进变化、不断创新、持续造血，其创新大致包括以下几种路径，分别代表由内至外、从无到有、从有到优、从上到下的创新思路。
第一种业务创新路径通常是头部企业针对特定细分领域，依托主体企业的业务规模，形成独立的专业化分工能力，再将这部分业务活动转换到外部市场，实现从1到N的规模复制。作为核心的5G设备供应商，中兴通讯在推进5G行业应用的过程中发现，以冶金、钢铁、矿山为代表的大工业园区场景已经成为垂直行业数字化转型中率先成熟、规模化的领域。于是中兴通讯聚焦采矿、冶金两大行业，成立项目“特战队”，加速面向场景的能力整合和组织响应，作为标杆示范引领其他行业，进一步向外分化。
第二种业务创新路径需要以新兴商业机会为契机，结合市场状况和功能需求有针对性地切入。
二十多年前的黑莓手机，发现政界和商界人士需要经常查看邮箱，于是推出了Push Mail电邮服务。该服务能够让用户像使用短信一样实时收发电子邮件，同时保证用户的隐私性和安全性。在美国“9·11”事件当中，纽约的通信网络在爆发式的使用高峰下一度瘫痪。黑莓手机不占用带宽的电邮服务成了当时唯一能够使用的通信系统，被称为“灾难来临时的生命线”。2005年黑莓手机用户突破400万人，其中包括超过20万的美国政府官员。就是这样一个微小但精准的边缘创新，满足了政企用户切实的需求。
2014年，海尔全面推进“员工创客化”，三位“85后”员工发现传统笔记本电脑在性能方面并不足以满足游戏发烧友的需求，于是将互联网上的三万多条意见归纳成13类问题，通过整合设计、研发和制造，开发出全新的游戏本“雷神”，首创“无亮点屏幕”的业内新标准，3 ,000台产品在面市20分钟内被抢购一空。如今“雷神”已被孵化成为海尔的强劲品牌。
找到未被主流企业关注到的边缘市场，从未被满足的需求入手，极易形成高忠诚度与强黏性的核心用户群，这部分业务创新带来的增量市场能够为后续更广泛地破圈奠定基石。
第三种业务创新路径是企业将不同领域的能力进行交叉与重构，从而演化出更具竞争力的新商业模式。近年来典型的实践是金融服务与数字化的结合。
传统的商业银行业务繁杂、流程僵化，管理上依赖层级制和系统化模式，已经愈发受到运营成本高企、人为操作风险剧增等问题的困扰，急需打破条块、模块的分割状态，让数据成为运营的核心，从而更充分地洞察用户，实现精确画像和精准需求分析，形成增加收益的具体解决方案。招商银行2014年提出“轻型银行”的转型目标，明确“移动优先”的数字化创新战略；广发银行在零售信贷业务等多领域一体化开展数字化转型探索，形成了数字化、智能化、开放化的经营模式创新点；光大银行推出虚拟银行员工——金融理财顾问“阳光小智”，为用户带来更友好、更智能、更安全的数字金融服务。借助数字化赋能更多元化的金融场景，银行能够连接更广泛的客户群体，推动第二增长曲线的跨越式发展。
第四种业务创新路径是企业通过延伸价值链发展服务业务，比较典型的是电商企业京东和阿里巴巴，它们分别向物流领域延伸发展了京东物流和菜鸟物流。2011年前后，国内电商以200%—300%的增速高速发展，而物流业的增速只有40%，远远落后于电商的发展速度。2013年，阿里巴巴组建“菜鸟网络”并将其整合进物流事业部，还陆续通过投资并购将“三通一达”收入囊中；与阿里巴巴整合工具的延伸方式不同，京东物流布局得更早也更彻底。2009年，京东成立物流公司，彰显了以一己之力布局全国物流体系的野心。京东采用“仓配一体”的模式实现即时配送。2017年，京东物流集团成立并开始独立运营。尽管阿里巴巴和京东选择了不同道路，但共同之处是，使信息流通与物质运转快速结合，使电商与物流协同发展，用物流的边界延伸来拓展电商的边界，依托下游物流网络使商贸体系走向更低成本、更高效率、更广覆盖的未来。
对于以科技驱动的行业来说，周期性的技术迭代升级会对行业整体的发展趋势产生决定性影响。以通信行业为例，2G、3G、4G、5G的每一次技术演进都会使大量业内企业进入新的增长周期，而一项技术处在成熟应用的阶段时，其所在行业的增长会缓缓进入平台期。从通信设备行业整体收入来看，如图2-1所示，2013年受到4G牌照发放预期的影响从低位开始增长；2014—2015年4G建设和应用迅猛发展，通信设备行业市场一路高歌猛进；2017—2018年4G渗透率越来越高，市场接近饱和，增长的节奏放缓；2019—2020年，5G牌照的发放给行业打了一针强心剂，行业整体收入再次步入快速上升期。
图2-1 通信设备行业营业总收入
数据来源：Choice数据库。
不难发现，2014年和2019年是通信设备行业营业总收入出现明显增长的破局点。从传导链条来看，通信技术标准的变迁，使得三大运营商和重要终端厂家的资本支出随着新行业标准的颁布逐渐增长。政策的加持和资本的助力使得底层基础设施逐渐完善，终端用户的增加和新应用需求的兴起，带动了行业内通信设备相关产业链企业的生产及销售，从而推动整个行业的蓬勃发展。由此见得，行业突破平台期的增长瓶颈需要得到市场广泛应用新技术的支持，技术迭代是实现二次甚至多次增长的核心驱动力。
行业如此，企业更是如此。划时代的颠覆性技术创新能够让企业成为行业领先的标杆，甚至成为先进技术的代名词。建立起技术壁垒能为企业带来丰厚的回报，形成良性循环，为下一轮技术升级准备充足的弹药，继续引领市场。
英特尔（Intel）就是这样从行业的拓荒者成为领导者。1958年8月，德州仪器（Texas Instruments）公司率先做出了世界第一块集成电路板，开启了半导体的时代。10年后英特尔成立，其以记忆体制造起家却没有停止对先进技术的探索。1974年，英特尔8080的问世开拓了个人电脑市场，为英特尔带来空前高的利润，更让英特尔拥有了开发新市场、迭代新技术的能力。由此，英特尔创新了微处理器的设计，定义了移动处理器的架构和3D记忆体架构。似乎永不枯竭的技术创新能力使得英特尔领导了近半个世纪的半导体市场，成长为一家足以撼动全球半导体市场的龙头企业。
对于非行业领导企业来说，没有核心技术的先发优势，是否意味着无法从自身的技术升级中实现突破？中芯国际给出了答案。2017年，三星和台积电是半导体行业的领导者和风向标，10nm芯片已成为主流产品，而中芯国际的高性能28nm芯片当时只有40%的良品率。新任CEO梁孟松上台后，大胆提出跨越三代五级直接研发第26代14nm制程芯片的想法，带领研发团队仅用298天就将14nm芯片的良品率提升至95%以上，中芯国际也凭此跻身全球仅有的六家14nm芯片生产企业。2019年中芯国际又成功实现了14nm FinFET（Fin Field-Effect Transistor，鳍式场效应晶体管）量产，代表着我国对高端芯片制造工艺和技术不断寻求突破。从历史来看，每当新一代制程出现，企业收入都会得到阶梯式的提升。中芯国际在先进工艺制程节点上不断取得技术突破的同时，兼顾投入产出率更高的成熟制程，以先进制程和成熟制程双轮驱动业绩增长。
在互联网时代，数据是企业宝贵的生产资料和资产，同样也是推动技术持续迭代的引擎。算法作为有效分析和挖掘数据的方法，被越来越多的互联网企业作为突破口。百度作为以搜索引擎和广告营销为核心业务的平台，其早期收入主要来自在线营销。随着异军突起的算法推荐改变了用户获取信息的习惯，百度选择AI和自动驾驶等人工智能领域作为第二增长曲线的战略方向。事实上，百度转型人工智能领域的决策并非基于其原有的市场优势和商业模式，而是出于新技术创造新增长的底层逻辑。从硬核科技突围绝非易事，“研发投入21.4%”“民营企业500强中研发强度位列第一”“AI专利连续四年申请量和授予量位列国内第一”等数据，是百度真枪实弹地发力AI领域的实证。持之以恒的研发投入在财务数据中初见成效，2021年百度以云计算和其他人工智能业务为主的非广告收入达到212亿元，同比增长71%；其中智能云业务营业收入达到151亿元，同比增长64%，连续五次在AI公有云服务市场中排名第一。截至2021年，在自动驾驶领域，百度也已连续两年位于国际领导者阵营，“萝卜快跑”入选中国首批“自动驾驶出行服务”平台，且已从技术研发阶段进展到初步商业化阶段。
科技型企业的竞争，归根结底是技术实力的竞争，研发能力的竞争。那么企业如何落实技术创新，并有效地将其转化为业绩增长？首先，建设学习型研发团队，并将技术创新作为一项长久的命题，保证企业文化的开放性，充分利用外部学术资源、部门间的高效协同，激发内部技术人员的合力，突破技术瓶颈；其次，重视技术创新的投入产出比，而非简单的成本投入，以此来提高企业创新决策的效率，最大化资金使用效率；最后，以满足市场需求为技术创新的出发点和落脚点，强化技术成果转化意识，将探索应用可能性的意识贯穿始终。
效益是企业的目标，也是企业内生增长和发展的基石。当整个行业受到政策、市场的扰动，或遭遇原材料价格高企、封锁或反垄断的困境时，企业需要各显本领，充分降本增效，找到内生增长的驱动力，在寒冬中构筑一张安全网。
积极进行供应商管理，通过与上游企业战略合作、股权投资，或使用套期保值等金融工具，以合理的价格锁定关键原材料长期稳定供应，降低采购成本，是助力企业降本增效的有效策略之一。以天然石墨起家的负极材料企业贝特瑞为例，其下游主要供应松下、三星等海外高端动力电池企业客户。由于天然石墨一般无须进行石墨化工序，早期贝特瑞对石墨化的布局较为保守。随着“能耗双控”政策导致石墨化资源紧缺，贝特瑞在四川、山东、山西及云南多处落地石墨负极材料一体化项目，力争将石墨化自供率由2021年的25%提升至2023年的55%。为保障关键原材料针状焦的供应，贝特瑞分别与国内拥有自主开发技术的两大针状焦企业山东益大、京阳设立合资企业。同时，贝特瑞在业界率先实现连续石墨化量产，单吨耗电和制造成本大幅降低。环顾电池的上游产业，电解液、隔膜行业已经通过价格战诞生龙头企业，负极材料厂商仍处于扩产阶段，未来的负极材料龙头企业必然是在上游供应链进行前瞻性布局、为未来产能释放进行蓄力的企业。
对于前期受政策扶持成长起来的新兴行业，在补贴政策逐步减弱甚至退出后，将不得不面临市场需求骤降的困境，迎来倒闭潮。若想在时代境遇的潮起潮落中立于不败之地，潮起时乘风破浪，潮落后独占鳌头，除了需要具备过硬的技术实力，还需要改善工艺水平、严控成本，实现二次内生增长。
近年来新能源汽车补贴退坡，整个行业面临“阵痛期”，而比亚迪受到的不利影响低于行业平均水平，不单单是因为比亚迪得益于其燃油车业务的支撑；还因为比亚迪是全球唯一一家能够做到动力电池完全自主配套的高度垂直整合车企，也是极少数能够自供车规级半导体并持续在工艺、原料和质量控制以及降低成本等方面投入大量精力的车企。2020年刀片电池横空出世，跳过模组直接组成电池包，空间利用率提升了50%。根据国内能源信息平台的数据，磷酸铁锂电池的行业平均成本价为650元/kWh，而比亚迪刀片电池仅为420元/kWh。除了电池工艺的领先性，比亚迪的e平台能够通过集成驱动系统来降低零部件体积和整车成本，起到降本增效的作用。正如比亚迪元老级员工夏治冰说，比亚迪的核心绝招就是成本，加上效率及人才的使用。比亚迪在解决复杂的工程技术难题时，总能找出比其他企业更高效、更省钱、更优化的解决方案，从而形成独特的成本优势。
比新能源汽车行业更早步入后补贴时代的是光伏行业。经历了2011年欧美的“双反”（反倾销、反补贴）政策和2018年我国的“5·31”新政
，倒闭的中小光伏企业数不胜数，但补贴政策的退出反而倒逼大量中国光伏企业通过技术进步和规模效应压缩成本，成本的下降进一步拉动了外需，光伏板块市场迎来第二次增长。以隆基股份为例，它不仅是市值千亿元的第一光伏企业，而且更是金刚线切割技术的普及者。隆基股份在业内率先用金刚线切割替代传统砂浆切割技术，使得切割设备与金刚石切割线的国产替代成为可能；其利用先进工艺和智能装备来提高生产环节的成品率和良品率，在大幅提升生产效率的同时使得切片环节成本快速下降。2018—2021年，隆基股份年均营业收入增速近50%，净利润增速近40%，帮助其巩固了在全球单晶硅片和组件制造行业的领先地位。
技术、资金密集型的重资产行业过去通过补贴实现了超市场规律的高速发展，但当一切回归市场化，只有那些拥有自主成长能力、能够高效优质地创造正向现金流的企业，才能穿越周期的考验迎来第二增长曲线。
管理是企业实现目标的有效工具和重要手段，对于企业的效益和发展至关重要。要实现降低成本、提高效率，必不可少的前提是管理的规范化、标准化、制度化、程序化。规范化是管理落实的首要任务；标准化是衡量管理成效的有效手段；制度化为内部管理提供制度保证；程序化是内部管理迈向纵深的有力保障。最大限度地发挥管理效能、挖掘管理潜力，是企业持续健康发展、保持活力与生机的必要途径。企业要通过更优化的配置、更高效的运营、更规范的流程，实现从“传统管理”到“精细管理”的转变，通过“提质增效”，提升核心竞争力。
奥纬咨询（Oliver Wyman）的合伙人亚德里安·斯莱沃斯基（Adrian Slywotzky）曾提出：扩大市场不一定总是要发明新产品；需求创新旨在转变思维，放弃生产突破性产品的思维，转而关注目前销售的产品，发现存在于上游环节或下游环节的新需求。需求是企业创新的重要风向标，精准洞察市场需求、改善客户结构，同样是实现行业和企业二次增长的重要推动力。新一代信息技术让企业能够更便捷地获取消费者信息，企业能低成本地分析和挖掘用户需求，极大降低了消费者和企业互动交流的沟通成本。企业能够通过柔性机动的生产系统更多地满足个性化需求，从而强化、放大需求引导创新的功能。
居民消费崛起并替代政务消费是白酒行业二次增长的重要因素。我国白酒行业收入由2002年的496亿元增长至2011年的3, 747亿元，10年黄金期实现了近七倍的增长。但2012年年末以来，受到限制“三公消费”等政策因素影响，高端白酒消费市场遇冷降温，逐渐由政务消费向居民消费倾斜。2015年后，居民消费需求上升，以高净值人群为主要客户的高端白酒行业进入新一轮涨价潮，白酒行业营业收入快速增长。以贵州茅台为例，2015年后贵州茅台主动改善白酒消费群体结构，并进行系列酒改革转型。一方面，贵州茅台以扩张中低端市场为目标，培育酱香酒品牌。到2017年年底，定位于小康人群的茅台酱香系列酒成为企业主要的增长点。图2-2是2012—2021年白酒行业与贵州茅台营业收入情况。另一方面，贵州茅台进行营销模式转型，扩大直销渠道，重点扶持大型商超和电商渠道，减少中间环节。2022年通过上线“i茅台”App，贵州茅台运营私域流量直接触达客户。
图2-2 2012—2021年白酒行业与贵州茅台营业收入情况
数据来源：贵州茅台公告。
面对宏观经济、产业政策、行业供需合力作用下的需求冲击，通常需要整个行业调整目标客户群体，进行品牌定位创新并精准营销，利用多样化渠道触达更广泛的客户群体。
华为早期靠代理用户交换机起家，手机业务一度只有定制3G手机卖给运营商，定位低端且利润极低，与个人消费者的联结并不紧密。2010年，华为先后遭受印度和欧盟市场的打击，海外收购接连失败，占总营业收入一半以上的海外2B业务收入降低；同年iPhone 4问世，全球个人电脑出货量首次不敌智能手机出货量，标志着全面进入移动互联网时代，华为也不得不进行客户结构调整。华为随即重新梳理业务部门，原按照业务类型将组织结构划分为设备、终端、软件服务等部门，这次完全转向客户和市场，业务集团根据客户类型划分为企业、运营商、消费者三大类。每个业务集团作为直接面向客户的主力作战部队，对业绩目标和客户满意度负责，为华为的业务增长和效益提升承担责任。这其实代表了未来组织变革的广泛趋势——以产品为中心转变为以客户为中心。在移动互联网时代面对市场客户与用户，需要组织结构更贴近市场、反应更及时、服务更灵活、系统更完善、服务意识更深入的企业价值理念。
迈克尔·波特（Michael Porter）指出：当本国消费者不能为企业的创新提供压力时，这个企业在创新竞赛中胜过外国竞争对手是很困难的。企业在从需求入手进行创新时仍面临以下痛点。首先，供给端转换滞后抑制高水平需求的有效释放。供给端转换滞后于需求升级，具有个性化特征的高水平需求难以靠传统规模化生产经营方式得到精准满足，供给端错配明显，抑制了高质量需求的有效释放。其次，企业传统运营模式制约了前瞻性消费偏好的实现。大部分企业仍没有建立起以消费者为中心的产品设计、生产、售后的全流程运营体系，产品创新过程中无法反映消费者前瞻性的偏好和诉求。最后，大量企业依赖“以价换量”的获利模式，挤压更高水平创新的市场空间，没有建立创新的长效发展机制。
如何激发需求来引导创新的潜力？首先，企业应推进运营与研发模式的数字化转型，构建企业与消费者有效互动的需求驱动创新模式，建立信息化的运营平台和组织架构。让挑剔型消费者通过数据方式参与到产品构思、测试和改进等环节，放大高端需求，引致创新功能。其次，企业应推进发展产业互联网，充分利用其预测需求、按需生产、精准匹配产能的重要功能，化解供给端转换滞后的问题，使企业以低成本挖掘前瞻性需求，并通过柔性生产系统大规模量身定制，有效满足个性化高端需求。最后，企业应对组织结构不断进行升级调整，组织管理要灵活跟随业务变化，聚焦客户，敏捷高效，资源投入要匹配业务需求。