下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
詹姆斯·穆尼（James D.Mooney, 1884—1957），美国高级管理人员、管理学家，管理过程理论的重要代表人物之一。穆尼出生于美国俄亥俄州的克利夫兰，1908年毕业于凯斯学院，获采矿工程学位。1920年进入美国通用汽车公司工作，1922年先后任通用汽车公司副经理、通用汽车出口公司总裁。1942年离开通用公司，担任美国海军航空局局长，二战后成为威利斯陆上汽车公司的董事长兼总经理。穆尼既是战士、外交家、经理人，又是一位管理思想家。在管理学领域，他是管理过程学派的集大成者，其研究方法注重过程分析，他的理论也因为其科学性而被人们广泛接受。他凭借一本《工业，前进！》奠定了他探索组织原理的思想者地位，成为第二代管理过程学派的代表人物之一，而且在组织理论上做出了独特的贡献。
詹姆斯·穆尼
（1）20世纪上半叶，资本主义经济迅速发展的繁荣表面背后隐藏着巨大的危机，为组织管理理论的创新提供了契机。1929年的全球经济危机对企业管理是一个前所未有的挑战。这次危机同人类以前遇到的危机有所不同。历史上，几乎所有的危机都同物质匮乏有关，总是表现在产能不足和分配不公上。而20世纪20年代末，伴随着大工业的发展，生产效率迅速提高，人类看到了走向富裕的曙光，20年代美国的“柯立芝繁荣”就是这种曙光闪现出的朝霞。然而，朝霞很快被阴霾掩盖，纽约股票交易所的崩盘，推倒了引发萧条的第一块多米诺骨牌。由此而起的连锁反应，使整个资本主义世界陷入恐慌。产能过剩和分配不公组合到一起，加剧了应对经济危机的难度。基于这样的时代背景，穆尼展开了对公共组织管理的理论思考。
（2）工业组织管理理论本身需要演进和发展才能更好地解释和服务于工业发展的现实。“如何摆脱危机”是萧条时期的首要难题，增加社会需求是大多数人的思路。如凯恩斯主义，其本质就是动用国家力量制造需求，把政府由自由市场的“守夜人”变成带动市场的“火车头”。而穆尼从自己丰富的经验出发，坚信自由市场的正当性和合理性，将摆脱危机的注意力从拉动市场转向优化组织内部的运行机制。他从提高组织效率入手，强调运用市场经济的规律，以工业组织管理的自身变革来达到企业复苏的目的。与此前的古典管理理论不同的是：穆尼强调的是组织效率。穆尼认为，仅仅有生产效率还不够，组织的意义在于“减轻人们的匮乏和痛苦”，在于提高产能的同时还要更好地满足社会需要，实现组织与社会的协调。
尽管在穆尼之前，泰勒和法约尔都宣称他们的理论除工业组织之外也适用于其他组织，但是，泰勒和法约尔所说的“适用”，只是一种推论，他们并没有对包括政府和非营利组织在内的组织结构和运行原理进行阐释。穆尼同前人的不同之处就在于他超越了企业讨论组织，从构成组织最基本的因素开始进行学术梳理。穆尼和赖利认为，他们所提出的组织原则具有普遍适用性。
一般认为，组织具有一定的规模。穆尼等在《组织原理》中提出：组织并不都是宏大的，只要有人与人的合作，哪怕只有两个人，也是一个组织。类似于中国“三个和尚没水喝”的隐喻，他用搬石头的例子来说明组织管理的三原则：两个人合作搬石头，共同目的是将石头挪开，因此，两个搬运者必须齐心协力；如果不合作，那么一个人的努力是无效的。基于此，他提出组织管理的三原则，作为组织理论的根基，也是支撑组织的核心内容。
所谓协调原则，是指“有秩序地安排团体力量，以便在对一个共同目标的追求中能有统一的行动”。穆尼强调，组织意味着参与者必须协同工作，这与组织的成功密切相关。在工业组织中，有相当多的经理人把组织协调仅仅看作人员的协调，而忽视了组织的结构性协调。每个组织内部都存在着集体工作，一般情况下，集体工作是许多个体工作的总和，但单个的个体相加并不必然形成整体。组织就是要通过协调使所有人员形成一体化的整体结构。
所谓等级原则，是指组织中的不同成员按其权力和职责的不同组成一个等级序列。通过这个等级序列，上级领导把权力授予下级，同时安排下级的工作任务，明确职责。正是这个等级序列产生组织权威，上述组织协调原则亦需要这个权威。组织是一个整体，它所呈现出的权威必然反映出全体成员的意志。在任何体系中，权威与责任是一体的，一个协调良好的组织，要能清晰地界定每个层级和每个岗位的行为责任。
所谓职能原则，是指人们在组织中担任不同的职务，从而履行不同的职能。职能又可区分为决定组织目的的职能和执行有关业务以达到组织目的的职能，以及对已完成事项和应完成事项进行比较分析的职能。组织有效性的实现途径是在组织中对各个职能进行配置，不同类型的组织存在着不同的职能；在等级序列下，同一组织内部也存在着不同的职能，职能分工复杂而多样。
穆尼认为，组织冲突是一种普遍现象，对决策活动和组织运行是把双刃剑。领导者必须研究和认识产生冲突的原因以及冲突的外在表现形式，以便对其进行合理处理。只有从具体情况出发，在充分认识特定冲突的基础上，才有可能限制和消除冲突破坏性的一面，激发出其建设性的一面，从而正确地处理组织运行过程中的矛盾，顺利实现未来的目标。
穆尼提出了三种冲突类型，即“战斗”“竞争”和“辩论”。理解这三种冲突类型，对领导协调、控制冲突具有重要的意义。
（1）半自动型的冲突——战斗。
在“战斗”型的冲突中，行为者的自我控制与相互控制急剧减退。在国家间的军备竞赛和大国的对抗中可以看到，一国的军备水平或军备支出成为另一国的基线，使前者决定以某种“安全”幅度——譬如增加10%的军备支出来超过后者，以使自己感到安全。但对于后者，这一新的、较高的军备水平却又成为其安全基础，它又会努力比其敌手在武器上多支出10%，于是前者又力图再比这个数目增加10%。军备升级就这样连续进行，直至一方或双方精疲力竭，或战争爆发，或双方中的一方在最后时刻改变政策，当然这是极不可能的。
（2）战略性的理性冲突——竞争。
在理性冲突中，竞争者必须懂得自己需要得到什么，还必须明白自己知道什么和不知道什么，可以做什么和不可以做什么。但对其行动的后果，他们的认识是不确定的，竞赛者往往不完全知道对手可能做什么、可能做出什么决定或可能计划做些什么。而对这种不确定性，竞赛者必须将其行动建立在最可能的合理推测和估计之上。
（3）改变形象和动机的冲突——辩论。
敌对者改变对方的动机、价值观或对现实的认识的冲突，也可称作“辩论”。它不是一般的信息交流或贴上“辩论”标签的事件。首先，冲突类型的“辩论”同样具有竞争性，是相互了解与调整认识的过程。其次，它还遵循“相互可接受的重申”的原则，按照这一原则，双方通过辩论能够发现可接受的解决办法。最后，辩论的一个基本步骤是发现对手头脑中的观点并及时使对方确信自己观点的真实性。
穆尼认为，组织冲突的破坏性和建设性，是人们从理性的角度对冲突的看法和态度，但具体到每种冲突对领导活动和目标实现的意义，还要看领导者采取的态度和策略。正确的策略可以化害为利，而错误的策略就可能化利为害，所以采取何种策略是领导科学和领导者要关注的重要问题。穆尼将领导者可以采取的策略概括为五种：回避、建立联络小组、树立超级目标、采取强制方法、解决问题。
（1）回避。
在领导活动中，个体和群体之间发生冲突常常是令人不快的事情。所以，在没有严重损害组织效能的冲突发生后，领导很可能选择一种消极的处理办法——回避，即无视冲突的存在，希望双方通过减少群体间的相互接触次数来消除分歧。通过回避策略，让冲突双方有和平共处的机会。采用回避策略可能会使组织在以后花费难以承受的人力物力来解决群体间的冲突。所以组织的领导者必须要密切关注群体间冲突的程度和严重性，并研究其对组织可能产生的影响。回避方法只对群体间某些不太严重的冲突适用；对于群体间较严重的冲突，还得采取较主动的态度。
（2）建立联络小组。
领导者处理冲突的第二种策略是建立联络小组。当组织内的群体交往不频繁，而组织目标又要求他们协同解决问题时，群体间就可能产生冲突。这时，交往尤为重要，需要采取建立联络小组的方法来处理群体之间的互相关系。联络小组可以促进两个群体之间的交往，对内部边界进行扩展——在两个群体间架起一座桥梁。这种联络小组，或称边界扩展小组，可能只包括冲突双方的领导或各方的几位代表，其工作也并不轻松。研究表明，联络小组的成员大都对工作感到不太满意，觉得工作中存在矛盾突出、职责不明确等消极因素。因此，领导者们面临的挑战是挑选能胜任这种边界扩展工作和充当群体代表的人选。
（3）树立超级目标。
所谓超级目标是指凭借一己之力无法达到的目标。树立超级目标是处理群体冲突的另一种策略，它使得冲突的任何一方仅凭一己之力无法达到目标，只有群体通力协作才能达到。在这种情况下，冲突双方可以互相谦让和做出牺牲，共同为这个超级目标做出贡献，从而使原有的冲突与超级目标统一起来，有助于确保组织自觉地为这个目标努力。这种策略有助于领导者处理组织冲突和提高组织效率。
（4）采取强制方法。
领导者或处于冲突中的群体采取这种策略，可以利用组织赋予的权力有效地处理并最终从根本上强行解决群体间的冲突。从冲突中的群体角度看，有两种方法可以用来促进强制程度：第一，两个群体中的一个直接到领导那里寻求对它的立场的支持，由此强行采取单方面解决问题的办法；第二，其中的一个群体可以设法集合组织力量与组织里的其他群体组成联合阵线，这种来自联合阵线的“强大阵容”常常能迫使组织里的另一些群体接受某个立场。
（5）解决问题。
解决问题是处理冲突策略中最有效的方法。组织内的群体、个人不可能时时沟通，在缺少及时沟通的情况下，怀着解决问题的心态来处理冲突最为合适，这便于就事论事地处理某些具体问题。这种办法是将冲突双方或代表召集到一起，让他们把分歧讲出来，找出分歧的原因，提出办法，以及最终选择一个双方都满意的解决方案。这种面对面的沟通形式可以促进互相理解，缓和冲突环境，消解冲突氛围，并以此防止产生其他冲突。
穆尼从其他学科中移植“安全阀”这个术语，提出了著名的“安全阀”理论。例如，水利工程专家在水库设计和施工中，为确保水库安全，都会设置“溢洪道”装置：当蓄水位达到一定高度时，多蓄的水便从“溢洪道”中排出。再如工业锅炉设有“限压阀”，使锅炉内容器的压力控制在安全系数内。无论是“溢洪道”还是“限压阀”，都是确保水库和锅炉正常运行的“安全阀”。没有安全阀，后果不堪设想。
穆尼认为，组织中的矛盾和冲突不能掩盖、压制，而应让它们表现出来。这有利于不同观点、情绪的宣泄，使情绪对立的人在心理上获得平衡，进而使矛盾得以解决。这里的解决是指领导者要创造一定的条件和环境，使不满情绪通过一定的渠道、途径和方式发泄出来，使组织稳定和有序地运行，这里的发泄渠道、途径和方式就被称为“安全阀”。
在国际上，成功地运用“安全阀”理论来解决矛盾及冲突的不乏其人：如国际商业机器公司（IBM）的创始人沃森在经营哲学中所提倡的“开门政策”；松下幸之助认为，身为最高领导者，要有会发牢骚的下属，有这样的人对于组织决策是非常幸运的事情。如果牢骚或者批评、反对的意见没有地方表达和发泄，组织怨言越来越大，容易导致决策者和管理者犯错误。组织中的冲突不可避免，关键是如何处理并利用这种冲突从而使得组织更加有效率。
穆尼作为成功的经理人，以独到的眼光，对组织原理进行了深入发掘，以协调、等级、职能三个原则讨论组织，使组织理论形成了自己的逻辑体系，把法约尔创立的一般管理学上升到了学理分析的高度，开创了以协作系统研究组织的先河，助推国家以工业组织的力量走出经济危机、推动社会进步。穆尼对管理理论的主要贡献是对组织和组织效率原则进行了深入阐述。他认为，组织就是为了达到一个共同目标的人们联合的形式，只有组织内部关系有效协调，这个组织才能称为有效率的组织。从形式上来看，组织就意味着秩序。管理是激励、指挥、控制、计划和有程序的组织活动，人的因素是随着管理而进入组织的。管理同组织的关系就像复杂的心理结构同身体的关系，人的身体只不过是心理力量为达到目标和愿望而运用的手段和工具。因此，组织既从属于管理，又是管理得以进行的前提和基础。
穆尼对组织的研究是具有里程碑意义的。现代管理学的代表人物巴纳德的组织理论也有明显的穆尼色彩。在组织理论的发展史上，穆尼独立于韦伯进行了理性化的探讨，为后续研究提出了新的命题，具有承前启后的历史意义。