前言

如果你是一位专业团队的领导者，那这本书正是为你而创作的。本书所说的“团队”是一个广义概念，并不特指某种类型的组织或架构。你的团队可以是以地域为标准划分的单位，也可以是因为某个项目、客户、行业或专业领域而组建的群体。你并不负责管理整个公司，而是负责监督、协调、管理、领导或督促公司中的某个团队。你并不是老板，即使你真的是，你也不想表现得高高在上。你手中掌握的发号施令的权力有限（如果有的话），但就算你有这样的权威，你也很少使用它。不过，为了有效地开展工作，你必须“敢为人先”，成为人群中“出类拔萃”的那一位。

由于你负责管理的是一个团队，而不是整个公司，所以你可能仍然需要处理客户工作，并同时担任球员和教练的角色。这可能是你首次管理（或无论你怎么称呼这一行为）团队。在成为团队领导者之前，你只需要专注于自己的表现，但现在你有责任关心（并影响）别人的表现，而他们中的很多人过去和你同级（而且这些人可能现在还这么认为）。你还必须将一群单打独斗的个体打造成一个具有凝聚力的团队。

团队的类型多种多样。有的团队（team）专注于实现自身使命，成员对于共同的目标和为达成目标需要承担的责任具有高度共识；有的团队（group），其成员各自在自己的项目上独立工作，不对彼此负责，仅仅因为行政管理的需要或组织上的便利而形成团队。

我们不希望就第二种团队何时演变为第一种团队展开争论，因为大多数团队可能介于两者之间。真正重要的是，你和你的团队成员需要就如何清晰地定义自己的团队达成一致。我们认为，定义一个团队的是它准备据此运作的一套规则。在高度协作的团队中，每位成员都清楚这套规则，并且会严格遵守它们；而在松散型团队中，很少有规则，一些规则即使存在，往往也是可以协商的。本书的中心思想就是讨论如何让你的团队有效运作。正如团队合作领域的世界级专家乔恩·卡岑巴赫（Jon Katzenbach）所说：“团队表现更多与团队纪律有关，而不仅仅与团队成员和睦相处有关。”

这一观点肯定了大卫·梅斯特在他的另一本著作《言行一致》中的发现，即专业服务机构的成功可以（从统计学的角度）归因于对一套标准的严格遵守，其他机构可能也在倡导遵循标准，但它们没有对此强制要求。大卫·梅斯特还发现，经验丰富的管理者、教练或团队领导者是贯彻执行这些标准的关键所在。在阅读本书的过程中，如果你对所讨论的内容能否带来商业效益抱有疑问，我们建议你从《言行一致》中寻找答案。在本书中，我们只讨论“怎么做”的问题。

仅仅给一群人贴上“团队”的标签，并不能让他们真正成为一个团队。作为顾问，我们花了许多年时间试图说服别人相信，只有当公司的每个团队都有一位领导者、负责人、协调员或者教练（专门负责管理团队和指导团队成员）时，公司想要推行的各种政策才能真正落地。

这一点并不像它看上去那样容易做到。专业人士，无论是在专业服务机构还是在企业内部工作的，都是公认的不喜欢被管理的。他们精于算计，思维活跃且极为挑剔。根据麻省理工学院教授、ArsDigita公司的创始人兼董事长菲利普·格林斯庞（Philip Greenspun）的说法，程序员的自尊心极强但也极其脆弱。他写道：

软件工程与其他行业不同，团队中各个层级的人都认为自己同样聪明。这个行业中很讽刺的一点是，有些人想法很糟糕，产出也不高，却常以能力超群自居。要让他们执行别人制定的策略真是难上加难。而对于那些真正能力超群的程序员，更没有理由指望他们能彼此达成共识。每名程序员都认为自己关于目标构建和实现路径的想法是最好的。

一名真正出色的程序员所创造的商业价值可能相当于普通程序员的十倍。那么，公司舍得把一名以一当十的程序员推向纯管理岗位吗？……公司又敢让一名技术能力有所欠缺的员工担任管理岗位吗？……因为团队领导者仍然需要承担部分项目工作，比如设计软件、编写程序、完成开发文档以及撰写期刊文章，所以可能存在一种风险，即他们将只顾埋头工作，无暇顾及团队的表现。

我们认为格林斯庞的观点适用于大部分专业服务领域。《专业服务评论》（ Professional Services Review ）的出版商詹姆斯·埃默森（James Emerson）曾这样说：

根据我在专业服务领域近30年的从业经验，我深信有效地领导一群专业人士比大多数人预想的要困难得多。专业人士具备的某些特质使他们能够独立且有效地完成工作，但这些特质也会阻碍他们在团队环境中取得成功。

大多数专业人士接受的训练要求他们保持怀疑精神，他们总是会对新想法进行批判性的审视，以发挥其分析天赋，因此哪怕想要在最小的问题上达成一致，都可能是很困难的事情。

正因如此，技术背景的专业人士往往很难跳出自己的核心认知去关注问题的全局。专业人士倾向于过度研究任何问题。首先，这满足了他们在做出决定前消除哪怕一丝风险的需求；其次，这给了一些人没完没了地讨论的借口，这样他们就不会被要求采取行动了。

专业人士总是对问责制充满抵触情绪，因为他们担心这会限制他们的创造力和寻找最佳解决方案的能力。

大多数专业人士喜欢独自工作。让一群专业人士待在同一个房间里非常困难。他们常常借口跟客户有约而离开，而实际情况是他们和别人待在一起会感到不自在。

阿桑特（Assante）资产管理公司的大卫·斯旺森（David Swanson）注意到：

尽管团队合作是一种很好的工作哲学，但我不知道如何在团队合作中解决个人贡献的安全感缺失问题。作为团队成员做出贡献，可能会使成员失去他们自身的独特性，甚至可能失去他们为自己和家庭创造最大经济价值的机会。我所在的金融服务业从来没有实施过自上而下的管理方式，而是以创业、竞争和交易为主导。随着金融服务业的行业模式从资金交易转向规划服务，尽管竞争仍然激烈，但行业内正变得更具合作性。大家愿意建设团队和培养团队成员，但依然会担心个人的付出得不到相应的回报。

遗憾的是，管理专业人士这一挑战导致许多公司认为专业人士无法被管理，因此它们往往放弃尝试。团队管理职责常常缺位，就算有形式上的负责人，他们也几乎只负责行政事务，并不做实质性的管理工作。

我们对此持有不同的看法。 良好的团队协作可以带来巨大的潜力，我们不能就此放弃。正因为对专业人士的管理是复杂的，所以应当对此花费更多的精力。 考虑到专业人士的特质，管理他们也比管理其他员工需要更多的技能。管理专业人士要做的事情可能与管理其他员工没有什么不同（比如召开会议、激励员工、认真倾听、给予建议），但具体怎么实施可能会有很大不同，需要不同的方式，或者既要细致入微，也要格局宽广。当然，还要有正确的态度！

我们试图阐明，想要成为一名成功的团队领导者，你必须愿意从他人的成功中获得成就感。此外，你还需要一套特殊的技能——影响他人的情绪、感受、态度和决心的能力。但在很多公司，这通常不是选择团队领导者的标准。更多情况下，资历最老、业绩最好、知识最渊博或者最会算账的人会被选出来领导团队。出于这种传统观念（或者政治因素），一些公司发现需要任命两个人来领导一个团队。其中一人是“名义上的负责人”（类似名誉主席），通常是在市场上有知名度的杰出人物，其主要任务是代表团队面向市场。名义上的负责人不负责团队的实际指导工作，而是由另一位真正的团队领导者来承担协调、建议等职责，并确保团队有效运行。这个方案完全没问题。在本书中，我们假设你就是那个实际负责团队日常管理和指导的人。

如果你在下面的问卷中发现了任何你正在关注并且希望解决的问题，那么这本书就是为你准备的。我们将竭尽所能为你扫清障碍，提供成为一名成功的团队领导者所需具备的知识。

快速测试你的团队是否在有效运作

1.团队成员能够就团队存在的原因、未来发展方向、希望达成的目标以及关键优先事项达成共识吗？

还是他们缺乏归属感，只是勉强参与，这也许是因为他们认为团队成员的身份与他们的个人表现和报酬没有关系？

2.团队成员是否相信他们可以真正地依赖并信任彼此，他们是否对彼此的能力和付出充满信心？

还是他们认为依赖别人的善意和能力是一种不可靠的甚至危险的想法？

3.团队成员是否能够真正做到有福同享、有难同当？

还是他们只关注个人成就，只会用借口和互相指责来合理化负面结果？

4.团队成员是否会真诚地聆听彼此的想法和意见？

还是他们只为自己的立场进行辩护和宣传？

5.团队成员是否会公开赞扬和认可彼此的努力和贡献？

还是他们认为这些付出都是理所应当的？

6.团队成员是否珍惜彼此的时间？

还是他们的行为表明他们认为对方的时间没那么重要？

7.团队成员是否认为约定和承诺是严肃认真、有约束力的？

还是他们只是出于客套而做出“也许吧，如果方便的话”这样的承诺和约定？

8.团队成员是否帮助彼此成长和成功，然后共享彼此成功的喜悦？

还是他们认为这其实无关紧要？

9.团队成员是否要求彼此坚持高标准，并坦诚以待，相互给予反馈、指导和关怀？

还是他们未能坚持高标准的要求，而是容忍低质量的工作，或是将关怀和纵容混为一谈？

10.团队成员是否相信他们个人的成功和整个团队的成功是紧密相连的？

还是他们认为自身需求和团队需求是相互矛盾的？

11.团队成员是否愿意共享客户联系方式、信息、工具和其他资源？

还是他们更倾向于保护自己的利益而不愿意分享资源？

12.团队成员是否会因为对团队的贡献而受到认可？

还是他们只是表面上做做样子，但实际上觉得追求个人目标更有利？

13.团队是否获得了推进工作所需要的权力、资源和支持？

还是大量时间被浪费在了搞办公室政治以解决内部官僚主义的问题？

14.团队成员是否将自己定义为团队的一员？

还是在他们眼里成员只是因为公司或工作才产生联系？

在之前我们各自发表的文章中，我们已经讨论过公司管理和团队管理的重要性。除了本书前两章中的一些评论外，我们在本书中不再重复这些论述。本书想要解决的问题，是我们在认识到管理的重要性之后常常会被问到的一个问题：“好的，我们赞同由团队领导者来管理团队，并让他们专注于指导其团队。但我们该如何帮助他们学会管理呢？”

我们在本书中详细描述了团队领导者必须做的事，并尽我们所能，详细地告诉你要如何去做。

尽管市面上有很多关于如何成为一名管理者或教练的优秀著作，但其中的大多数都是以企业为背景编写的。在企业里，团队领导者通常有较大的“职位权力”或公认的权威。然而，在专业服务机构中，“管理”（区别于行政管理）却是一个相对较新的概念，这里的团队领导者通常没有自己的下级或雇员，或者他们并不以这样的身份看待一起工作的人——他们的同事、同级、合作方、共事者，也许还有合伙人。

此外，企业内部的许多管理人员，如工程师、人力资源顾问、市场营销专家、财务专家、信息技术主管等，也面临着类似的挑战。他们需要领导那些受过高等教育、自主性强、思维活跃的员工，这些员工也许会被影响或接受指导，但抗拒被“管理”。

我们希望通过本书向大家介绍在专业环境中（不只是在专业服务机构中）担任团队领导者所需的基本知识。这是一本关于“如何去做”的书，不会过多关注理论、概念或观点。这是一本人们在刚成为团队领导者时就应该阅读的指南！

本书不会探讨的内容

关于团队如何在作为一个整体的公司中运作，有许多独特、复杂且引人深思的问题。我们碰到过的一些问题包括：

1）团队应该按照专业领域、行业还是地理位置来组建？

2）跨地区、跨国家或全球化团队面临的特殊挑战是什么？

3）当团队相互交叉或重叠时，应如何处理矩阵管理的复杂性？

4）团队应该被视作利润中心来管理吗？

5）如果团队过于强势，应如何防止公司“巴尔干化”（团队各自为营，公司变得四分五裂）？

6）团队领导者在公司的执行委员会中应扮演什么角色？

虽然这些问题的确很重要，但它们超出了本书的讨论范围。这本书主要写给团队领导者，探讨他们如何扮演好自己的角色。对那些正在处理公司层面结构性和流程性问题的公司管理层而言，他们需要的应该是另一本书了！

关于术语的说明

因为我们的目标人群是来自多个专业领域的团队领导者，我们通常会面临一些表达上的困境。这一方面是因为一些专业术语的适用语境不同，另一方面则是因为不同专业领域对同一事物的命名习惯不同。

举例来说，律师、咨询顾问和会计师通常使用“计费时间”（billable hours）一词，而传媒公司则倾向于使用“利用率”（utilization rates）或“收费率”（chargeability）。同时，还有一些在企业内部工作的专业人士可能不使用这些术语，但是他们所描述的“直接为（内部）客户服务所花费的时间”（time spent directly serving（in-house）clients）的概念，在相同的语境中也是适用且易于理解的。

与此有关的问题还出现在“非计费时间”（non-billable time）这个概念上，即与客户项目没有直接关系的工作时间。我们有时也会用“非生产时间”（non-production time）或“非收费时间”（non-reimbursed time）这样的表达。我们不能保证我们总是精确地匹配每个语境，但我们希望概念是清晰的。

在使用“管理者”（manager）、“团队领导者”（leader）和“教练”（coach）这些词时，我们也比较随意。已有很多书或文章对这些术语进行了精确定义，对此我们不再赘述。我们更关注的是恰当的行为、态度、技巧和行动，而不是名称。

还有一些词语也会造成困扰。一些行业会对“partners”（合伙人）和“associates”（助手）的概念进行明确区分。在律师事务所中，“staff”（员工）一词被用来指代非律师员工，而在会计师事务所中，这个词则表示入门级的专业人士。我们更关注如何管理人，所以尽量避免使用这类术语。我们偶尔会区分资深员工和初级员工，但这是我们所做的唯一区分。

我们期望，即使所使用的术语可能存在歧义（或者并非你们行业的常用表达），也不会影响我们传达主要观点和建议的清晰度。

最后，我们要强调的是，这本书是我们共同的工作成果。如果有必要表示我们中的某人单独完成了部分工作时，我们会用“帕特里克”或“大卫”来表述。在其他情况下，就用“我们”来表述。

如何使用本书

我们建议你从头到尾完整阅读本书，因为它是一个有机的整体，而不是一本由零散章节组成的“手册”。这本书分为四个部分，按照你所需要的思考逻辑进行排序。

第一部分涉及阐述和理解你的角色。正如我们所说的，帮助团队成功主要靠的是你，而不是其他人。

第二部分涉及你必须参与的活动，包括指导、引导、领导和激励团队成员。正如我们在书中指出的，只有与团队中的每个成员建立稳固的工作关系，你才能处理好整个团队的事务。

第三部分转向团队管理，讨论如何把团队当作一个整体进行管理。

第四部分讨论了与团队未来建设相关的问题，包括如何管理初级员工、解决团队规模问题以及评估团队的绩效。

你还可以看一看书中我们建议的事项，检查自己需要做这些事的频率。一些章节（尤其是第一部分）提及的事项你可能只需要执行一次，这些内容与团队领导者的“安装程序”（获得任命、建立团队运作的基本规则等）有关。其他章节的内容（如发起挑战、为变革赢得支持或管理“大牌”员工）涵盖了你可能需要定期做的事情。还有一些章节的内容（关于指导、开会、给予赞赏和认可等）与你需要持续做的事情有关。我们希望对每项活动进行清晰的分类。（我们将在最后一章回顾这些类别。）

本书的内容涵盖了从“运行机制”（例如，如何组织会议）到情感层面（信任、人际关系、工作意义和激励员工等话题）的广泛的技能和活动。我们认为，团队领导者需要提升他们在所有这些领域的能力。著名公关公司Smythe Dorward Lambert的劳拉·霍姆斯（Laura Holmes）对我们说：

关于管理者和领导者的角色有何区别，长期存在着争论。然而，真正的区别不在于称呼，而在于如何处理工作以及如何与他人相处。团队领导者面临的活动范围涉及从基本要求（确定工作目标及方法，有效组织会议，评估绩效）到必须做出的具有挑战性的选择（在变革和不确定时期激励员工，为成员的职业发展提供建议，解决团队冲突）。这不是非此即彼的情况。团队领导者不仅需要具备扎实的团队管理知识和技能，还必须拥有能够鼓舞人心、激发内在动力的卓越领导才能，只有这样才能在业务上获得卓越的成功。

这也是我们想要表达的！