下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
当我第一次见到肖恩时，他跟我讲了一个与沟通有关的故事，这个故事听起来很熟悉，发生在他自己的公司。肖恩是一家小型科技公司的联合创始人之一，公司的主营业务是为大型机构设计内部使用的应用程序。公司有7位雇员不在伦敦的办公室工作，他们曾经都沉迷于过度活跃的群体思维式工作流程。“我们曾经一直开着Gmail。”肖恩告诉我，“每件事都是用电子邮件来解决的。”早上一睁眼，肖恩就会开始收发信息，一直持续到深夜。一位员工甚至要求肖恩不要这么晚还发邮件，因为在自己睡觉时，老板的邮件一封接一封，堆积的邮件会让他倍感压力。
随后，过度活跃的群体思维又转向了一个新的工具。“当时，即时通信工具Slack的宣传铺天盖地，所以我们决定试一试。”肖恩还记得当时的情形。结果信息你来我往的频率更高了，尤其是一位要求严苛的客户加入了他们的内部沟通后——客户允许他们随时查看信息和提问。“持续不断的打扰，每天都是如此。”肖恩感觉自己的注意力从沟通转移到工作，再从工作转移到沟通，这一过程削弱了他清晰思考的能力。他开始厌恶手机的提示音：“我恨提示音，这声音至今都让我不寒而栗。”肖恩担心这些沟通带来的精神折磨会降低公司的效率。“我每天晚上都会工作到凌晨1点。”他说，“因为这是我唯一不受打扰的时间段。”他也开始怀疑这种喋喋不休到底是不是工作的核心。当检视自己团队使用Slack的情况时，他发现最受欢迎的功能是在聊天对话中插入动图。两位项目总监突然辞职了，肖恩陷入了低谷：“他们已经精疲力竭了。”
✦ ✦ ✦
肖恩灰心丧气，他觉得这些数字信息的循环往复让团队变得效率低下，而这种感觉已经非常普遍了。作为本书研究的一部分，我在2019年秋天曾邀请我的读者们参与一项调查，内容是电子邮件（以及其他即时通信工具）在他们职业生涯中的角色。超过1500人回复了问卷，而且很多人与肖恩的观点不谋而合。回应并不针对工具本身（很明显这些工具是高效的沟通方式），而是针对这些工具带来的过度活跃的群体思维。
在这些回复中，主线之一是关于这种工作流程产生的海量通信。“每天，日程安排和告知截止日期的邮件像连珠炮一般涌入邮箱，但并没有有效利用。”一位名叫阿特·乔治（Art George）的律师写道。另一位律师说自己的邮箱里有“雪崩般的邮件”，而重要的东西却会消失不见。
把对话扩展成无休止的信息往复，由此带来效率低下是读者回复的另一条主线。“这种不同步的本质，是福也是祸。”一位名叫瑞贝卡的金融分析师写道，“说它是福，是因为我可以在无须见到一个人的前提下提出问题或分派任务。说它是祸，是因为我们都有一种隐藏的期望——大家随时都在查看邮件，并且能快速回应。”一位IT项目经理也有类似抱怨：“明明是简单的对话，可以在数小时之内处理完毕，最后却演变成了冗长的邮件往来，而收件人也越来越多。”一位公共服务管理人员发现，把这些人际互动转变为数字信息会“过于正式”，同时“缺少创造力或者难以切中要害”。正如她所说：“一个项目或任务原本可以由一组人面对面地、相对简单地完成，但如果用电子邮件来来回回地沟通，复杂程度就会直线上升。”
关于邮件降低生产力的另一个常见论点是它会突然迫使你处理大量无关信息。“收到那么多的进度更新，我感到很沮丧……因为这些更新跟我的工作毫无关系。”一位名叫杰伊的老师这样写道。“现在，人们把答复邮件和真正的工作混为一谈。”另一位名叫斯蒂芬妮的编辑这样留言，“写邮件，然后抄送给每个人，这是一种表演行为，好像在说‘你们看看，我做了这么多工作’，这太烦人了。”正如人力资源咨询顾问安德莉亚所说：“至少在50%的邮件中，你还有问题没回答……你会有这样一种感觉，发件人只是为了抛出邮件，他根本不在意我该如何回复。”
跟肖恩的故事一样，受访者们也没有放过Slack这样的即时通信工具——许多读者将它们描述为希望得到更快回复的简单版电子邮件。“Slack只是一连串的信息，它对发送的内容几乎没有任何限制。”一位名叫马克的经理人教练表示，“这太糟糕了。”
当然，上述故事都是坊间逸事。但正如我在下文中阐释的那样，当你关注研究文献时，你会清楚地看到，受访者提到的那些问题比我们意识到的还要糟糕。电子邮件可能会让某些活动变得高效，但科学证明这种技术带来的过度活跃的群体思维式工作流程是整体生产力的巨大灾难。
20世纪90年代末期，格洛丽亚·马克（Gloria Mark）有着令人艳羡的职业生涯。她的研究领域是计算机支持协同工作，顾名思义，就是研究计算机这种新科技如何帮助人们更高效地完成工作。虽然计算机支持协同工作早在20世纪70年代就已经兴起，但当时的研究还聚焦在信息管理系统和过程自动化这种枯燥的议题上，直到20世纪90年代，计算机网络和互联网赋予了工作者全新的工作方式，也给计算机支持协同工作的研究注入了活力。
当时，格洛丽亚·马克在位于波恩的德国国家信息技术研究中心当研究员，她告诉我，当时她在那里“可以研究自己想研究的任何东西”。在实践中，这意味着马克可以同时“深入研究”少量的项目，其中大部分关于新的协同软件。在她的研究中，有一个名为DOLPHIN的超媒体系统，试图让会议更加高效；还有一个名为PoliTeam的数字文件处理系统，旨在简化政府部门里的文书工作。在德国文化里，午餐是一日三餐里的重头戏。马克说她会跟同事们一起悠闲地享用午餐，随后在校园里长时间散步——他们把这个叫“巡回演讲”——一边消化午餐，一边推敲有趣的想法。“那里很美，”她告诉我，“学校里还有一座城堡呢。”
1999年，格洛丽亚·马克觉得是时候回到祖国美国了。她和丈夫都在加州大学尔湾分校找到了学术工作，所以他们收拾行囊，挥别了长时间的深度工作、悠闲午餐和城堡边的“巡回演讲”，一路向西返回美国。开启美国的学术工作之后，格洛丽亚·马克立刻被周围每个人的忙碌程度震惊了。“我很难集中注意力。”她说，“我有太多项目要做了。”在德国享用的悠闲午餐已经成了遥远的回忆。“我几乎没空去买三明治或者沙拉当午餐。”马克说，“当我回来的时候，我发现同事们都在自己的办公室里对着电脑屏幕吃饭。”这种工作习惯为什么会变得如此普遍？马克对此感到好奇。于是，她说服一家本地的知识型公司，允许她的团队追踪公司内14名员工在3个工作日里的行为。研究团队密切观察着员工们，精确地记录下他们如何分配时间。这项研究的结果后来成了一篇闻名遐迩的论文（或是一篇臭名昭著的论文，取决于你的立场），发表在2004年的一次人机交互会议上。论文标题也颇具争议性，引用了一位研究对象对一个典型工作日的描述：“无休无止、没完没了地疯狂处理多重任务。” [1]
“研究证明了许多同事和我自己一段时间以来的非正式观察结果：信息工作非常碎片化。”马克和她的合著者维克多·冈萨雷斯（Victor González）在论文中写道，“让我们惊诧的是这种碎片化的程度。”一旦你取消了安排的会议，被追踪的员工平均每3分钟就会把自己的注意力转向另一个新任务，这就是这篇论文的核心发现。刚回到加州时，马克的注意力总是突然被拉扯到不同的方向，这种经历并非她一人独有，这似乎是知识型工作领域开始出现的一种普遍特征。
当我问马克出现这种碎片化的原因时，她快速地回答：“是电子邮件。”得出这个结论的一部分原因是她再次深入研究了相关文献。至少从20世纪60年代开始，研究者们就开始记录管理人员分配工作时间的方式了。虽然随着时间推移，时间分配的类别有所变化，但有两个主要的工作类别始终没变：“预定的会议”和“案头工作”。马克研究了1965年以来的一系列论文，总结了关于这两类工作的发现，并在2006年对原先发表的论文进行了后续研究。
马克把这些结果做成了一个单独的数据表，一个趋势清晰地出现在我们眼前。1965年到1984年，雇员们大约有20%的工作时间花在“案头工作”上，参与“预定的会议”的时间占据了差不多40%；而从2002年开始，二者的时间占比基本对调了。是什么造成了这种变化？马克指出，在1984年到2002年之间，“电子邮件变得非常普及”。 [2]
当电子邮件现身于现代工作场所后，人们无须跟同事共处一室讨论工作，只需要在方便时用电子信息来交流就行。在这些研究中，使用邮件被归类为“案头工作”，所以工作者花在案头工作的时间增加了，而花在预定的会议上的时间减少了。但是，跟预定的会议不同，电子邮件发起的对话并非同步进行，信息发送和最终阅读信息之间通常存在着时间差。这意味着，原本紧凑互动的会议现在成了零散、破碎的——一天到晚快速查看收件箱。在马克和冈萨雷斯的研究中，会议平均耗时近42分钟，而工作者在转向其他事情之前，花费在收件箱上的平均时间只有2分22秒。如今的互动都以小碎片的形式出现，而对一个典型的知识型工作者而言，一天里的其他工作变得支离破碎。
正是从这些十多年前的论文的数据里，我发现了一些证据，可以支持我在本书序言中概述的过度活跃的群体思维。尽管如此，我们不应当过分强调单一的研究。在格洛丽亚·马克开始研究通信技术为知识型工作带来的转变时，其他的研究者也提出了类似的问题。
2011年，一篇复制了马克和冈萨雷斯开创性研究方式的论文在《组织研究》（ Organization Studies ）期刊上发表，研究者们追踪了澳大利亚一家电信公司的14名雇员。研究人员发现，雇员们平均将每个工作日切割成了88个不同的“分集”，其中的60个都用于沟通。 [3] 他们总结：“这些数据……似乎都支持这一观点——知识型工作者的工作日非常碎片化。”2016年，在格洛丽亚·马克参与的另一篇论文中，她的团队使用追踪软件监控一家大公司研究部员工的工作习惯，研究人员发现，员工们每天查看电子邮件的次数平均超过77次。 [4]
那些测量每日收发邮件平均值的论文也体现了沟通增加的趋势：2005年，员工每天收发邮件的数量是50封 [5] ，到了2006年，这一数字提高到了69封 [6] ，2011年则直线上升到92封。 [7] 一家名为Radicati的科技研究公司在最近发布的报告中预测，到2019年，每一位商业用户平均每天会收发126封电子邮件。 [8]
综合来看，这项研究详尽记录了在过去的15年里，过度活跃的群体思维工作方式在知识型领域的兴起和真实情况。但是，这些文献和我们目前的困境相比不过是沧海一粟，这些实验不过是在短短数天里观察最多几十名员工而已。为了更全面地理解在标准的网络办公环境下到底发生了什么，我们向一家名为RescueTime的小型生产力软件公司求助。这家公司最近几年在两位数据科学家的帮助下，一直默默产出引人注目的数据集，让我们以前所未有的方式细致了解了当代知识型工作者的沟通习惯。
✦ ✦ ✦
RescueTime公司的核心产品是时间统计工具，它可以在设备后台运行，记录你花费在各项应用和网站上的时间。这家公司最初的创业故事可以追溯到2006年，当时一群网络应用开发人员受够了整天埋头苦干，但又感觉没有什么实际产出能证明自己的辛苦。他们好奇自己的时间都去哪儿了，于是随手写了一些代码来监控自己的行为。公司现任首席执行官罗比·麦克唐纳（Robby Macdonell）解释，他们的实验在社交圈里颇受欢迎：“我们得知越来越多的人希望能了解自己使用应用程序的真实情况。”2008年的冬天，这个想法被美国著名的创业孵化器Y Combinator接受，于是公司就此诞生。
RescueTime最主要的目的是给个人用户提供自身行为的详细反馈，方便用户找到提升生产力的方法。由于这个工具是一个网页应用程序，所有的数据都存储在中央服务器中，所以可以整合并分析成千上万名用户的时间使用习惯。经历了一开始的几次失败后，RescueTime公司开始严肃对待数据的正确性。2016年，RescueTime公司聘用了两位全职的数据科学家，他们把数据转换成正确的格式来研究趋势，同时可以恰当地保护用户隐私，这样就能理解这些满脑子都是生产力的现代知识型工作者实际上是如何分配时间的。研究结果很是惊人。
2018年夏天，RescueTime公司分析了超过50000名活跃用户的匿名行为数据，发布了一份报告。 [9] 报告显示，半数的使用者每6分钟，甚至更短的时间就要查看一次沟通软件，比如电子邮件和Slack。实际上，最常见的是每分钟查看一次，剩余超过1/3的用户每3分钟，甚至更短的时间就要查看一次。请注意，这些平均值很有可能夸大其词了，因为其中包括了像午休和一对一会议这样的时间段，在这些时间段里，用户可能并不在电脑屏幕前。（相比之下，格洛丽亚·马克的研究在计算受试者注意力转移的平均次数时，没有把受试者花在正式会议上的时间算进去。）
为了帮助大家理解不被打扰的时间是多么稀有，RescueTime公司的数据科学家还计算了每个用户查看收件箱或即时通信工具的最长间隔。在这项研究中，半数用户最长的“免打扰时间”不超过40分钟，而最常见的间隔时间只有可怜的20分钟。超过2/3的用户在研究期间从未体验过1小时或1小时以上的免打扰时间。
麦迪逊·卢卡奇克（Madison Lukaczyk）是参与撰写这份报告的数据科学家之一。为了让这些观察更加具体化，她绘制了一幅图表，展示了自己在一整周内使用通信工具的数据。在7天的周期内，卢卡奇克只有8个工作时间段没有查看通信工具，而这8个时间段都只有30分钟或更长一点——不分心的时间段本来就不长。而如果将8个时间段平均到每一天，那么每天的不分心时段只有一点儿。（这还是一位以研究科技分散注意力为生的人！）
在最近的一份报告中，RescueTime公司的数据科学家们试图把通信工具与生产力联系起来，他们缩小范围，只关注那些使用者认定是“高产”的活动所花费的时间。 [10] 他们将每位用户“高产”的时间分割为一个个5分钟的时间块，再把不去查看收件箱或即时通信应用的时间块分离出来。这些孤立的时间块差不多就是专注的工作时间。参与研究的用户平均每人只有15个这样的时间块，他们一天里专心致志的高产时间加起来也不超过1小时15分钟。需要澄清的是，这1小时15分钟可不是连续的，而是一整天里专注、高效的工作时间的总和。
RescueTime数据集的意义让人震惊：现代社会的知识型工作者在两次收发电子信息之间的间隔几乎不会超过几分钟。“太过频繁地查看收件箱”其实已经算轻描淡写了，事实是我们一直都在使用这些工具。
✦ ✦ ✦
在刚刚讨论的数据集里，只有一点没有提及：我们整天发送的这些邮件到底是什么内容。为了填补这部分空缺，我请参与了读者调查的1500人选择最近一个典型的工作日，对当天收到的邮件进行分类。我提供了7个类别可供选择：计划类（预约会议、安排打电话等）、通知类（不需要回复的）、行政类、工作讨论类、客户沟通类、私人事务类和混杂类。
到底哪一类邮件占据了读者们的日常工作呢？我非常好奇。读者们的答案是：所有类型。这着实让我大跌眼镜。计划类、行政类、工作讨论类、客户沟通类和混杂类的邮件，读者们平均每天要收到8～10封，私人事务类的邮件则略少一些。最突出的是通知类邮件，读者们平均每天要收到18封。
把这些不同角度的观察放在一起，我们就能清晰地看到现代办公室里令人担忧的沟通现状。沟通工具只是偶尔打断工作——这种说法早已不准确；现实是，知识型工作者已经从根本上把自己的注意力分割成两条平行轨道：一条执行工作任务，另一条处理与工作任务相关的、持续不断的电子对话。在2011年那篇研究澳大利亚电信公司的论文里，作者们强调：“我们的研究结论是——工作环境充斥着沟通媒介，而这些媒介无时无刻不需要员工的注意力。在这种环境下，（工作和沟通干扰之间的）界限根本不存在。”在读者们的详细反馈中，还有一点值得注意：我们沟通内容的类别也很繁多。现代知识型工作机构确实像群体思维一样运转——许许多多不同大脑的集体智慧通过电子方式被拴在潮起潮落般的信息动态和众多同时进行的对话之中。
需要强调的是，虽然知识型工作中这种平行轨道方式可能骇人听闻，但是它显然不是一件坏事。比如有人可能会认为，这种持续交流的效率颇高，因为它可以砍掉安排正式会议的成本，而且还可以让工作者在正好需要的时候收到正好需要的信息。在数字沟通革命发端的1994年，已故的社会学家迪尔德里·博登（Deirdre Boden）把这些狂热的信息发送习惯与最近制造业和大卖场零售业认为有利可图的“准时制”过程进行类比，得出了令人信服的相似观点。 [11] 也许还有人会说，我们会适应在一天里交流大量不同种类的信息，因为更大规模的工作量，唯有靠高效率的通信工具才能实现。
不过，正如我将在下文讨论的那样，这种乐观主义其实漏洞百出。当面对一个具体现实时，过度活跃的群体思维流程的抽象价值立刻就土崩瓦解了，这个现实就是：在不得不快速切换于多个注意力目标之间时，我们古老的大脑究竟是如何工作的（大脑的进化可不是发生在网络和低阻力信息沟通背景下的）。
我们都理所当然地认为自己有集中注意力的能力。神经科学的基础研究表明，人类能区别于灵长类祖先，部分原因是人的前额叶皮层能够像交通警察一样指挥注意力——放大大脑网络中与眼前对象有关的信号，抑制其他地方传来的各种信号。 [12] 其他动物只能对即时的刺激做出反应，比如当鹿听到树枝断裂的声音时，会警觉地抬起头，但是只有人类可以专注于此刻并未在身边发生的事情，比如计划狩猎一头猛犸象或拟定一份战略备忘录。
从疯狂的知识型工作者的角度来看，前额叶皮层每次只能服务于一个注意力目标，这是一个严重的缺陷。亚当·加扎利（Adam Gazzaley）和拉里·罗森（Larry Rosen）在2016年出版的《分心》（ The Distracted Mind ）一书中直言不讳地指出：“我们的大脑不会同时处理多重信息。” [13] 因此当你试图维持多个线上对话，同时还要完成另一项重要任务，比如写报告或者写电脑程序，这时前额叶皮层必须在不同目标之间持续地来回切换，而每一个目标都需要放大自己的信号，同时抑制其他的大脑网络信号。这种网络信号切换并不是立刻就能完成的，这一点毫不让人意外——它既需要时间，也需要认知资源。当大脑试图快速切换时，事情就会变得一团糟。
切换注意力目标会减慢大脑的处理过程，这一事实至少在20世纪早期就已经被科学家发现，比我们理解前额叶皮层才是真正的“操控者”要早得多。早期记录这一现象的论文发表于1927年，作者是亚瑟·杰西尔德（Arthur Jersild）。研究的基本实验结构是：给受试者提供两个不同的任务，测量受试者完成每一个单一任务的时间，随后再测试他们在两个任务之间来回切换时，完成速度会减慢多少。 [14]
举个例子，杰西尔德的实验之一是给受试者一列两位数。受试者的任务之一是计算每个数字加上6，另一任务是计算每个数字减去3。如果让受试者只完成一项任务，比如给列表里的每个数字加上6，他们完成的速度比在加减法之间来回切换要快得多。 [15] 当杰西尔德进一步提高复杂程度，让原本的加上6和减去3变成加上17和减去13，受试者完成单一任务和来回切换任务之间的时间差更大了，这说明更复杂的任务需要更复杂的切换。
在杰西尔德这项经典研究之后的数十年里，还有许多修改了实验细节的研究，但是基本上都得到了相同的结果：大脑网络的切换减缓了大脑的运行速度。不过，这些论文的目的是更好地理解大脑是如何运转的。直到2009年，科学家们才开始严肃对待切换注意力对工作表现的实际影响。就在那时，刚刚成为助理教授的苏菲·勒鲁瓦（Sophie Leroy）发表了一篇组织行为学的论文，把这些线索联系在了一起。论文标题就是一个开门见山的问题，并且抓住了过度活跃的群体思维在合作中引发问题的关键：为什么我的工作这么难做？ [16]
✦ ✦ ✦
跟格洛丽亚·马克一样，苏菲·勒鲁瓦对知识型工作的兴趣来源于个人经历。2001年，勒鲁瓦来到纽约大学读博士。此时的她刚刚离职，结束了自己多年的品牌顾问生涯，其间她亲眼见证了知识型工作领域愈演愈烈的碎片化趋势。“我们有那么多工作。”她告诉我，“人们一刻不停地切换于（注意力）目标之间。”当时，组织行为学的研究领域还不包括这些干扰在心理学层面的影响。勒鲁瓦决定改变这一现状。
勒鲁瓦的实验设计如下：受试者要在5分钟内完成一个字谜游戏。有些受试者收到的是简单的字谜游戏，可以在5分钟之内轻松完成；而其他受试者收到的是根本不可能完成的字谜游戏，他们在5分钟内肯定回答不出来。不仅如此，还有一些受试者会承受时间压力，包括看到一个倒计时时钟以及每60秒对剩余时间进行提醒；而其他受试者则不会收到这些信息，他们被告知，在规定时间内完成字谜游戏肯定是没问题的。
研究设计了4种组合方式来进行测试：能完成/不能完成，有压力/没有压力。在5分钟的字谜游戏结束后，勒鲁瓦会让受试者完成另一个任务，这让他们始料未及。这是一个标准的心理学练习，叫作词汇判断任务，目的是精准量化刚才的字谜游戏在受试者脑海中还能保留多少——勒鲁瓦称之为注意力残留。勒鲁瓦发现，在时间压力较小的测试条件下，不管受试者能否完成字谜游戏，注意力残留的数量都不受影响：受试者记住的有关字谜的概念比无关的概念更多。
而在时间压力较大的条件下，如果受试者没有完成任务，则注意力残留的数量和无时间压力的情况下差不多。唯一的不同是在时间压力较大的条件下完成了字谜游戏——这种组合下，受试者的注意力残留减少了。因此，勒鲁瓦提出假设：当你在明确限定的时间段内完成一项任务后，你从心理上更容易继续前进去完成其他任务。（很不幸，当我们不停切换于收件箱或即时通信软件之间时，我们的任务很少有清晰明确的时间限制，也很难在再次切换前体会到完成任务时如释重负的感觉。）
接下来，勒鲁瓦复制了这些实验条件，不过这次她不再测试注意力残留，而是在第一个任务完成后直奔第二个任务，这样做的目的是模仿平时正常工作中的要求。第二项任务是为某个虚构的职位筛选简历，在评估简历5分钟后，能记住简历细节的多少决定了受试者的评分。在第二个任务中，注意力残留与受试者表现的关系变得清晰起来。在上一个实验中注意力残留较高的三种组合在第二个任务里也得到了大致相同的结果，这些组合下受试者的表现明显要比低注意力残留条件下要差，也就是第一个任务在受试者脑海里残留的内容越多，他们在接下来的任务里表现得就越差。
“每次当你把注意力从一个任务转移到另一个任务上时，基本上是在要求大脑转换所有的认知资源。”勒鲁瓦解释道，“很不幸，我们的大脑并不擅长这样。”她总结了知识型工作者“注意力分割”的状态——在切换任务之前，大脑极少能关闭上一个任务，这样做的结果就是激活和抑制的状态相互竞争，最终降低了我们的工作表现。换句话说，勒鲁瓦给论文标题中的问题——为什么我们的工作这么难做——指出了一个清晰的答案：我们的大脑从来都不是为让注意力运行双重任务而设计的。
我有一位朋友，他既是一名管理咨询师，也是商业建议类书籍的狂热爱好者（他在公司里组织了自我提升的读书小组）。我们碰面时，自然是三句话不离本行，经常讨论工作习惯与生产力。在本书写作的早期，我们曾一起去石溪公园的一条步道上散步，那里离他在华盛顿特区的家很近。我简单阐述了自己对电子邮件的担忧以及我们应该如何改进的看法。他觉得难以置信，很快罗列了许多理由来支持自己的观点——使用电子邮件利大于弊。他管理着一个咨询师团队，这是他以管理者的角色提出的观点。他的话听上去令人信服，所以散步后我急忙在本子上记下了他的观点。
他关注的是沟通效率。他认为电子邮件能够让他“快速协调不同群体，把进度往前推进”。当团队里的某个人陷入困境时，他发一条短短的信息就能力挽狂澜，所以如果他长时间不看收件箱，团队的效率会受到显著影响。他认为自己就像交响乐团的指挥，一直协调着每个人的行动——他相信自己在这群狂热的人之中是最有价值的。
很多人跟我这位朋友产生了共鸣。他们认为，大幅减少干扰对有些工作可能有所裨益，但对他们的工作并不适用。对于本章前文中的那些研究，他们可能会接受不停切换注意力会降低认知能力这一现实，但他们认为这算不上什么问题，因为对他们来说，比起最大限度地保持敏锐，响应团队或客户的需求更为重要。就像我的朋友那天在石溪公园说的：“并不是每个人时时刻刻都在深度工作。”
最后这句话意味着，或许有一小部分职业格外看重不被打扰的努力思考的时间（作家、程序员和科学家），但是对于大部分职业来说，“日理万机”本就是工作的重要组成部分。2009年，保罗·格雷厄姆（Paul Graham）发表了一篇题为《生产者的日程安排，管理者的日程安排》的论文，这篇论文经常被引用，我们可以从中找到一个经典的例子。 [17] 在这篇论文中，格雷厄姆注意到，对于一位经理来说，参加各种会议就是他们一天中的主要任务；而对生产者来说，哪怕只有一个会议也是“一场灾难”，因为它破坏了生产者持续攻克难题的能力。无论是否读过格雷厄姆的这篇论文，许多像我朋友这样的知识型工作者已经内化了这篇论文的根本论点——不分心的工作只跟一小部分工种相关。
我认为这种划分方式过于粗放了。对于知识型工作领域的大部分岗位来说，能够把节奏放慢、按顺序处理事情并且给予每个任务不被打扰的注意力都是至关重要的，即使这个岗位并不总是需要数小时的深度思考。这种划分方式的负面影响在于，对于大多数的岗位来说，过度活跃的群体思维妨碍了清晰认知，降低了工作效率。不停地转移注意力不仅对生产者来说是一件坏事，对管理者来说同样如此。
身处管理岗位的人强调持续沟通对工作的重要性，这无可厚非。但如果你的团队正在以过度活跃的群体思维来工作，那么密切关注沟通渠道就十分重要。在群体思维的工作流程里，管理者们常常处在联系网络的核心位置——如果他们后退一步，这个笨重的机器就会陷入停滞。但这种过度活跃的通信是否真的是管理团队、部门乃至整个机构的最佳运行方式？每次有人坚定地回答“是”时，我都会不由自主地想起一位传奇人物，他的领导方式就是在颠覆这种想法。
第二次世界大战期间，乔治·马歇尔（George Marshall）是美国陆军的参谋长，几乎对全部的战事负责。乔治·马歇尔也许并不像德怀特·艾森豪威尔（Dwight Eisenhower）一样家喻户晓（艾森豪威尔是马歇尔一手提拔的），但是参与战争的人都认为马歇尔是协调盟军取得胜利的关键人物之一。“数百万美国人为自己的国家做出了伟大奉献。”哈里·杜鲁门（Harry Truman）说，“（但是）乔治·C. 马歇尔将军奉献的是胜利。” [18] 马歇尔被《时代》（ Time ）杂志评为1943年的年度人物，很快他成为美国的第一位五星上将。 [19]
之所以提到马歇尔将军，是因为我偶然发现的一件颇具启发的事。一位陆军中校在20世纪90年代初搜集了多种资料，讲述了马歇尔是如何组织陆军部并引领战争走向胜利的。 [20] 当你阅读这些笔记时，你会发现，马歇尔要管理的人、拥有的预算、面临的复杂紧急的局面以及风险在管理史上无人能及，但马歇尔始终拒绝以过度活跃的群体思维来工作。
当马歇尔成为陆军参谋长时，摆在他眼前的组织架构是这样的：他掌管着30个大型司令部和350个小型司令部，超过60名官员可以直接与他联系。马歇尔将这种机构设置称为“官僚主义”“充斥着繁文缛节”。这种架构会产生大大小小的各种事务，如果要处理这些蜂拥而至的事情，同时还想赢得战争，那是不可能的——他会被备忘录和紧急电话淹没。于是马歇尔开始行动，他利用罗斯福总统授予的战时权力，以“无情的”效率从根本上改组了陆军部。
众多司令部被合并成3个主要部门，每个部门由一位将军负责。原本臃肿的机构有300多名人员，包括行动和后勤人员等，马歇尔直接把人数缩减到只有12人，裁撤了一些主要部门。正如报告总结的：
（改组）提供了更精简高效的队伍，并且把文书工作减到了最低限度。不仅如此，也明确了权力的界限。最后，这次改组把马歇尔从训练和供给问题的细节中解放出来。马歇尔把责任下放给其他人，自己则专注于战略和重要的海外行动。
那些能够与马歇尔保持接触的人必须在互动时遵循清晰的架构，汇报变成了一种效率练习。你接到指令，可以进入他的办公室，坐下时也无须敬礼（以节省时间）。马歇尔发出信号，你就可以开始汇报了，而他会全神贯注地聆听。如果马歇尔发现了其中的问题或者汇报缺失了某些细节，他会勃然大怒，因为你在浪费他的时间，没有事先发现并解决问题。当你汇报完之后，他会询问你的建议。简短考虑之后，他就会做出决定，随后再把行动任务分派给你。
也许，马歇尔最惊世骇俗的习惯就是他坚持每天下午五点半离开办公室。在那个没有手机和电子邮件的年代，马歇尔到家之后也不会加班到深夜。在职业生涯早期，他曾经体会过精疲力竭的痛苦，所以他觉得在夜晚放松是很重要的。“一个在细枝末节的问题上把自己累得心力交瘁的人，不会有能力去处理战争中更重要的问题。”马歇尔曾经这样说。
作为管理者，马歇尔把自己的精力放在那些影响战争结果的重大决策上。这项任务非他莫属。在做出决定后，他信任自己的队伍去执行这些决定，不再参与执行的细节。就像艾森豪威尔回忆，马歇尔曾说过：“（陆军部）里有的是善于分析问题的能人，但是他们总觉得必须要把问题汇总给我来做最终决定。我的助手必须能自己解决问题，随后再跟我汇报他们都做了什么。”
对于管理者来说，反应敏捷比深思熟虑更重要——很明显，马歇尔会反对这种说法。关于马歇尔领导风格的报告多次强调，这位将军一心保持专注，尤其是要做出关键决策时，他展现出了“惊人的思考速度和无可匹敌的分析能力”。这份报告还强调了马歇尔在反思和筹划大局上投入的精力——试图在全球战争的复杂图景中永远保持领先一步。
马歇尔之所以能在这一岗位上事半功倍，是因为他拥有专注于重要事务的能力——在每一件事上倾注全部的注意力，完成一件事之后再去干下一件事。如果马歇尔接受了当时陆军部的工作状况——被60名官员拉着参与他们的决策过程，数百个司令部的日常活动等着他批准——他势必会陷入大多数管理者熟悉的、疯狂的忙碌旋风中，这非常有可能影响他的表现。事实上，如果这种过度活跃的群体思维式工作流程一直存在于20世纪40年代的陆军部里，那么我们可能会输掉这场战争。
不论你是否有权力用马歇尔的方式去改变团队的工作流程，让我们把这件事先放在一边，这是本书第二部分要解决的问题之一。（提示：在减少插手细节方面，你的自由度可能比你想象的更高。）我想从马歇尔的故事中汲取一个重要教训：管理并不仅靠快速反应的能力。事实上，正如本章前文所描述的，快速反应很有可能会降低你做出明智决策以及准备迎接未来挑战的能力，而这正是马歇尔取得成功的核心。而在许多情境下，快速反应都可能让你在大型目标管理上表现得很糟糕。
我们可以在一篇学术论文中为这一点找到当代社会的依据。这篇题为《困于收件箱》的论文发表于2019年的《应用心理学》（ Journal of Applied Psychology ）杂志上。通过多次日常问卷调研，这篇文章研究了电子邮件对48名各行业管理人员的工作效率的影响。 [21] 论文对研究发现做了如下总结：“当管理者们解决了电子邮件的打扰，重新回到原本的工作时，他们已经无法完成既定目标了。他们忽视了领导者的责任，而且他们的下属也没有发展出必要的领导行为。”随着邮件信息不断增加，管理者们更有可能求助于“短期战术”来获得短期生产力，即处理小型任务，回应各种询问，同时避免面对更宏观的全局。然而后者才是乔治·马歇尔式的“领导方式”，而正是这些行为可以帮助组织朝着目标迈进。正如这篇论文所总结的那样：“我们的研究发现，电子邮件的隐患可能被低估了——除了对领导者自身的影响，领导工作效率的降低还可能影响不知情的追随者，对他们产生不利影响。”
在了解这些后，让我们再次回到友人在路边跟我说的那句话：“并不是每个人时时刻刻都在深度工作。”这句话同样适用于马歇尔：除了长途飞行和火车旅行，他极少会连续坐上几个小时，反复思忖某件事。不过，他也注意避免让自己陷入快速响应的陷阱。他不会像救火队员一样到处灭火，相反，他会系统性地处理真正重要的事情，给予每个问题必要的注意力，然后再处理下一个。正如我现在要提出的，管理者并不是唯一需要清晰思维的知识型工作者。
✦ ✦ ✦
让我们把注意力从管理者转向保障者，后者是我对在知识型工作组织中提供行政或后勤支持的众多不同角色的称谓。很明显，快速反应是保障者工作中的核心部分，重要程度更甚管理者——但真的是这样的吗？
来举一个我的职业领域里的例子——学术机构内为教授提供支持的行政人员。行政人员很有可能以过度活跃的群体思维在工作，整天各种紧急邮件涌入邮箱，没有计划，杂乱无章。而如果你对教授们做个调查，他们很可能认为这种过度活跃的工作流程大有裨益，因为行政人员快速反应的能力太必要了！
但如果我们更深入地研究就会发现，讨论任务本身和真正去完成任务是有区别的。事实上，这两种行为常常是相悖的。有一类保障者早已发现了这一冲突，他们就是IT技术支持人员。20世纪80～90年代，随着台式电脑在办公场所普及，一种新型的岗位需求应运而生：信息技术专家——他们会修理坏掉的电脑。随着计算机系统日趋复杂，员工们对于IT部门的需求也愈发显著，人们需要打电话或发邮件报告新出现的紧急问题，询问之前问题的进度。第22条军规式的问题出现了：如果IT支持人员迟迟没有回复这些电话和邮件，那么需要支持的员工就会火冒三丈；但是，如果IT支持人员把全部时间都用来快速回应，那么他们就没有充足的不被打扰的时间去解决真正的问题。
为了解决这一问题，这些部门发明了一个专门的软件——工单系统。这一系统的设计灵感大概源于老式的实体服务台，当你把坏掉的机器拿到服务台修理时，会得到一张凭证。而这一软件系统会将大部分有关提交、监控和解决IT问题的沟通任务自动化。 [22]
这些现代版的“服务台”基本上是这样运行的：如果你发现一个问题，可以发送一封邮件到helpdesk@公司名称.com。工单软件会始终监控这个邮件地址，当看到你的询问时，软件会提取你的问题和联系方式，再赋予一个特定的编码，把这些信息提交之后，一个工单就在系统里生成了。与此同时，系统会答复你的邮件，让你知道自己的需求已被受理，并且告诉你如何查看问题解决的进度。
在工单系统里，收到的问题会被分类，也会注明优先级——可能是系统自动识别或者由专人负责鉴别。如果你是使用这个工单系统的IT人员，当你登录系统后，映入眼帘的只有那些你擅长解决的问题，你还可以选择最紧急的工单开始处理。接着，你可以专注于自己选择的问题，直到解决完毕，或是到了某个点就自然停下来，寻求更多帮助。只有完成一个工单，你才能回到工单队列，选择下一个工单进行处理。只要有进展，最新情况就会自动发送给提交问题的人，其他的成员也可以同步看到你的进展或在你遇到困难时伸出援手。
工单系统已经成了一项大生意，它拥有一项长期优势——降低IT人员成本，因为专注的技术人员解决问题的速度更快。工单系统也提升了满意度，因为它提供了解决技术问题的清晰流程和结构。这种高效率建立在这一前提之上：沟通讨论任务往往会妨碍任务的执行。你越是能把这种沟通从人们的认知空间中抽离出来，他们完成工作的效率就越高。
让我们再回到刚才学术行政人员的例子。IT领域已经充分理解了沟通与执行之间是有得有失的交换，但在其他的保障岗位上，这一点还是被严重忽视了。所以，行政管理人员时常会像早期的IT专员一样，发现自己被潮水般的信息淹没。他会不停地与教授们进行邮件讨论，担心自己只要离开任何一个对话，教授们就会失望。这种基于过度活跃的群体思维而进行的沟通降低了行政管理人员清晰思考问题的能力，而这些微妙而复杂的问题往往是他真正需要解决的。
让我们把这个问题具体化：我给自己部门的行政人员发送了一个通知，内容关于我用研究经费聘请的博士后。这位博士后原本计划在夏末开始工作，但由于签证问题，他的入职时间推迟到了1月。写这个通知当然很容易，但这件事却会复杂地牵涉到人力资源、经费使用和办公空间分配等问题。应对这一变动需要缜密思考，综合对各方面的影响来制订计划，但是我不禁感到行政人员恐怕没有这种思考时间，他们在处理我的请求时肯定会被许多意想不到的邮件打扰。这些邮件很有可能同时出现，争夺行政人员的注意力。
我们总是认为保障人员会像机器人一样运转，每天一个接一个地处理收件箱和聊天软件上收到的各种任务。但是，这种观点傲慢地忽视了这类工作对认知能力的要求。解决博士后的入职日期问题并不比整理一份机智的策略笔记或是写一段流利的代码简单。由此可见，让保障者们身处过度活跃的群体思维流程中，他们的注意力会被侵蚀，虽然表面上是方便了，但实际上却降低了他们做好工作的能力。就像我们在IT工单系统中看到的，如果能在沟通和执行中留出空间，员工就会发现眼前的任务更容易迅速完成了。
这种讨论十分必要，因为这种保障角色和保罗·格雷厄姆所描述的生产者差不多，需要花整个下午的时间解决一个有挑战的问题。不过，保障者的职责更为繁多，而且更多地涉及行政管理，过度活跃的群体思维最终还是会引发问题。为了总结群体思维与效率的这部分研究，让我们急速转向光谱的另一端，了解当无休止的沟通入侵创造价值的头脑时，什么才是危如累卵的状况。
✦ ✦ ✦
2016年，我出版了《深度工作》。之后我才知道，人们乐意得知极具创意的人回到与世隔绝的状态，创作出绝妙作品的故事。粉丝们最喜欢的是玛雅·安吉洛（Maya Angelou）的习惯，在1983年的一次专访中，安吉洛介绍了自己的写作方式：早晨五点半之前起床，然后马上进入酒店房间开始心无旁骛地写作。“（房间）狭小逼仄，只有一张床而已，有时还有一个洗脸盆。”她解释道，“我带进房间的只有一本词典、一部《圣经》、一叠卡片和一瓶雪莉酒。” [23] 躲进这种与世隔绝的环境里，安吉洛从清晨一直写作到下午两点左右。当写作特别顺利时，她会一直写下去，直到精力耗尽。写完之后，她会再读一遍自己写的东西，让头脑清醒一些，然后再洗个澡，在晚饭前和丈夫喝上一杯。
当人们听到这样的故事时，很快就能接受一个事实：集中精力和不被打扰为困难的创作提供了支持。但是，当我们把这种尝试放到办公室情境下时，即便是最专注于生产效率的黑客，也很可能会对躲在破旧酒店里喝雪莉酒这种行为皱起眉头，此时专注与价值之间的重要关联变得模糊了。
举个例子，不久前，一位为硅谷初创公司撰写技术白皮书的工程师给我讲了他的故事。整合白皮书的过程非常复杂，但是对公司的市场营销工作而言却非常重要。他跟我解释，自己在执行这项工作时非常痛苦，因为这个初创公司选择以过度活跃的群体思维来工作。“如果你没有快速回复消息，”他说，“人们就会认为你在偷懒，这太讽刺了。”
我写的关于这一问题的文章启发了这位工程师，他与公司的首席执行官开了一次会。他列举了注意力切换会降低认知表现的相关研究，提出了不断地受到打扰会影响工作的担忧。工程师承认，如果彻底退回玛雅·安吉洛那种与世隔绝的工作状态，也会产生问题，因为团队里的其他成员还要跟他保持定期互动。那么如何才能让自己为公司创造的价值最大化？他询问了首席执行官的建议。“我一提出这个问题，”工程师告诉我，“答案就很明显了。仅仅为了让某些事情更容易，就把全部的时间都用在快速反应上，这无疑是荒谬的。”
他们最终达成了一致：工程师每天将有4小时（工作时长的一半）不被打扰的专注时间，另外一半的时间参与群体思维式的工作。为了实现这一目标，他们在每天上午和下午各安排了两小时的免打扰时间，在这两个时间段里，工程师“遥不可及”。首席执行官向工程师团队解释了这个新的安排。“团队成员大概花了一周的时间来适应，后来就没问题了。”工程师告诉我。这样做的结果是工程师的生产力突飞猛进，而且几乎没有什么负面影响。这件事真正让人吃惊的是，在工程师提出这个问题之前，没有任何人停下来想过他们的工作方式是否真的有效率。
在本书序言部分介绍的尼什·阿查里亚的故事是另一个例子——大家都知道他的职位需要全神贯注，但是他们采用的工作流程却让专注的努力几乎成了泡影。直到阿查里亚的邮件服务器被暂时关闭，他才获得了真正需要的“空白”来思考团队的战略。记者们也面临着类似的错误。前不久，我与一位知名记者聊天，他最近刚刚创建了自己的媒体公司。他哀叹道，自己“被迫”不停地查看推特（Twitter），确保不会错过任何突发新闻——这种行为影响了他高效写作好故事的能力。我指出，他的办公室里都是对技术在行的年轻实习生，也都想进入他的行业。“选一位实习生去监控推特，如果有重要事情发生，他再给你打电话，这样不是更加合理吗？”我问道。结果他从来没有过这样的想法，只是认为一定程度的分心是经营生意的代价而已。
大部分人都赞同，以过度活跃的群体思维来工作会降低生产力，但与此同时又承认这种工作方式真的方便。所以，只要专注带来的益处是模糊不清的，保持现有方式就不会带来什么影响——失去了一点生产力，但是又得到了灵活性的补偿。但是，当我们把问题具体化，看看生产者究竟从过度活跃的沟通中获得了什么时，这种“有得有失的平衡”就会变得极不平衡。就像写白皮书的工程师或阿查里亚的例子所显示的，对生产者来说，脱离群体思维的工作方式并不是让他们扭转生产习惯，而是大幅提升工作效率。当这一做法的优点变得清晰可见时，人们便会发现快速反应带来的那点便利根本难以弥补因此造成的损失。
在本章开头，我讲述了肖恩的故事——他的团队被过度活跃的群体思维折磨得精疲力竭。肖恩怀疑这种沟通在某种程度上拖累了生产力。现在我们知道了，肖恩是对的——这种工作流程与人脑运行的规律相悖，这让大部分的知识型工作任务更难以完成。不过，肖恩和其他持相同怀疑态度的人不太一样，他决定行动起来。
肖恩告诉我，两位项目总监的突然辞职让他手足无措。“这迫使我后退一步，问问我们到底在干什么。”他说，“这种无休止的沟通会不会弊大于利？”肖恩和他的联合创始人决定从根本上做出改变。他们永久关闭了即时通信软件，并且把电子邮件降级为对外沟通的工具。这种做法让我颇感兴趣，在一次电话采访中，我的要求让肖恩有点为难，因为我请他在通话中打开邮件收件箱，告诉我里面都有什么邮件。收件箱里有公司会计师发来的信息，网络托管公司发来的支持工单，承包公司发来的几张发票，还有一个在新项目上与公司合作的自由职业者发来的信息。邮箱里没有内部沟通，也没有任何一封需要紧急答复的邮件。肖恩曾经每天发邮件到凌晨1点。现在，就像他告诉我的：“通常一天我只查看一次邮件。”有些日子他根本抽不出时间看收件箱。
在肖恩的公司里，电子邮件和即时通信工具曾经发挥着重要的作用：不仅用于协调团队，与客户互动也得使用。如果肖恩放弃这些工具，也不用其他流程来替换这些工具的功能，他的公司早就分崩离析了。不过，肖恩使用了替代方法，而且看起来也运行得不错。
肖恩把工作日分成上午和下午两个时段。在每个时段开始前，他的团队都会面对面讨论接下来的工作，偶尔也有远程工作者使用视频会议软件参会。“每个人要讲3点：昨天做了什么，今天正在做什么，以及遇到了什么问题或障碍。”肖恩告诉我，“这个会议最多只需要15分钟。”随后，每个人都开始做一件在这个时代极为罕见的事：连续几小时专注工作，既不查看收件箱，也不盯着聊天软件，直到这一时段结束。
肖恩的公司现在会在客户合同中加入一个部分，详尽说明将会如何（以及暗示不会如何）与客户沟通。大部分客户会定期接到告知进度和回答问题的电话，随后会收到一份书面文件，记录着讨论过的每项内容。肖恩的联合创始人负责管理与客户的关系，他很担心客户因为削减沟通权限而大发雷霆。这种担心其实是没有理由的——客户们都很欣赏这种明确的安排。“他们绝对是更快乐了。”肖恩表示。 [24]
我已经就此话题讨论多年，即便知道这种工作方式的弊端，许多人还是继续以过度活跃的群体思维来组织工作。他们的反对意见源于一种说法：过度活跃的群体思维流程从某种程度上说是最基本的。也就是说，他们承认这种无休止的沟通会降低大脑的运行速度，但是他们也想不到任何一种合理的替代方式来完成工作。而肖恩的做法证明，一旦你知道要避免哪些痛苦和放大哪些好处，新的工作方式就会出现。
本书第二部分会更深入地探讨设计替代方式的原则，但在我们超越群体思维之前，首先要接受另一个重要观点：过度活跃的群体思维不仅降低了工作效率，也是我们悲惨生活的罪魁祸首。这一事实对我们的个人幸福和组织稳定性有巨大影响。让我们现在就把注意力转移到这种观点上。
[1] Victor M. González and Gloria Mark, “‘Constant, Constant, Multi-tasking Craziness’: Managing Multiple Working Spheres,” Proceedings of the 2004 SIGCHI Conference on Human Factors in Computing Systems, April 2004, 113–20. I call this paper “famous” because it has been cited more than seven hundred times and is almost universally mentioned in articles and studies about distraction and attention in the modern workplace.
[2] González and Mark, “‘Constant, Constant.’” Table 1 of this paper captures an early form of the data indicating this swap. During my interviews with Mark, she elaborated and clarified this data, including pointing out some outlying data points. The portrayal of the data described in my text matches her updated explanation provided in this personal correspondence.
[3] Judy Wajcman and Emily Rose, “Constant Connectivity: Rethinking Inter- ruptions at Work,” Organization Studies 32, no. 7 (July 2011): 941–61.
[4] Gloria Mark et al., “Email Duration, Batching and Self-Interruption: Pat- terns of Email Use on Productivity and Stress,” Proceedings of the 2016 CHI Conference on Human Factors in Computing Systems, May 2016, 1717–28.
[5] Victoria Bellotti et al., “Quality Versus Quantity: E-mail–Centric Task Management and Its Relation with Overload,” Human-Computer Interaction 20 (2005): 89–138.
[6] Gail Fann Thomas et al., “Reconceptualizing E-mail Overload,” Journal of Business and Technical Communication 20, no. 3 (July 2006): 252–87.
[7] Stephen R. Barley, Debra E. Meyerson, and Stine Grodal, “E-mail as a Source and Symbol of Stress,” Organization Science 22, no. 4 (July–August 2011): 887–906.
[8] Radicati Group, Inc., Email Statistics Report, 2015–2019, Palo Alto, CA, March 2015.
[9] Jory MacKay, “Communication Overload: Our Research Shows Most Workers Can’t Go 6 Minutes without Checking Email or IM,” Rescue Time (blog), July 11, 2018, https://blog.rescuetime.com/communication-multitasking-switches/.
[10] Jory MacKay, “The True Cost of Email and IM: You Only Have 1 Hour and 12 Minutes of Uninterrupted Productive Time a Day,” Rescue Time (blog), May 10, 2018, https://blog.rescuetime.com/communication-multitasking/.
[11] Deirdre Boden, The Business of Talk: Organizations in Action (Cambridge, UK: Polity Press, 1994), 211. It should be noted that Boden was not unreservedly positive about this development in knowledge work. She also predicted that these “interactive” workplaces would be “technologically complex” and “interpersonally demanding.”
[12] See, for example, this classic paper on the prefrontal cortex and attention, which has been cited more than ten thousand times since its 2001 publication: Earl K. Miller and Jonathan D. Cohen, “An Integrative Theory of Prefrontal Cortex Function,” Annual Review of Neuroscience 24 (March 2001): 167–202.
[13] Adam Gazzaley and Larry D. Rosen, The Distracted Mind: Ancient Brains in a High-Tech World (Cambridge, MA: MIT Press, 2016), 77.
[14] A. T. Jersild, “Mental Set and Shift,” Archives of Psychology 14, no. 89 (1927): 1–81. This paper, along with other key papers on executive control functions that I consulted, was brought to my attention by the useful literature review included in the following paper: Joshua S. Rubinstein, David E. Meyer, and Jeffrey E. Evans, “Executive Control of Cognitive Processes in Task Switching,” Journal of Experimental Psychology 27, no. 4 (2001): 763–97.
[15] Gazzaley and Rosen note that these experiments are easy to try on yourself at home. They suggest the following version: Time how long it takes to go through the alphabet from A to J, and then through the numbers from 1 to10. Next, time how long it takes for you to combine these tasks by dual counting: i.e., A1, B2, C3, and so on. You should notice a difference, as the letter and number counting draw on two different networks.
[16] Sophie Leroy, “Why Is It So Hard to Do My Work? The Challenge of Attention Residue When Switching between Work Tasks,” Organizational Behavior and Human Decision Processes 109, no. 2 (July 2009): 168–81.
[17] Paul Graham, “Maker’s Schedule, Manager’s Schedule,” July 2009, www.paulgraham.com/makersschedule.html.
[18] “Marshall Retires as Chief of Staff,” George C. Marshall Foundation, November 17, 2017, www.marshallfoundation.org/blog/marshall-retires-chief-staff/.
[19] For more on George Marshall’s career timeline, see “George C. Marshall: Timeline & Chronology,” George C. Marshall Foundation, www.marshall foundation.org/marshall/timeline-chronology/.
[20] Lt. Col. Paul G. Munch, “General George C. Marshall and the Army Staff: A Study in Effective Staff Leadership” (research paper, National War College, Washington, DC, March 19, 1992), https://apps.dtic.mil/sti/citations/ADA437156.
[21] Christopher C. Rosen et al., “Boxed In by Your Inbox: Implications of Daily E-mail Demands for Managers’ Leadership Behaviors,” Journal of Applied Psychology 104, no. 1 (2019): 19–33.
[22] For more on the history of help-desk software, see, for example, Arthur Zuckerman, “History of Help Desk Software: Evolution and Future Trends,” CompareCamp.com, February 2015, https://comparecamp.com/history-of-help-desk-software-evolution-and-future-trends/.
[23] The primary source for this quote is a 1983 interview of Angelou conducted by Claudia Tate (in Conversations with Maya Angelou, ed. Jeffrey M. Elliot [Jackson: University Press of Mississippi, 1989], 146–56). As with many compelling anecdotes about artists’ creative habits, I first came across this quote in Mason Currey’s underground classic book Daily Rituals: How Art- ists Work (New York: Knopf, 2013).
[24] An addendum to this tale: When I followed up with Sean in 2019, three years after my initial interviews, his company had by then dissolved—for personal reasons unrelated to productivity, I hasten to add—preventing me from reporting on how his shift from the hyperactive hive mind evolved over time. In more recent correspondence, however, Sean assured me that if he ends up once again leading a large team, he plans to put in place simi- lar alternatives to the hive mind—the sound of Slack notifications still makes him shiver.