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在新医改的推动下，各医疗机构不断完善自身体系、健全内部机制。医疗服务如何适应市场规律，树立正确的医疗服务观念，是各医疗机构需要认真思考和亟须解决的问题。以公立医院绩效考核为指挥棒，在发展过程中把社会效益摆在首位，在保证公益性的同时，最大程度调动员工的工作积极性，进而提高医疗卫生保健机构的服务质量，规范医务人员的服务行为，强化内部管理，促使医疗服务逐渐走向卓越，最终使不同人群享受到高质量的医疗保健服务。这是医院发展的必然趋势，也是我们所有医务工作者的永恒追求。
绩效考核主要是考核主体通过设定工作目标以及绩效标准，设计科学合理可行的考核方式，对被考核对象在工作过程中所完成的工作业绩、数量与质量以及所表现出来的工作能力、态度（含品德）和社会效益等方面进行综合考量，根据考核结果来评价员工履职、工作完成以及个人成长情况等，并将考核结果作为实施奖励与惩罚、内部培训、辞退、人才任用等的基础与依据。企业内部有效实施绩效考核，从理论层面上来讲，可调动员工积极性，引导员工改进工作方式，激励其提高工作效率，促使整个工作团队工作质量提升。
绩效考核重视结果运用，但它更倾向于一种过程管理。绩效考核的实施包括制订计划、执行实施、检查整改以及处理总结等环节，整个过程包括绩效目标的设定、绩效要求的达成、绩效的实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标，是一个发现问题、采取改进措施、解决问题的有效循环过程。再加上绩效考核的结果与工作人员的薪酬密切相关，因此会促使工作人员为了获取更多的报酬认真完成工作目标，在一定程度上起到了激励员工工作积极性的目的。
文化诊断学导师曹政钧认为，绩效考核的目的不在于对绩效的考核，而在于绩效的提高。华恒智信的专业人力资源咨询师任艺指出，绩效考核如同指挥棒一样，指引企业发展、管理政策、员工努力的方向。企业重视绩效过程考核，将管理落实到人、到事、到岗位，才能提高整体效益、促进团队和谐、实现企业长远发展。
2009年3月，中共中央、国务院关于《深化医药卫生体制改革的意见》正式发布，2019年1月，《关于加强三级公立医院绩效考核工作的一样》发布并在全国启动。十几年来，我国的公立医院已逐步加入到了有效运营的队伍之中，随着改革与绩效考核的持续推进，公立医院绩效考核也真正被越来越多的医院应用在管理中，其重要性日益凸显。
公立医院绩效考核是指根据医院的实际情况运用科学、合理、有效的方式制定绩效考核制度，明确部门/科室考核目标，运用管理学、财务学等方面的管理方式，针对医院发展的实际情况，在有限的时间内对工作完成情况进行综合考核，查漏补缺，解决问题，改进工作，实现医院质量的全面提升，进一步提高运营效益、促使良好内部环境形成、提升核心竞争力，最终实现医院高质量发展的目的。
《深化医药卫生体制改革的意见》明确提出，医药卫生机构应加强和完善内部管理，建立以服务质量为核心、以岗位责任与绩效为基础的考核和激励制度，建立高效规范的医药卫生机构运行机制。由此可见，改善医疗服务质量是新医改的关键任务之一。通过构建科学完善的公立医院绩效考核体系，既是促进医院实现科学管理良性发展的基础，又是调动医护人员积极性为人民群众提供优质高效服务的重要前提。
《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》提出了具体的考核指标以及建设支撑体系的工作任务，明确了统一标准、关键指标、体系架构和实现路径等相关内容，考核指标体系由4个方面55个指标共同组成，涉及医疗质量、运营效率、持续发展以及满意度评价等。
医疗质量指标毫无疑问是公立医院发展的永恒主题，也是我们开展卓越服务，始终坚持人民至上、生命至上、健康至上、安全至上原则的内在需求。医疗机构医疗质量最终以满意度来评价，满意度指标包括患者满意度和医务人员满意度两个层面，是公立医院体现社会效益的重要体现。第一，医务人员满意是医疗服务质量保障。没有满意的员工就没有满意的患者。持续提升医务人员满意度才能激发医务人员工作积极性，进而为患者提供高质量的医疗服务。第二，患者满意直接反应医疗服务质量水平。患者接受医疗服务，能亲身感受整个服务过程中医务人员的专业技术能力、服务态度、医德医风、医疗机构的服务流程及环境条件等。
因此，公立医院应立足于绩效考核的指标体系，将构建高质量、优服务、职工幸福、患者满意的医院作为长期发展追求的目标，重点围绕影响医疗质量的主要因素，对标对表开展相关工作，始终把为人民群众提供优质高效的医疗健康服务的重要责任扛在肩上。进一步强化医务人员的服务意识，简化医疗就诊的服务流程，激发医务人员工作积极性和热情，不断提升医疗质量和服务水平，为患者带来满意的就医体验。
第一个层级是政府对医疗机构的绩效考核。由政府相关部门作为评价主体，组织开展对公立医院及其负责人的考核。重点考核医院的公益性、基本医疗、公共服务、社会满意度等方面，将考核结果与财政补助力度、医院工资水平、奖惩等挂钩，引导医院及员工重视绩效考核结果，产生忧患意识。通过政府对医疗机构的绩效考核，压实医疗机构的责任，规范各级各类公立医院的绩效考核工作，加强其标准化、专业化和精细化管理，从而改进其医疗服务质量。
第二个层级是医院内部的绩效考核。公立医院内部的绩效考核工作，主要是对职工工作的绩效评价，主要从岗位工作量、工作难易程度、服务质量、医德医风、患者满意度等方面进行综合考量。通过公立医院内部的绩效考核，完善医院运行机制，实现社会效益和经济效益提升。医疗机构内部应强化绩效考核的导向作用，进一步提高医疗服务能力和运行效率。
第三个层级是科室内部的绩效考核。科室层面的绩效考核需分解细化到岗、到人，一般可分为月度、季度、年度考核，通过对院级指标进行分解，保证科室绩效考核指标与医院的战略目标相符。医疗机构的工作人员是各项措施的最终落实者，是与患者直接接触的人员。通过科室内部绩效考核的实施，打造有效的薪酬体系制度，提升员工稳定性，激发员工工作的积极性和主观能动性，是遵循以患者中心的理念、以医院高质量发展为目标的宗旨，提高工作效率，促进医患关系和谐发展的必然要求。
由此可见，公立医院绩效考核的意义在于，借助绩效考核这只“无形之手”，通过政府、医院、科室三个层级的考核，设立相应目标并对目标进行分解细化，层层下压责任，不断进行反馈评估，引导医院、部门以及所有医务工作者把社会效益摆在第一位，不断提升自身专业技术能力和医疗服务水平，满足广大人民群众对美好生活的追求（图1-4-1）。
图1-4-1 公立医院绩效考核三个层级
公立医院是人民群众看病就医的主要场所，是我国医疗服务体系的主要组成部分，是推进医疗服务实现高质量发展的主要力量。公立医院实施绩效考核，不仅促进公立医院体制和管理制度的改革，同时也是贯彻落实国家决策部署的重要依托手段，更是衡量公立医院改革成效的重要方式。在发展方式上，绩效考核可助推公立医院由规模扩张型转变为质量效益型，提高医疗服务质量；在管理模式上，绩效考核可促进公立医院从粗放式管理转变为精细化管理，提高医疗服务和机构运行效率。具体来说，公立医院绩效考核有以下几个作用：
公立医院只有基于全局考虑谋划，根据自身发展实际，统筹制定发展战略才能适应未来发展。公立医院内部实施绩效考核必须要建立在发展战略的全局把控上，并基于此建立科学、合理、切实可行的考核制度，调动各个部门活力，激发医务人员的积极性和主动性。国家层面考核公立医院要明确其社会效益，关注提供的服务数量和质量，重视综合管理情况以及可持续发展等问题，从而促使公立医院从被动接受考核转变为积极接受并主动在机构内部实施绩效考核，进一步帮助管理者明晰医疗机构发展方向，在顶层设计上采取有针对性的措施，切实提升医疗服务效率、医疗服务质量水平，实现医院长远可持续发展。
公立医院在政府组织下开展绩效考核，并将考核结果与医院的财政补助、薪酬发放、医保付费、等级评审等联系起来，起到激励和约束的作用，通过这种方式提升医院自身的管理水平。此外，医院定期将考核结果公布，并组织分析、培训学习，使医务人员全员参与到绩效考核工作中，进一步强化医院的监督管理。绩效考核体系科学有效地建设，使管理工作者的管理方式更为科学化、信息化。除此之外，从资源分配与监督管理来考量，大力实施绩效考核管理工作，使医院内部各个员工的资源分配更为均匀，员工的主体位置得以彰显，促进医院管理质量及管理效率高效提升。
医院内部实施绩效考核需要针对每个科室的医疗服务质量指标进行考核监督，全面了解掌握各科室的医疗服务质量情况，科室负责人以及员工的工作完成效率情况、完成质量情况、努力程度、敬业程度、团队合作情况等，以此为依据进行绩效的二次分配。通过对员工的考核评价，可以帮助员工提高工作效率和质量，使个人产出与医院目标保持一致，同时可以提升员工的工作积极性和热情。以员工的工作量、工作性质和重要程度等为依据制定出的绩效考核方案，能够客观公正地体现员工工作价值，并通过与工资薪酬挂钩，引导员工的工作实际与医院发展相结合，激励个人成长和提升。
在市场经济条件下，任何一家医院要想在激烈的医疗服务市场上脱颖而出，都必须重视和加强内部控制。通过不断深化改革，公立医院虽然建立了较为完善的管理体系，但在内部控制机制上依然存在一定的不足，这也是个别公立医院在快速发展中，发生较为严重贪污腐败问题的一个重要原因。制约内部控制机制完善的因素有很多，其中一个非常重要的因素就是绩效考核体系不完善，无法发挥绩效考核在内部控制机制中的作用。为了进一步提高公立医院的内部控制能力与水平，就必须根据新医改的要求，对绩效考核体系进行不断改进和完善，利用绩效考核客观全面地反映出医院各个部门、工作岗位的实际工作绩效状况，对干部职工的工作进行有效的监督，使之在工作当中能够严格遵守各项规章制度。所以，完善公立医院的绩效考核体系，可促进医院内部控制机制的完善。
综上所述，公立医院绩效考核可直接或间接促进三级公立医院功能定位进一步落实，内部管理更加规范有序，服务效率更加高效提升，规章制度更加落地落实，最终实现医疗服务质的飞跃。
绩效考核是维持公立医院内生动力、提高核心竞争力的重要手段之一。随着经济社会的飞速发展，人民群众的就医选择越来越多，在医疗水平的基础上，人们更倾向于在就医过程中得到良好的体验，即对医疗服务有了更高的追求。公立医院管理者应打破传统、更新观念，引导医院在提升医学技术的基础上，树立服务先行理念，重视医疗服务质量与效率的双提高，借助绩效考核手段打造卓越医院，推崇卓越服务。
其一，绩效考核有效助力卓越组织达成。放眼于全球，优秀的组织无不具备卓越服务的策略，通过对员工的激励，美国惠普公司实现“完美服务”、摩托罗拉公司实现“增值服务”、海尔集团实现“星级服务”，无一不为医院的卓越服务提供了良好的借鉴。近年来，众多公立医院充分发挥绩效考核“指挥棒”作用，完善医疗服务质量，也取得了显著的成效。国内某顶尖肿瘤专科医院，在实施包含绩效单价制、用人费率制剂关键绩效指标（key performance index，KPI）制等绩效考核办法的绩效考核体系后，建立职能部门联络员机制，实行常态化管理，统筹推进绩效考核工作，成效非常显著。在医师薪酬完全与医药收入脱钩的前提下，有效地提升了医师的工作积极性，实现了引领医疗行为向医院战略核心重点发展的目标，有效提升了医疗服务质量水平。各级医院可充分参考其他医院的成功经验，结合医院实际，不断完善绩效考核体系，以打造卓越医院为目标，抓重点、补短板、强弱项、破难题，全面提升医疗服务质量。
其二，公立医院绩效考核是医院破解发展瓶颈的重要抓手。绩效考核作为推动医改政策落地、传导改革压力至全院全员的重要抓手，能够起到破解医院发展瓶颈的重要作用。各级政府按规定落实投入政策，指导地方各级医疗机构在清理甄别的基础上，稳妥化解公立医院长期债务；进一步落实公立医院薪酬制度改革政策，规范持续推进医联体建设，形成自上而下的合力，破解发展瓶颈，以三级公立医院带动基层医疗机构服务能力整体提升。
其三，真正认识到公立医院绩效考核的重要性。通过分层分类院内培训，提高员工的认识，对标对表找差距，实行精细化管理；把公立医院绩效考核与医院内部绩效考核链接起来，特别是指标与指标之间的关系衔接。通过各级指标达成，倒逼医务人员提高自己的业务能力和专业水平，苦练基本功、提高诊疗水平，承担起三级公立医院应该承担的责任。最终实现保证公益性、调动积极性、保障可持续性，提高医疗服务质量。
其四，公立医院绩效考核以患者需求为导向。公立医院绩效考核指导回归公益性和“以人为本”设置了大量指标，从持续发展角度助力医疗服务能力的提升。一是充分发挥三级公立医院绩效考核指挥棒作用，从患者角度出发关注重点指标。加强薄弱点建设，采取针对性措施，提升机构管理水平及其运行效率。二是加强临床专科和重点学科建设。医院实施学科分层分类管理，专业细化与学科整合有机结合，高标准建成品牌专科，提升区域内疑难危重症诊疗和专科医疗服务水平。同时，医院优化临床路径管理，积极推进预住院+日间诊疗，推广多学科诊疗模式，积极开展术后加速康复、临床营养管理、提高临床中层骨干医疗质量管理能力等举措，有效提升医疗服务能力。三是运用一系列指标评价医务人员的专业能力，通过质量管理，尽可能让医疗行为符合标准规范，符合患者利益。提倡医生个人的独立判断、独立决策，通过系统管理加以约束，使用好DRGs和质量管理工具进行考核和管理，通过标准化的病程管理实现质量安全提升，进一步细化医疗服务措施，强化工作落实，促进医院医疗服务管理质量不断提升，切实提升人民群众就医体验。
其一，质量指标是公立医院绩效考核最重要的指标。医疗服务质量安全是公立医院发展永恒的“生命线”。医院质量管理的核心任务是持续改进医疗质量，保障医疗安全，进一步为人民群众提供安全、优质、高效的医疗服务，这同时也是深入推进公立医院高质量发展的重要工作内容。因此，医疗质量指标被摆在公立医院绩效考核指标体系的第一位，其重要性不言而喻。
其二，医疗服务质量的好坏由患者决定。质量高低在很大程度上是由患者主观上的意见决定的。患者评价医疗服务质量，往往并不会把服务分成若干阶段加以判断，而是将所接受的医疗服务作为一个整体基于自身的实际感受的基础上来判断服务态度、服务质量的优劣。此外，医学学科专业性强，患者和医务工作者在医学知识上存在着很大的差距，普通患者很难去评价一位医务人员的专业技能，他们的评价标准往往是一些非专业的因素如医务人员的服务态度、医疗服务的价格、医疗服务流程等。
其三，公立医院绩效考核工作的最终成效在于患者就医体验改善。主要体现在患者的服务感受有无得到真正改善。因此，用绩效考核为医疗实践赋能，强化“大健康”的观念以及“以患者为中心”的从医理念，进一步加深医务人员对于医疗服务质量的认识，树立以患者为中心的看诊理念，学会换位思考，在提升专业技术能力的同时注重患者的感受，切实提高医疗服务质量，建立良好的医患关系，提升患者就医体验。
其一，改进医疗实践活动是时代要求。21世纪的医疗实践活动应遵循以下三个基本原则：一是坚持医药卫生体制改革的正确方向，无论医院遇到何种困难，都不能颠覆医疗卫生的公益性质，这是所有医务人员应恪守的边界，在此基础上不断丰富“以患者为中心”的内涵。二是立足区域优势和院情，量身定制医院的发展道路。国内与国外、发达地区与欠发达地区、大医院与教学医院，彼此之间必然存在各种各样的差异。医院管理者要做的，是拓宽视野、取长补短和相互促进，从丰富多彩的卓越医疗实践中找到适合自己的模式。三是医疗行业间加强密切交流和持续合作。沟通是促进学习和合作的重要基础，再发达的通信技术也难以取代面对面的交流。各级医疗机构应以“提升医疗质量，改善医疗服务”，促进医院改进医疗实践活动，建立健全医院的“质量、安全、服务、费用”等多项管理制度，探索并建立医院科学管理的长效机制，促进医疗服务质量的持续改进和医疗服务水平的不断提高。
其二，卓越服务是内在要求。随着时代的变迁，人民群众对健康的有了更高的需求，对于医疗服务质量有了更高的期盼。在医疗体制改革不断深入的大背景下，医疗领域竞争的焦点从硬件条件的提升转向为实现医疗服务软实力的加强，由此可见，成就卓越医院、打造卓越服务势在必行。从一定意义上来说，医院的卓越服务可以创造新的市场和新的竞争力，这对医院的长远发展至关重要。打造医院卓越服务需要有几个关键要素，包括专业的医疗技术、过硬的人员素质、一流的设施设备、优质的医院管理。
其三，绩效考核是发展要求。医院在规模有限的情况下，要以绩效考核为抓手，坚持公益性导向，树立人民至上、生命至上、健康至上、安全至上的理念，遵循提高医疗服务效率的原则，以满足人民群众健康需求为出发点和立足点，服务深化医药卫生体制改革全局。通过改革完善公立医院运行机制和医务人员激励机制等方式，实现医院社会效益和经济效益、当前业绩和长久运营、常规工作和持续创新相结合。强化以绩效考核为导向，推动医院落实公益性，实现预算与绩效管理一体化，提高医疗服务能力和运行效率。建立以患者满意度评价体系的基础，通过加强现代信息技术建设、改善就医流程、优化就医环境、推行和优化分时段预约挂号等措施，减少患者排队等候时间，为患者带来“更方便、更放心、更价值”的就医感受，将降低平均住院日纳入绩效考核内容，进一步规范用药服务，有效改善患者就医体验，提升群众就医获得感。
其四，绩效考核助力卓越服务打造。过去几十年，国内医院活力四射，为寻求更好的发展竭力探索改革创新。进入新时代，随着社会主义市场经济的持续发展，医疗服务市场的竞争猛烈地冲击着医院原有的服务管理模式，促使医院由计划经济服务模式向市场经济服务模式转变。三级公立医院是国家医改的主体，应以绩效考核为核心，主动适应市场化的变化，按照国家医改与绩效考核指标要求，落实三级综合医院功能定位，不断提升收治疑难杂症、急危重症患者的能力，提高自身医疗服务质量和效率，优化医院医疗环境，助推医院管理的创新性高质量发展，找到通向卓越医疗服务的路径与方法，致力于为人民群众提供卓越的医疗服务。