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第二增长曲线
理论，是由管理哲学大师查尔斯·汉迪（Charles Handy）在其著作《第二曲线：跨越“S型曲线”的二次增长》（The Second Curve : Thoughts on Reinventing Society）中所提出的。第二增长曲线理论以“创新”和“变革”为中心，认为一切事物的发展趋势都逃不开“S型曲线”，即第一增长曲线，企业在第一增长曲线达到高峰前，就应该开辟第二增长曲线。这表明，在很多情况下，当企业最终找到方向的时候，已经永远地错过了转瞬即逝的机遇。创新首先是要有能力抛弃以往的成功经验，但大部分企业已经习惯待在“舒适区”而没有意识到这一点。因此，企业的发展就不可避免地要遵循从繁荣到衰落的“生命周期”，不同的只是时间长短。创新还需要采取切实的改革措施，很多情况下，企业不是缺少创新的思想，而是缺少实际的行动。
开辟第二增长曲线的时机非常关键。第一增长曲线是每个企业在预测未来时一定会参考的工具，然而，始终在第一增长曲线中原地踏步是非常不可取的。企业如果能在第一增长曲线到达巅峰之前就成功开辟出第二增长曲线，则将开始新的成长，并在第二增长曲线的引领下重新起飞。如果将第二增长曲线理论进行延伸，那么将会出现第三增长曲线、第四增长曲线，每条曲线紧密衔接，企业则能够持续发展。第二增长曲线理论通过关注趋势和趋势的变化，根据新的时代与外部环境的变化，从当前着手，创造未来。
企业战略包括市场战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才战略、资源战略等，是对企业整体性、长期性、基本性问题的规划。企业在制定并实施价值创造策略的过程中，可以提升自身的战略能力。策略是企业为提升核心竞争力、获取竞争优势而采取的一系列管理行为。如果一个策略被选定，企业就会在多种竞争模式中做出抉择，在这种情况下，策略的选择决定了企业想要的和不想要的。如果一家企业执行的策略不可被复制，或者因为成本等原因而不能被模仿，那么它就会取得竞争优势。但任何竞争优势都绝非永恒的，企业的竞争优势可以维持多长时间，取决于竞争对手用多少时间可以模仿其价值创造策略。
企业制定战略是为了业绩增长，而任何一家企业的业绩增长，都有两种来源（如图1-1所示）：第一种来源是企业的第一增长曲线；第二种来源是企业的第二增长曲线。企业的第一增长曲线是其从过去到现在的各项业务发展的总和，它是一家企业存在的根本；第二增长曲线是一家企业未来各种商业活动的总和，它将成为企业新的增长动力。虽然第一增长曲线和第二增长曲线都可以使企业的经营业绩得到提高，但两者之间存在着根本区别：第一增长曲线仅仅反映企业的历史与现状，而第二增长曲线则代表了企业的未来前景。
图1-1 企业增长曲线
就整个社会而言，大多数的社会现象并不是呈直线发展的，许多方面都呈现S型，这意味着，整个社会在不同时期的发展是不平衡的。企业、行业甚至国家的发展，都可能呈现S型：一开始缓慢，一旦突破，就会以惊人的速度向前推进，直到到达临界点才会停止。S型曲线有两个关键点：第一个是破局点，也是最关键的；第二个是极限点，因为增长是有上限的。
企业第一增长曲线上有三个点：破局点、极限点、失速点，如图1-2所示。
破局点 。一家初创企业，在创立的初期需要找什么？要找第一增长曲线的破局点，因为一旦找到破局点，企业就会进入自然增长期。相反，一家初创企业如果找不到破局点，就会在死亡的边缘徘徊。因此，找到第一增长曲线的破局点对于初创企业来讲是第一要务。突破了破局点能够活下来的企业，就可能会形成第一增长曲线。
图1-2 企业第一增长曲线的三个点
极限点 。根据物理学原理，以重力和山体环境推算，地球上很难出现海拔超过一万米的山峰，因为一旦接近这个高度，山体就会因超过自身承受力的极限而崩塌，所以目前陆地上最高的山峰是海拔8 ,848.86米的珠穆朗玛峰。类似地，任何产业、行业都有规模上限，任何企业的第一增长曲线都会遭遇极限点。《创新：进攻者的优势》（Innovation : The Attacker's Advantage）的作者理查德·福斯特（Richard Foster）说：如果你处于极限点，那么无论你多么努力，无论你花多少钱，也不能取得进步。
失速点 。产生这一关键点的第一种情况是：失速来自整体市场规模。每当企业第一增长曲线遭遇整体市场规模极限点的时候，就意味着不可能再有增长了，于是第一增长曲线就自然而然地到达失速点。人们经常说“人定胜天”，但遗憾的是，在这种情况下，市场中的所有企业都会不可避免地面临业绩下滑。此时，极限点即失速点，企业第一增长曲线必然掉头向下。《失速点》（Stall Points）的作者是马修·奥尔森（Matthew Olson）和德雷克·范贝夫（Derek van Bever），文中这样论述道：一个企业一旦到达失速点，只有4%的可能重新恢复增长引擎。第二种情况是：失速来自企业本身。整体市场规模还没有到达增长极限点，市场空间还在继续增长，但企业自身营业收入却大幅下降，此时，企业就遭遇了失速点，进入失速区。据统计，在这种情况下，83%的企业会直接俯冲下去，只有17%的企业可以再发展起来。
基于以上三点，企业仅停留在第一增长曲线是不明智的。不管企业的第一增长曲线当下如何、企业家是否满意，即使仍然气势如虹、昂扬向上，寻找并且开启第二增长曲线也应势在必行。
尽管几乎所有的企业战略，都会宣称同时考虑了第一增长曲线和第二增长曲线，但是战略重心究竟是为了不断巩固和拉升第一增长曲线，还是为了找到并且开启第二增长曲线，是关乎企业生死存亡的决定性问题。对这个关键问题的回答，直接决定了一家企业的先天基因和底层逻辑，也直接决定了一家企业从现在到未来能做多强、能做多大、能做多久。换而言之，动机不同、起点不同、逻辑不同、先后不同、主次不同，体现本质上的天壤之别，从中长期看，最终结果也完全不同。
企业在制定战略时通常采用两种不同的思维方式，其内在逻辑、需求起点和施行原则均存在较大差异。
第一种思维方式是主流的思维方式，呈现出两大特征：第一大特征是企业制定战略的目的是服务其自身的需求，例如，成为世界500强还是中国500强，经营房地产还是汽车，布局线下实体还是互联网等。企业自身需求是元起点，始终是排在第一位的，至于客户需求，虽然也会考虑，但却是排在第二位的。第二大特征是制定战略的目的是巩固并拉升企业第一增长曲线，确保现有业务更具有竞争力。不管现有业务是精准单一的，还是多元组合的，都要在可见的市场进行竞争，尽可能把企业第一增长曲线拉得更长、更高、更陡。在任何时候，企业都必须确保现有业务持续增长，第一增长曲线如果遭遇增长瓶颈，不论处于极限点，还是失速点，都必须断腕求生，投入更多资源，重新恢复增长引擎。总之，应首先考虑第一增长曲线，再去寻找新的未知增长空间，找到并且开启第二增长曲线。
第二种思维方式是目前非主流的思维方式：制定战略的目的是找到并且开启企业第二增长曲线。企业制定战略的目的只有一个，就是找到新的业务增长空间，找到那些暂处早期、尚无盈利却蕴藏巨大增长潜力的业务，为企业找到真正的未来。制定战略不是为了巩固并且拉升企业第一增长曲线，不是为了守住现有业务，因为第一增长曲线已经过了破局点，进入自然增长期，尽管第一增长曲线也会在未来带来业绩增长，但那只是现有业务的延续，不是企业真正的未来。企业面对第一增长曲线，就应该像父母面对一个已经年满18周岁的孩子一样，只需保持适度关注，让它按照自己的节奏向前走。第一增长曲线如果表现得好，就让它保持现有的惯性自然增长；第一增长曲线如果表现得不好，可能会遭遇极限点或者进入失速区，那么与其拼死相救，不如果断放弃。
以上就是两种制定战略思维方式的主要特征，从中我们可以看出两者之间的巨大差异。自从制定战略这个概念在20世纪60年代被引入企业以来，由于思维方式的不同、对企业未来的理解不同，商业世界里一直存在着表面上相似但本质上完全不同的两种战略。
第一种战略基于主流思维方式，立足当下，兼顾未来，是倾向于“守业”的第一增长曲线战略。第一增长曲线战略的元起点是企业自身需求，战略的主要目的是巩固并且拉升企业第一增长曲线，尽量拓展当下已有业务的增长空间，再兼顾未来新的增长空间。第一增长曲线战略是“做加法”的战略，强调一个都不能少、越多越好、越宽越好、越全越好。第二种战略基于非主流的思维方式，着眼未来，兼顾现在，是倾向于“创业”的第二增长曲线战略。第二增长曲线战略的主要目的是找到企业第二增长曲线并且促进其增长，不断寻找新的增长空间，再兼顾已有业务的增长，对于已有的业务，重点在于抓好运营。
需要特别指出的是，这两种战略虽然在形式和内容上，都会考虑企业自身需求和客户需求，也都会兼顾企业现在和未来的发展，但是如果沿着这两种制定战略思维方式的不同之处进一步向下深挖，我们会发现，其本质区别在于底层世界观的不同。第一增长曲线战略建立在牛顿机械论世界观之上，战略思维的逻辑基点是“企业主导、整体规划、提前布局、精确控制”。第二增长曲线战略建立在达尔文进化论世界观之上，战略思维的逻辑基点是“市场主导、自我进化、分形迭代、自然生长”。当然，底层世界观和思维方式不同，并不意味着这两种战略是“非黑即白、相互冲突”的，如果就此开始讨论这两种战略孰优孰劣，显然会仁者见仁，智者见智。
一个不可否认的事实是，主流的第一增长曲线战略主导了过去几十年里商业世界的竞争格局，并且在总体上是有效的。因为任何战略，从本质上看，都是基于市场竞争环境的自然选择。第一增长曲线战略在过去之所以能成为主流的企业战略选择，是因为过去的市场竞争环境具有两大特征。
第一大特征：需求大于供给。企业想做什么，基本上就可以做什么；企业生产什么，客户就会买什么。每当企业进入一个新领域，就会带来新的增长，因为市场空间非常大，即使存在竞争，也是非常温和的竞争。在这种情况下，制定战略以企业自身需求为元起点，没有大问题。
第二大特征：市场竞争格局相对稳定。企业第一增长曲线的破局点和极限点之间，还有很大的市场增长空间。尽管第二增长曲线是企业的未来，但是寻找企业第二增长曲线并非迫在眉睫。在这种情况下，战略的目的是巩固并且拉升企业的第一增长曲线，也没有大问题。
虽然第一增长曲线战略占据主流并且总体有效，但是非主流的第二增长曲线战略也在商业史上创造了众多熠熠生辉的明星企业。
回望我国1978—2023年改革开放的四十多年，经济高速发展，给企业创造了一个可以依赖政策和资源红利野蛮生长的市场环境。面对长期压抑的消费需求得到巨量释放，追求大而全的第一增长曲线战略自然而然地成了企业的首选。然而，客观规律从不以个人的意志为转移，随着时间的推移，市场竞争环境整体上正在加速发生变化。
泰勒·考恩（Tyler Cowen）所著的《创造性破坏》（Creative Destruction）一书中有一组数据：1920—1930年间，标准普尔90指数公司的淘汰率每年平均为1.5%，保持榜上有名的时间平均达到65年以上；而在将近70年之后的1998年，标准普尔500指数公司的淘汰率接近10%，同时，企业在榜上的平均寿命也降为10年，不再是65年。另一组数据显示，行业领导者们被赶下神坛的速度越来越快：1973—1983年这10年里，《财富》（Fortune）1000强企业当中，有350家被新企业挤出榜单。而在30年之后的2003—2013年这10年里，《财富》1000强企业当中被挤出榜单的竟然多达712家。市场竞争整体上已经呈现出加速变化的趋势，而且加速度越来越大。比如，美国电话普及率从0到40%用了39年时间，移动电话达到同样普及程度用了6年时间，而智能手机只用了3年。2010年大家都认为移动互联网的高速增长至少会持续10年，而事实上在2015年，移动互联网的高速增长期就已经结束了。
历史的车轮来到2023年，企业必须清醒地认识到，现在的市场竞争环境已经发生了两大根本性的转变。
第一大转变：供给远远大于需求，市场由企业主导变成了客户主导。总体来看，当前市场竞争中，供给远超需求，客户享有巨大的选择权。无论企业过去多么强势，在当下，只要产品不符合客户需求，客户随时可以用脚投票。在这种情况下，若制定战略的起点仍然是满足企业内部需求，则企业将会发现自己历经艰辛、克服重重阻碍、投入巨大成本与承担巨大风险所制定的战略，或许纯属自我满足，这所谓企业内部欲行之事，他人也毫不关心。
第二大转变：市场变化已经呈现出加速的趋势，第一增长曲线到达极限点的时间越来越短。随着变迁愈发急速企业希望像过去那样巩固并且拉升第一增长曲线来获取增长已经愈发困难。如果企业还是固守第一增长曲线，而不去思考真正的未来，一旦第一增长曲线到达极限点，就是企业遭遇失速点、进入失速区、开始走向衰落的时候。
为什么今天企业制定战略越来越难？最本质的原因是主流的第一增长曲线战略已经越来越难以适应这个已经发生根本性转变的新商业时代了。在过去，企业拥有市场的主导权，对于企业来说，“遍地是机遇，插根扁担都能开花”；而现在，客户拥有市场的主导权，对于客户来说，“拥有无限选择权，随时随地用脚投票”。企业制定战略，如果还是以主流的思维方式选择第一增长曲线战略，就会发现整个战略无比复杂。企业第一增长曲线追求大而全，这就意味着企业战略必定会涉及很多个不同业务领域，而企业的资源有限，想要兼顾并做好，在不同业务领域同时击败强大的竞争对手，在多个业务组合中找平衡，其难度可想而知。
市场竞争环境的根本性变化，意味着企业的生存结构发生了根本性变化，决定了主流的制定战略思维方式也应做出根本性转变。
第一大根本性转变：由以企业为主导转变为以客户为主导的战略思维方式。制定战略的元起点应该是满足客户需求。对于一家企业而言，被客户需要乃居首位，客户需求应为企业首要考虑之事。在深思熟虑该问题之后，再以客户需求为元起点，反向探究企业应如何制定策略。不再是关乎企业能够做什么，而是关乎客户需要企业实现何种目标、满足何种需求。
第二大根本性转变：由以巩固并且拉升第一增长曲线为目的，转变为以找到并且开启企业第二增长曲线为目的的战略思维方式。企业第一增长曲线遭遇极限点的时间越来越短，企业第一增长曲线消亡的速度越来越快，制定战略不是为了把现有的第一增长曲线不断拉升，而是为了找到第二增长曲线。制定战略的目的是为了找到企业的未来，而第二增长曲线才是企业的未来。
我们判断，在未来的几十年里，商业世界的竞争格局将由第二增长曲线战略主导。因此，企业家制定战略的思维方式，应该从巩固并且拉升第一增长曲线战略转变为找到并且开启第二增长曲线战略。
S型曲线原指数学上的“西格玛曲线”，埃弗雷特·罗杰斯（Everett Rogers）于20世纪60年代出版了《创新的扩散》（Diffusion of Innovations）一书，使S型曲线这一术语在商界得到广泛应用。《创新的扩散》一书向读者展示了创新采用者的累计数量会以S型曲线的趋势发展，该书还总结出创新采用者的特点。进入互联网时代，S型曲线被用于说明与互联网相关的新技术的层出不穷。此外，《跨越鸿沟》（Crossing the Chasm）的作者杰弗里·摩尔（Geoffrey Moore）还在该书中解释了新科技公司如何摆脱S型曲线的低谷，逐渐攀登，最终到达顶点。
全球最大的管理咨询企业埃森哲（Accenture）分析出关于“卓越绩效：攀登和跨越第二增长曲线”的数据，将“卓越绩效企业之路”分为三个部分：第一，行业领先的业务；第二，新的业务增长点；第三，下一个新的业务增长点。卓越绩效企业在初创阶段往往规模不大，一般只服务于几个有急切需求的客户，伴随其新的产品和服务的普及，企业得以快速扩张，最终攀升至巅峰。当整个市场趋于成熟以后，企业也会随之走向平稳的发展阶段。卓越绩效的组织或者企业，指可以通过自身的发展增长到S型曲线的顶点，并且能够再次跳跃至下一条S型曲线上，生生不息并始终保持旺盛活力的组织或企业。
美国宾夕法尼亚大学战略与企业关系专家罗恩·安德纳（Ron Adner）认为，第二增长曲线的最终目标是实现客户价值，企业与个体或其他行为主体相互联系，从而为客户提供产品或服务并实现价值创造与传递的协同；这一系统能够实现单一组织无法完成的价值共创，对此，安德纳从开放创新、构成要素、平台领导、协同机制，以及价值网络等多个方面展开充分的论证。安德纳联合其他学者在对第二增长曲线的后续研究中，提出了第二增长曲线的四要素，即核心企业、企业上下游供应商、下游资源互补性供应商以及客户。这4个要素的密切配合与协作，构成了互补的组织网络。夏克尔·扎哈拉（Shaker Zahra）和萨蒂什·南比桑（Satish Nambisan）还提出第二增长曲线是一个企业网络，企业之间是松散连接的，企业均围绕着创新或者创新的平台开展合作，它们之间整体的生存和利益相互依存。
国内学者研究方面，由上海复旦大学金麒、孙继伟所著的《论第二曲线与企业持续发展战略》刊登在《上海经济研究》。这篇文章是国内较早研究第二增长曲线理论与商业发展相结合的论文。
对第二增长曲线理论的研究比较深入的，还有混沌大学创办人李善友先生。他的创新研究课程用一句话总结为企业通过第一性原理，跨越非连续性，实现第二增长曲线的增长。李善友先生通过分析国内外创新企业的成功或失败的案例，并结合科学理论与实践经验，形成了一套基于第二增长曲线创新理论的企业创新发展方法论。
海尔集团创始人张瑞敏将第二增长曲线理论作为海尔创新发展的理论支撑。目前，国内家电市场正面临经济增长放缓、红海竞争、消费疲软等诸多不利因素，海尔集团内部也正在经历一场艰难的转型。在这样的背景下，张瑞敏援引查尔斯·汉迪的“第二增长曲线”理论，并指出：企业要将足够多的资源用于第二增长曲线创新初期的投入，只有这样，第二增长曲线创新才能够得以实现，因为第二增长曲线一定是在第一增长曲线到达顶峰之前就已经启动了，而在第一增长曲线到达顶峰之前，企业的资源往往是有限的。