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在电子商务蓬勃发展的今天，很多企业管理者和外贸从业人员依然沉醉在往日取得的成绩当中。虽然外贸行业发展态势良好，但时代已经发生了变化，以前的运作方式将成为发展外贸行业的阻碍。传统的外贸客户开发方式主要存在以下劣势。
传统的外贸客户开发方式的本质就是主动和客户接触，找到他们的联系方式再通过各种途径进一步地沟通交流。这中间涉及的环节非常多，每一个环节的成败都会对整体的外贸客户开发结果造成直接影响。
在第一步寻找潜在客户时，如果一开始没有选定合适的目标客户范围，只是漫无目的地寻找所谓的客户，那么即便后期沟通顺畅，对方也不一定会下订单。
商业往来就是资源互换的一个过程，如果你恰好需要，我刚好拥有，这就完成了一次交易。为什么很多大品牌在寻找代工工厂的时候存在验厂环节？因为他们不想要实力不足或者管理不佳、品控不严的工厂，本质上是要找到具备生产他们品牌产品品质的工厂。
除了未准确选择合适的目标客户范围外，还有在沟通和谈判上流失的客户。价格的博弈、付款方式的协商，甚至是不可控因素（如汇率波动）等都会直接或者间接地影响到客户的成功开拓。正是因为传统的外贸客户开拓方式存在的环节过多，而且客户的主动性较差，才导致了客户开发的不稳定性。
通常，公司发给外贸从业人员薪酬，从业人员为企业开拓客户，完成外贸活动相关的工作，两者应该是一个利益一致的共同体才对。但管理人员却有一种业务员站在客户那边的感觉，这又是为什么呢？
我们试着从业务员的心态角度分析上述问题存在的根源。当前外贸行业在很大程度上供大于求，同行竞争压力大。
正因为供大于求，客户才成了“上帝”一样的存在。特别是对那些外贸新人来说，格外需要一份外贸订单来证明自己的实力。而企业未来照顾新人很可能在政策上会有所妥协，如默认情况下价格只能降3个点的毛利润，而新人则享有毛利润降低5个点的特殊权限。
仅仅是这样还不会给人“身在曹营心在汉”的强烈感觉，毕竟新人的特殊权限是有固定时间的，而且是短期的。我们都知道，一般情况下业务员的薪资构成是底薪+提成，问题的重点在提成上。
很多企业会采用梯度结构来规划业务员的提成点数，如10万元是1个点，20万元是1.3个点，30万元是1.5个点。当业务员参照这个提成体系的时候，他们自然想要更高的提成比例，所以会千方百计提高总销售额。
为了达成这个目的，有些人甚至会采用了一些不是很光彩的“手段”。比如，客户对当前报价并不满意（可能仅仅是想对价格再砍一刀），有些业务员会问客户为什么觉得当前的报价不能接受，客户很可能乱说一句“××公司的报价比你们要低3%”。
这时候业务员为了争夺这个订单，甚至都不会去证实客户所说的情况，就给客户更低的价格。
但是事实上，客户根本就不会这么轻易被满足，他们会反复调价，分散业务人员的关注重点和精力。不断地用虚拟同行价格或者附加服务来挑战业务员的报价底线。这时候咋办？除了妥协就是放弃。如果放弃，就会浪费大量的精力；如果妥协，就会被进一步压榨本就少得可怜的利润空间。长此以往，企业的外贸管理人员就会认为业务员为了自己的业绩而站在客户那边说话，根本不会为公司着想。
外贸业务员刚进入公司很难快速获得新客户的订单，究其原因是多方面的。
不同的产品和行业对应的客户开发周期有很大的差别，快消品行业的客户开发周期相对来说较为短暂，而大型机械或者工程类产品的客户开发周期会长很多，有些甚至需要持续地跟进开发好几年。从某种程度上来说，客户的开发周期和产品的货单价成正比。
开发周期太长意味着公司的流动资金的利用率不高。做外贸希望的是有持续的订单，用客户的订单回款，去不断购买新一批的原材料，然后投入生产销售环节，通过不断地完成订单积累丰厚的利润。但是正因为各种条件的不确定性，导致了传统外贸客户开发的周期不断变长，以及固定资产折损、人员工资、管理费用和销售费用的不断增加。
外贸从业人员不仅需要具备较高的工作技能水准，还要面对更为琐碎和复杂的工作。从客户的开发，到订单的跟踪，再到产品交付、售后服务与客情维护，每一个环节都存在比国内贸易多很多的困难与挑战。特别是很多从业人员一旦迈过了30岁这个门槛，各种有关升职、再就业、家庭、子女生育、父母养老等方面的问题就会疲于应付。生活成本的压力增大，他们往往会跳槽到愿意提供更高待遇的企业。很多企业有一个通病，就是不愿意给那些随着企业一路走过来的老员工较好的福利待遇。
虽然有些新员工确实身怀绝技能够对得起企业给出的高薪，但很多能力确实不够，给人一种“外来和尚好念经”的假象。这样的假象会导致两个非常严重的后果。
（1）老员工感觉待遇没有新员工好，这么多年陪着企业成长，没有功劳也有苦劳，结果还不如新员工，心里一委屈就转投别家了。
（2）新员工适应新产品、新公司、新客户需要一定的时间和机会，但是绝大部分企业管理人员希望新员工能够很快为企业创造收益。这样的期待与现实之间的差距，往往会造成新一轮的用工矛盾。新员工再次离职的比例在头三个月内会比较高。
除了上述两种较为常见的情况外，还有一种是令很多外贸企业管理人员头痛的。那就是企业精心培养的外贸精英离职后，成了企业的直接竞争对手。
为什么说最后这种类型最可怕呢？如果跳槽到其他企业，员工可能会因为出于道德等方面的考虑，并不会带走原公司的客户。但是这种辞职单干或者合伙的外贸从业人员，做起事情来不会顾忌那么多，出于利益的考虑，会把原企业的客户转化为自己的客户。
外贸新人总是渴望在第一份工作中有个贴心的师父带一带自己，不管是在具体的业务流程上，还是在了解产品上抑或是客户关系的维持上。因为刚进入外贸行业所接触的新知识和新技能都是在校园里所获取不了的，所以这些外贸新人在成长过程中很容易烙印上师父的思想和行为印记。
从公司的整体角度来看，任何一个外贸业务人员都不可能对外贸行业所涉及的领域知识和技能全部驾轻就熟，即使这个业务人员已经在这一行摸爬滚打了很多年。这就难免在带新人的过程中，无形地将自己所擅长或者主观的认知态度融入进去。新人也没有足够的魄力或者认知去评判师父的教学是否恰当或者正确。时间长了，整个企业的外贸业务开发人员的相关思路和操作手法就会趋于同一化，一旦形成这种固化的思想就很难再接受新的思想和方法。
举个例子，某个公司一直以来都是利用海关数据开发外贸客户的，虽然耗费的时间、金钱和精力都比较多，但是能为公司创造新的订单。这个企业普遍性地认为海关数据是他们开发客户的首选。如果这时候和他们说外贸独立站+谷歌SEO的组合比用海关数据开发客户效果更好，可能这个圈子里的人很难打破固有观念，去真正了解什么是外贸独立站+谷歌SEO的组合。大概率下他们会用浏览器搜索一下这个名词，然后简单地浏览一下网上对这些词汇的描述，但却会忽视正向评价新事物的内容，反而会努力查找那些负面评价，借以说服自己和公司的管理人员，这个新事物并不好，不值得花费大量时间和精力。