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迈克尔·波特提出了最简洁可行的把握全局的方法，因而享有赞誉。他曾在普林斯顿大学攻读经济学，后来于1971年获得哈佛商学院MBA学位，于1973年获得企业经济学博士学位，现任哈佛商学院教授。他在《竞争战略》（Competitive Strategy）一书中阐述的战略设计方法现在已被广泛接受。该书已再版63次，被翻译成19种语言。《竞争战略》是大多数商学院的必读书目之一，而且哈佛大学与全球80多所大学合作开设了相关课程，并由其提供课程设置、视频内容和教学支持。
波特首先指出，企业获得高额利润的可能性受三大因素影响。第一大因素是企业打算进入的国家是否具有吸引力或者其他竞争力（见第一章中的“波特的五力模型”）；第二大因素是企业主要经营的产业；第三大因素是企业的影响力范围，更重要的是，企业如何在某个国家和行业中对自身进行定位。从这个方面看，一家企业可以只享有成本优势，即其生产产品或提供服务的成本比竞争对手低；或者企业可以打造出让消费者眼前一亮的卖点，这样提供的产品或服务才会别具一格，或者至少相对独特。后来波特在此基础上又新添了一种方法，除了在整个行业内保持成本优势或寻求差异化，企业可以走第三条路：通过保持成本优势或寻求差异化，将重心集中在某个狭窄的特定领域（见第四章中关于细分市场的部分）。他将这一战略命名为集中化战略。
集中化战略可以在某国或者全球范围内应用。例如，美国西南航空是美国本土廉价航空业的领先者，其使命是“温暖、友善、自尊，秉承公司精神，致力于为客户提供最佳服务”。该航空公司于1971年由罗林·金（Rollin King）和赫布·凯莱赫（Herb Kelleher）共同创立，新的航空商业模式由此开启。他们的创始理念很简单：“如果在乘客有需要的时候，你能以最低的价格准时地把他们送达目的地，而且确保他们在整个旅途中保持愉快的心情，那么人们一定会选择你的航空公司。”这家来自得克萨斯州的航空公司不断发展壮大，如今已成为美国最大的航空公司之一，每天的航班数达3 200班次，每年把超过1亿的旅客运送到美国66个不同的城市。
瑞安航空（见下文的案例研究）采取了类似的低成本策略，但是没有特意营造温馨的旅客体验。瑞安航空的航线覆盖30个国家的150个目的地。
瑞安航空：提高运营效率、进军新兴市场
瑞安航空报告称，截至2022年3月31日，其年度财务亏损为2.41亿英镑。虽然报告亏损绝非好事，但这一数据表明瑞安航空在2021年亏损10.15亿英镑后扭转了局面，正朝着正确的方向前进，这对其首席执行官迈克尔·奥利里（Michael O'Leary）来说也算是一种安慰。瑞安航空曾在2020年盈利6.3亿英镑，而根据Statista的报告，航空业的其他公司在这一年总共亏损约1 377亿美元。
瑞安航空由瑞安兄弟创立。1985年初入市场时，该公司只有一架15座涡轮螺旋桨飞机，提供往返爱尔兰和英国的服务。在与爱尔兰航空和英国航空进行直接竞争时，瑞安航空的战略核心是让客户以一价全包的票价享受不设限制的一流服务。在迅速扩张的同时，瑞安航空还要面对与老牌大企业的残酷竞争。公司亏损不断积累，到了1991年，瑞安航空濒临破产。
瑞安航空重新审视了其战略，这使董事会开始关注由美国西南航空首创的低成本、低票价模式。瑞安航空对涉及成本的各个方面都做了调整。通过电话和网络直接订票可节省7%至8%的费用，免去佣金成本。该公司缩短周转时间，延长飞机每日运营时间，以此最大限度地提高飞机使用率。使用二级机场降低了降落时段的成本，而统一使用波音737机队则降低了培训和维护成本。瑞安航空并不会在分析航线方面投入太多成本。它只需快速查看一下旅客人数统计数据，便可决定航线的去留，一条航线如果在6个月后无法做到持续盈利，就会被取消。
瑞安航空一方面坚持低价策略，另一方面让旅客自掏腰包购买额外的服务，它采取的这种策略本身就有矛盾之处——一方面，它吸引了大量的旅客；另一方面，客户对该企业的评价日渐不佳，而它也听之任之。瑞安航空很少被客户评选为全球十佳航空公司。YouGov的一项调查显示，受访者中24%的人喜欢瑞安航空，38%的人不喜欢。不过，高达98%的人听说过瑞安航空，而只有76%的人知道其竞争对手爱尔兰航空——26%的人喜欢该航空公司，不喜欢的仅6%。瑞安航空采用西南航空的低成本战略——“以打车的价格享受飞机的速度”，占据了市场的主要份额。