下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
2024年注定是一个全新的拐点。作为一家知名投资机构的创始人，我接触了大量上市公司和产业头部企业的企业家，他们大多开始向我们咨询海外市场的机会。我们组织了多次“一带一路”共建国家游学团，带领很多企业家朋友走出去看看这些新兴市场的机会，大家反馈体验非常好。大家最大的感触是“时光机”，世事轮回，很多成熟市场的市场规则或模式，往往都可以通过“时光机”在另外一个新兴市场重新实践一遍。
回首过去几十年中国经济的发展过程，作为这段高增长黄金时代的亲身经历者，作为职业投资人，我一路见证了大量企业家在时代大潮中的成功与失败。记得早期风险投资热兴起时，绝大部分成功的中国互联网公司的模式也都是“美国硅谷模式的中国版本”，那时的投资主题是“复制到中国”。而2020年后，我观察到越来越多成功的中国企业模式或技术制造能力被“复制”到新兴市场国家，并且有相当一部分中国企业家再次在异国他乡成功展现了企业家精神。我见证了中国超市大卖场大润发在非洲大陆落户，公牛电器在印度尼西亚（后文简称印尼）快速成长，女性个人护理品牌恒安国际的东南亚版本……在走过那么多国家后，我更加对中国企业家精神充满敬意和信心，你几乎很难找到比中国企业家更勤奋、更敢于冒险、更有技术学习能力的人了。作为专业投资机构，弘章投资毫无疑问会继续投资支持那些敢于出海探索的中国企业家和他们创造的全球性“新巨人”企业。
早期的中国创业者试图在海外寻找蓝海，新一代的中国企业家则具有更宏大的雄心和抱负，计划在中国本地市场之外再创建一个强大的商业帝国。今天，海外市场竞争的维度在持续升级，已不再是10年前以简单贸易为主的1.0阶段，而是正在进入体系性创业的2.0阶段。这一阶段的企业更加需要本地化，即在供应链制造、品牌建立和渠道重构方面实现本地化。这意味着经营企业要从各行业需求出发，回归行业经营的本质。企业家仅作为管理者在国内远程遥控的阶段已经过去，企业家应作为创业者，从市场、人才和资源等维度寻找最优要素去整合和布局。从终局看，我们长期看好中国企业家精神在海外市场的创造力和竞争力，所以提出了全球性“新巨人企业”的长期目标，也总结出中国企业在新全球化市场上的独特优势：
· 供应链优势和产业集群输出优势。 得益于中国过去30年的经济发展和全球制造业中心的地位，中国的产业链长且体系完善，其他国家很难在竞争中取得突破；在不少领域，中国制造在全球制造业中的占比超过50%。中国企业家往往具备最有竞争力的制造技术和工艺技术，在出海竞争过程中，可以快速在海外建立起工厂和供应链，满足海外市场的长期需求。
· 优秀的经营管理人才和技术人才输出优势。 早在2017年，瑞银中国的报告就指出，中国每年大学理工科毕业生超过300万人，是美国大学理工科毕业生的很多倍，而中国的研发人员薪资比发达国家低很多。中国的劳动力素质非常高，他们不但具备成本优势和基础设施的快速落地能力，而且主观能动性和纪律性高于大部分来自其他发展中国家的员工。因此，在海外市场竞争中，中国能够对外输出优秀的经营管理人才和技术人才，帮助企业家构建海外竞争优势。
· 企业家精神优势。 中国企业家具有超强的执行力、吃苦耐劳的精神和不断创新的决心。中国企业家经历过国内高速发展和强“内卷”的年代，见识过大规模、体系化的高效率商业竞争，非常务实、高效且具创新精神。他们拥有最重要的生产要素之一——企业家精神，承担了创新创业的巨大风险，相应地获得剩余价值。随着中国不断推动资本、劳动、土地、数据信息、技术等要素市场化，企业家将上述生产要素组合起来参与市场竞争。这些在市场竞争中涌现出的具有企业家精神的企业家，也会成为新全球化时代的弄潮儿。
· 成熟商业模式的降维打击优势。 在中国市场上经历超级竞争后形成的商业模式，往往具有强大实力。把成熟的市场模型输出海外，往往会具有“降维打击”的优势，因为经营者能够预判具体经营要点和困难。很多时候企业家们会感慨，出海仿佛是回到过去的时光，重新经历一遍创业的历程。而让成熟的商业模式出海，也让很多企业家有机会再次选择一些更大的生意和商业机会。
同时，我们也总结了在新全球化市场上企业家需要面对的一些难点。这些难点是不能轻视的巨大潜在风险，主要有以下4个：
· 企业家的心态管理问题。 总体上，海外市场对于大部分人来说是陌生的，不确定性是常态，企业家也不见得都能做出正确的决策。很多时候企业家会远程控制管理，这样的模式很容易出现管理问题。所以，企业家总体上要更敢于对海外的合伙人放权，以开放的心态消化市场反馈信息，在摸索中迭代。
· 全球化组织管理体系的建立。 实现本地化经营是成功的关键要素，利用各地区优势和差异搭建本地化的组织、利用和管理当地人才是海外业务成功的关键，远程协作挑战和取得当地团队的信任是重要挑战。组织管理体系也包括建立跨国企业文化，特别是中国员工和外国员工之间涉及跨时区、跨语言、跨文化、跨认知等方面的问题，要建立平等和公开的氛围，比如在印尼市场，由于大部分本地员工是穆斯林，日常生活、工作都要符合本地宗教文化的要求，因此企业的日常经营管理规则就需要做相应的调整，管理层也要尊重当地员工的生活和工作习惯。
· 出海经营的中国企业不要做市场入侵者，而要成为当地市场的利益共同体，寻求共同发展。 新来者通常会对当地既有的利益群体产生冲击，双方往往会陷入对抗状态。中国企业长期处在国内竞争激烈的市场环境中，习惯了“抢占份额”思维，在海外市场则要转向“利益共同者”思维。在国内激烈的竞争中，很多企业家变成了“卷王”，发展路径是把竞争对手“熬死”。这种心态在国际化经营中是非常危险的，往往会被认为是“掠夺性定价”的捣乱者。在很多国家，企业经营模式是各有生存空间，它们对低价倾销方有很强的敌意，因此出海经营的中国企业要在这方面把握合适的度。
· 海外商业经营的合规性和地缘政治冲突风险的规避。 海外市场合规的成本往往比较高，特别是合规要求都非常本地化。一些早期出海创业者习惯抱有侥幸心理，绕过正规渠道，走所谓的捷径，如灰色清关、税务规避等。一旦出现问题，将会导致严重的经营后果，不仅会造成财务损失，而且会使当地政府管理者对中国经营者形成长期的负面认知。他们可能会采取一些针对性的手段，给中国企业带来极大压力。地缘政治冲突总体上是外部因素，却是关乎企业长期发展甚至生死的问题。也就是说，客观环境要求企业家在选择市场时要非常有远见，要具备足够强大的防御意识，在一定程度上主动保持和高层政治交流的敏感性，尽量规避核心冲突的影响。
中国的改革开放值得肯定，实现了经济与科技的超高速发展，取得了令人瞩目的成就。过去，通过极富想象力和统筹得当的政策改革与资源组合，以及实施独立自主的战略，勤奋拼搏的中国企业家在全球市场展露出惊人的爆发力，推出了具有创造性的新商业模式。但我们应该认识到，这种跨越式发展之所以能实现，是因为借助了中国加入世界贸易组织（WTO）和全球化浪潮的东风。加入WTO后，中国引入了大量外资公司，为国内的工业化水平快速提高提供了助力。大量民营企业通过和外资合作促使技术全面提升，并且在对外来技术消化吸收的基础上实现了自主创新，从而在一定程度上形成了更多的竞争优势，拥有了更高的市场份额。最终，一批中国企业在出口业务上变成了超级供应链公司，走向了新全球市场。融入世界的中国是最强大、最有朝气的。 中国产业与产品扎根国内、融入世界，是切实可行的长期发展机会。
全球化是人类社会组织在全世界范围内跨地区发展的现象，其所形成的跨地区连接和交易，在某种程度上也是权力关系的延伸，包含政治、军事、金融和制造体系的相互交融。从制造业视角来看，供应链是全球化最有力量的触角。在当下地缘政治博弈的过程中，我们认为出现了新全球化的重大变局，而非简单的逆全球化趋势。在经济和政治的多重合力作用下，全球供应链正在形成大分流，印尼、越南、墨西哥和印度等国也正在形成新的平行供应链，中国作为世界单一“超级工厂”的地位正在被分化。从西方各国最新的政治选举趋势来看，民粹主义和保守力量成为全球化的阻力，西方各国开始以国家安全为名义，提高贸易壁垒和关税壁垒。经济的全球化与政治的反全球化、全球供应链脱钩和“短链化”等趋势，将重构“地球村”的贸易市场份额，让全球化商业流动的结构越来越复杂。这一复杂趋势被我们称为“新全球化浪潮”。
一般来说，供应链迁移有两种：一种是低成本要素驱动的迁移；另一种是打破贸易壁垒，向低关税国家的迁移。近年来出现了第三种情况，就是跨国企业出于脱钩和降低依赖性风险的考虑，要求供应商进行迁移。
第一种供应链迁移的动因，往往是本地化和工业化带来了生产要素成本的大幅度上升，国际比较优势不再，因而需要寻找新的成本洼地。 在这种情况下，人力成本低的优势使得亚洲成为最好的供应链迁移承接地。随着供应链整体搬家，大量的资金和技术与本地廉价但好用的劳动力相结合，缔造了“亚洲四小龙”（中国台湾、中国香港以及新加坡、韩国）的经济奇迹。这一阶段迁移的是成本领先型的制造业。后发优势国家的劳动力、土地和资本等要素价格显著低于全球市场平均价格，因此工业化水平较高的国家开始向这些国家转移低端的制造业产能，转移的产业主要是基础工业和劳动力驱动的轻工业。
第二种供应链迁移的动因是，有规模优势后的供应链能力达到最大化，必然会从低端逐步走向更高技术应用的阶段。 这时候一国的某个产业已经有了全球影响力，形成了更好的产业集群，并且依托于技术要素的不断创新，获取了更多的全球市场份额。这一阶段产业迁移的方向是进入一些技术附加值较高的领域，因而需要企业投入研发。以互联网为基础的全球信息平权加速了全球化的进程。部分特别优秀的企业借助IT和互联网，实现了价值链的跨国延伸。跨区域决策信息被即时传递，加上超级物流体系中空运和海运的高效组合，使得低成本的制造和高效率的贸易网络形成完善的网络效应。独立的企业资源管理软件以模块化、共享数据库的形式，提供了全新的跨境信息化支撑。
第三种供应链迁移的动因是，世界范围内的新的安全性问题。 各区域性国家对过度依赖某一供应链产生了强烈的不安，都把国家安全作为新的发展战略目标。这是各国第一次把安全置于成本优势之上。比如，中东的地缘冲突不断，比较发达的阿拉伯联合酋长国（后文简称阿联酋）把食品安全和供应链可控性作为国家战略，在这方面的投入是超越经济维度考虑的。这一趋势是当下中国必须面对的重大课题。中国拥有充足的资源和足够高的效率，中国产业在“内卷”之下形成了绝对优势，而不是比较优势。这带来的结果是，很多产业所到之处，最后就只剩下“中国玩家”。2022年供应失序，打乱了全球制造的节奏，供应链呈现出脆弱多变、复杂交织的新形态。当下供应链过度集中的问题，逐渐被视为一种影响未来的不安定因素。廉价且自由流动的全球化模式受到质疑，供应链主权意识产生。一种全新的“地理再发现”的全球化模式开始出现。
过去，供应链的专业化集中度和高效率，一度是全球化的精确标杆。但这种认知已经走到了尽头，面对完全不同于以往的天灾或经济下行的阻力，国家力量已深度介入。特朗普第一次执政时期的美国一直在“退大群、建小群”，鼓动多边主义合作的解体。同时，欧盟也在寻求减少对他国的各种供应链的依赖。各主要国家都在加强本土制造的完整性，对一些缺乏本地成本优势的制造业，也至少要求其在可控的周边国家进行制造。在此背景下，新兴市场国家，特别是印尼、越南、印度、墨西哥等，明显加强了对制造业的引进和投入，重新走上了中国制造业验证过的道路，引入中国资本进行工业化和制造业本地化改造变成了它们的核心战略。供应链的企业竞争属性开始叠加国家战略的属性，变成新全球化的重要动因。
对供应链安全的考量替代了追求成本与对效率的经济考量，这使“全球化经济+集中化制造”的模式发生了根本性变化。未来的全球制造不会再围绕着一个“拥挤的世界工厂”展开。相反，快速反应的当地市场、数字化技术的发展都将助推分散式制造，一个供应链大分流的时代正在到来。在这个分布式加速的新全球化时代，中国供应链的向外迁移既有溢出又有迁移。
区域供应链的集群效应已经超越了企业的单一对抗，形成了某些产业链的“群架”竞争。国家也可以通过一定的政策和制度设计，影响供应链的形态，例如，过去几年中国非常成功地实现了新能源车产业链的区域性输出，在墨西哥和泰国都形成了丰富的汽车零件和新能源电池的配套产业。供应链的核心是链主企业，是那些能够对整体价值链形成重大影响、控制和带动能力的核心企业。华为就是一个特别典型的链主企业，它能与上游或下游供应链配套企业进行深度合作和研发。华为应用技术的超级能力，使得配套企业同样获得了巨大的成功和发展。供应链的每一个节点都可以向上下游传递自己拥有的知识和技能。如果每条供应链都变得高效和紧密，中国制造业就会拥有极强的韧性和超级效率。价值链企业之间的默契配合、信任与深度交流，才是供应链韧性极为重要的组成部分。跨国企业之间的竞争本质是供应链效率的竞争，超级供应链是最强大的竞争力来源。国家的制造业竞争力恰恰是由不同企业、不同行业的供应链叠加起来的，这是中国在过去为世界做出的巨大价值贡献。当前全球供应链的巨大变化是，新一轮工厂建设潮正在兴起，新的制造业区域集群诞生，这也是新全球化的一个重要节点。
从战略上看，中国企业的目标是成为链主企业，通过价值链控制力来形成对供应链上其他企业的价值主导权。链主企业必须形成技术领先性或产品独特性优势，并在供应链成百上千的连接点上实现对关键节点的控制，形成对供应链价值分配的话语权，获得更高的毛利水平。如何在脱钩和反脱钩的时代课题下寻找到可持续的增长路径，是中国企业家需要面临的重大命题。供应链走向节点分散的可能性大大提高，因此中国制造走出去、走上新全球化路径成为关键选项。中国需要在全球系统性投放制造能力，出海的中国企业不能单打独斗，可以采用集团化、联合化模式。这样企业不仅能够带动自己上下游的供应商一起行动，还能获得金融、物流、信息化等多种力量的支持服务。
国家参与供应链的力度越来越大，中国企业的供应链组织方式也需要重新组合。随着全球化进入局部加速的新周期，区域性新工厂加速建设，形成了大量全新的产业园区。与此同时，发达国家也打着国家安全的旗号，要求一部分制造业回流本国。 新全球化的供应链形成了全新的分布式、区域化、本地化的新制造格局。全球经济的连接在持续稳定发展，但是连接的细节和内容已经发生了根本的变化。
全球化的连接模式发生了转变，越来越多的人使用社交媒体，越来越多的公司雇用自由职业者，越来越多的小企业通过互联网与其他公司连接，诸多跨境信息交流已不能体现在传统贸易数据和资本流转中。碎片化连接也是新全球化的重要特征。
此外，新全球化还有一层意思，即不光中国企业要到海外寻求发展，每个国家的企业在面对国内市场容量走向饱和的趋势时，也会产生走出去的战略需求。比如，我们在和泰国企业家交流时发现，他们已经开始布局印尼、马来西亚等东南亚国家的市场，甚至开始布局北美市场。从大趋势上看，我们发现，有越来越多的亚洲企业家在占据所在区域的市场份额后，便开始更大规模地探索美国、加拿大等发达国家的市场。上一轮全球化的趋势是很多发达国家的企业到亚洲特别是中国来发展，但随着新全球化的到来，越来越多的亚洲企业把亚洲产品和文化输出到发达国家市场。比如，北美的日本餐饮店和韩国餐饮店非常受当地消费者欢迎，逐渐成为当地主流餐饮的一部分。我们也看到了亚洲企业到全球市场拓展业务的大潮，如印度企业在非洲市场已经形成了一定影响力，中国企业成为中东市场上重要的落地执行力量。
在征服星辰大海的道路上，航船注定要经历顶峰与低谷的交替，也注定要经历白昼与黑夜的轮回。一切不可知、不确定，只会使舵手更加强大。
继《新零售的未来》和《新品牌的未来》之后，我们顺应了最新的全球化趋势，继续研究，如今推出了第三本书——《新全球化企业的未来》。这次我们把视野放到了中国以外更宏大的世界，特别是共建“一带一路”的新兴市场国家。对很多企业家和读者而言，海外市场特别是新兴市场的信息差是非常大的，大家对东南亚、中东、非洲市场总体上是几乎无感的，但实际上这些相对落后的区域市场恰恰蕴含着巨大的工业化、城镇化、人口红利等发展机遇。在过去研究全球化市场的过程中，我们发现大部分中国企业家、高管和有兴趣看世界的读者们，都急需一本快速入门级的介绍性图书，以帮助自己对这些有巨大发展潜力的新兴市场形成初步的认知。
总体上，共建“一带一路”的新兴市场国家正处于20年前甚至30年前的中国所处的发展阶段，科技和医疗发展水平相对较低。但对于中国大部分制造企业来说，新兴市场是落地生根的最佳市场，而且，新兴市场国家工业化带来的人均收入水平的提升，也反过来刺激了大众的消费需求，从基础品类的食品饮料、日化个护，到消费升级的小家电、美妆、保健品等业务，都出现了高增长机遇。各新兴市场国家不仅出现了许多优秀的本地上市公司，而且在过去10多年中也有一批中国企业家在这里获得了巨大成功。通过本书，我们不仅把各新兴市场国家按照区域逻辑进行了体系性的介绍，也对新兴市场的产业和投资机遇进行了梳理，并通过大量案例研究，为读者提供快速对标优秀企业发展路径的启示。
对我们来说，本书也许只是一个研究的起点。我们致力于长期支持中国企业家去征战世界市场，因而需要建立一个长期的赋能体系，把更多动态的、有框架的案例和研究串联起来，形成更多能够切实帮助中国企业家成功出海的资源。这本《新全球化企业的未来》就是我们探索新世界的一小步。
在此，我要感谢弘章投资的几位合伙人共同探索全球化业务发展，也特别感谢几位主要的写作同事，包括谢源、张涛驿、石禹乔、袁雨桐，以及早期参与的朱怡琳、黄婉琪、蒋皓文、何晓枫、冯灏、黄鸣静等。此外，还要感谢在本书写作过程中为我提供具体案例资料的企业家伙伴，特别是帮助我多次修改整理文稿的王小燕老师。
在弘章投资基金进行全球投资新战略布局的过程中，我也要再次感谢给予鼎力支持的机构伙伴阿里巴巴、海澜之家、华泰证券、传音控股、洋河股份、开润股份、家家悦、世纪金源、佳禾食品、均瑶健康、乐惠国际、七匹狼、唯品会、樊大集团，以及多年好友和多个家族基金的伙伴，包括张宁、吴宵光、何芳、王宁、洪明基、高德福、周立宸、王培桓、黄涛、宋卫国、宋卫东、邢伟、陈先明等。
在我个人最好的成长过程中，我非常感谢中金公司的老领导黄朝晖，以及中金公司的老同事辛洁、刘钊、王雷、葛晓军等给予我生活工作上的帮助。
2024年是我人生的一个新的拐点，也要再次感恩我的父母，给予我最好的起点和最稳定的价值观。我不惮于世界的变化，愿意再次以创业的心态投入对世界的新探索中。如果你只在家里，家就是你的世界，如果你能走出来，世界就是你的家。