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新时代背景下企业与用户的关系发生了显著变化。在传统商业模式下，制造业企业与用户之间大多是一次性交易关系，因此产品的质量、成本、交货时间往往决定了价值创造量。学者们发现，销售增长率、营业利润率、融资成本、固定资产投资增量等是影响组织价值创造的常见驱动因素（Moskowitz, 1998;Turner,1998）。然而，受益于互联网技术的快速发展，企业获得了与用户建立联结的接入口，例如交易平台型企业的线上平台、物联网平台型企业的物联网器件等。企业价值创造的过程由此发生了巨大的转变，正如海尔集团原CFO所言：“（海尔生态系统）落实了从卖产品到经营用户的转变，冰箱链接着各个资源方，不断为用户提供新鲜的食品、健康的生活方式、迭代的解决方案。”然而，用户联结和价值挖掘需要企业投入成本，为了对用户价值挖掘进行有效的成本—收益分析，持续度量用户价值和识别价值驱动因素就显得极为重要。
自进入信息时代以来，尤其是电子商务、生态平台等新模式出现后，企业的价值创造就超出其在价值链上占有的价值（Porter,1985）、在战略联盟中获得的价值（Dyer and Singh,1998）以及凭借企业核心竞争力所能实现的价值（Bar-ney,1991）。既有的产业边界被打破，企业面临的竞争格局不再是在行业内部基于产品的竞争，而是与拥有互补资源和能力的企业合作共筑良性生态系统，然后不同生态系统之间基于差异化的生态模式和生态资源展开竞争。为了实现这种价值创造逻辑的转变，有必要转变价值评价主体的范围，将合作方的利益和价值分享也考虑进来。共赢增值表拓宽了以往的价值衡量标准，反映了包括海尔平台、旗下小微企业、链接的各行业资源方、涉及的用户等在内整个生态系统的价值创造和价值分享，不仅从收入、利润等财务数据中反映过去已获取的价值，还从分类用户、分类资源方等业务数据中反映未来的交易场景和生态系统的发展潜力。不能有效地度量，就无法有效地管理。共赢增值表衡量整个生态系统的价值产生、创造和分配过程，为海尔管理生态系统提供了有效工具。
Amit and Zott（2001）提出，电子商务企业的价值创造潜力来自四项互相依存的价值驱动因素：交易效率、互补性产品、关系锁定和新颖性。基于企业与用户之间的交易和交互信息，优化与这些价值驱动因素相关的决策，可以不断挖掘用户价值、提高价值创造的潜力。在决策之前提供相关信息来缓解决策中的不确定性问题，这一行为体现了推动和改善决策的作用（Narayanan and Davila, 1998）。共赢增值表上既有内含勾稽关系的财务数据，也有属性和动因不同的非财务数据，二者结合更能够发现生态价值变化的原因，为用户资源挖掘的经济性分析提供决策参考。当生态系统的用户价值增长缓慢时，管理层基于共赢增值表所提供的信息，从价值驱动因素的角度出发可以揭示以下几种可能的原因和提升价值的优化方向：（1）关系锁定不够紧密。如果交易用户多而交互用户和终身用户少，就说明用户与生态系统的联结不深入、交互不密切、再次交易的可能性小，在运营决策方面可以寻找提高用户转化率和留存率的方法。（2）互补性产品缺乏价值空间。如果是单用户收入低而导致的生态收入规模小，就说明资源方提供的生态体验和解决方案本身价值较低或者脱离用户需求的变化，不具有价值空间和增长潜力，在战略决策方面可以引入更具互补资源和能力、能够响应用户诉求的资源方进入生态系统。（3）交易效率有待提升。交互用户和终身用户较少，也可能是因为产品迭代的信息不能有效地抵达用户，供给方和用户之间的信息不对称比较严重，导致营销成本、沟通成本较高，难以发挥生态系统的交易效率优势，在运营决策方面可以改进流程设计。通过分析用户价值变动可以发现，共赢增值表提供了识别价值驱动因素、挖掘价值变动的业务根源所需的信息，能够帮助小微企业和整个生态系统优化生态转型路径，及时应对用户诉求的变化。关于共赢增值表成效的典型援引举例如表4所示。
表4 典型援引举例
（续表）
共赢增值表衡量了价值创造的来源和价值分配的过程，并作为战略绩效评价体系应用于整个生态系统。以往针对BSC、绩效三棱镜的研究表明，战略绩效评价体系对组织绩效的正向影响可以归因于更好地与组织成员沟通战略、与组织内外伙伴协商合作、实现激励效应、战略聚焦等战略实施过程（Sandström and Toivanen,2002; Neely et al.,2002; Kaplan and Norton,2004; Garengo et al., 2005;Mahama,2006）。然而，在海尔所处的从封闭的制造业企业向开放的物联网生态平台转型的背景之下，企业与内部员工、业务单元、用户、供应商及其他合作者的关系发生了巨大的变化，共赢增值表作为一种新的战略绩效评价工具，在绩效评价方面适应了这种关系的转变。通过促进生态各方的合作共赢、激发小微企业和员工的创造力、强化与成员沟通组织战略的能力，共赢增值表得以发挥在新环境下战略绩效评价体系的作用，帮助海尔实现向物联网生态平台的战略转型和强化生态竞争力的可持续发展。
Mahama（2006）的研究发现，绩效评价体系能够促进战略供应关系中的合作行为，进而转化为组织绩效。在海尔生态系统中，共赢增值表的绩效评价功能也有利于生态系统范围内各个利益相关方之间形成合作共赢关系。一方面，基于共赢增值表的价值分配方式以最大化生态系统的整体价值为出发点，各个利益相关方不仅可以通过价值分享合约直接获得收益分享，还能够交换、共享生态平台中的用户资源。基于共赢增值表共创共享价值的思路有效地激励各方进一步为生态系统提供资源、创造价值，推动生态系统的可持续发展。另一方面，共赢增值表所收集和共享的信息提高了合作过程中的透明度，有效地展示了价值共创共享的逻辑，促使各个资源方更加公平地承担责任、分享利润。共享的信息和问责制结构能够减少各方的社会懈怠行为，将用户增长、用户转化视为共同的责任，并通过协作解决这些问题、应对快速变化的用户需求和竞争环境。
在以前的KPI（关键绩效指标）中，考核结果的指标多而考核过程的指标少，在业绩下滑后再进行调整和改进，公司可能已经承担了严重的财务后果或者错失了市场机会。此外，传统的KPI以企业自身状况为关注焦点，而对用户和市场变化的觉察不足，难以适应用户需求和市场格局瞬息万变的互联网时代。相比之下，结合了共赢增值表的激励机制更加适应生态竞争的发展环境。共赢增值表把用户覆盖、资源方发展等反映生态系统状态的指标加入绩效评价体系，对于海尔的创客和员工来讲，只要为用户或生态系统创造了新的价值，在把目标利润缴足、发展基金预留后，剩余价值全部由小微企业和员工自享。基于共赢增值表的激励体系要求他们时刻关注用户、资源方等驱动生态价值增加的因素，重视生态竞争力的培养和长远发展，最终促进小微企业和员工积极推动战略落地、实现组织目标。
绩效评价体系可以缩小战略愿景与日常经营活动之间的差距，将组织战略转化为易于沟通的具体目标，有助于员工理解战略选择并采取与战略目标一致的行为（De Geuser et al.,2009;Kaplan and Norton,2000）。共赢增值表应用之初，受限于部分管理者的观念，有些小微企业用新瓶装旧酒，表面上使用共赢增值表，实际上仍采用原来的管理方法。之后海尔通过推广应用成功的样本范例以及与考核体系的衔接，利用共赢增值表把战略目标具体化、可视化，推动了管理者和员工破除旧发展观念、建立新发展观念，驱动了业务的战略转型。一方面，共赢增值表通过细化的指标帮助员工在具体业务中锁定战略目标，如转换多少交互用户、拓展哪些行业多少高质量资源方，使中低层管理者和员工的经营活动能够聚焦于推动战略落地；另一方面，共赢增值表与考核体系的衔接也促使组织成员的观念发生转变，开始重视生态系统中的用户资源和生态价值，实现企业整体的战略认知升级。