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你必须具备哪些关键技能？
作为团队领导者，你的专业知识和业务能力只是领导力的一个方面。真正决定你能否有效引领团队的关键在于你的人际关系、社交技巧和情绪管理能力。
我们曾经访问过许多专业人士，让他们谈谈自己对最信任的教练、老师、顾问或领导的看法。我们想了解什么样的特质和行为会让他们相信这个人是值得信赖的，可以对其敞开心怀。以下是我们一些客户的回答：
对我而言，一名杰出的团队领导者的重要特征之一是他们真正关心你的生活。例如，当你告诉他们个人生活中发生的重要事情时，他们会跟进并询问事情的进展。
任何人都可以告诉你要振作起来。当事情进展得不顺利时，很多人会这样做，因为这能让他们自我感觉良好。然而，当某个重要项目因为你的突出贡献而进展顺利时，看看有谁会毫无保留地认可你的成就。真正的教练会因为你出色的表现而感到自豪，而不会嫉妒你的成功，也不会在背后将功劳据为己有。
在需要你挺身而出的危急关头，大多数人都将低头维护自己的利益。然而，值得信赖的顾问是那些支持你并且会想出办法来帮助你的人。
一名真正的教练是一个诚实的人。他总是直言不讳，不担心你会心存不满，只要能帮到你，他就会坦诚相告。
你能否成为一名可靠的团队领导者，更多地取决于你自己，而非你所领导的团队成员。 特别是作为领导者，你的成功将取决于你是否被你的团队成员视为一名值得信赖的顾问。当你能够建立起与团队成员之间的信任关系时，即使你会犯错，团队成员仍然会将你视作值得信赖的顾问并听取你的建议。 但如果他们认为你只是试图扮演老板、监工或技术专家的角色，给他们的工作挑刺，那么你注定会失败。
作为团队的领导者，与同事进行沟通时，你需要像对待最重要的客户那样，谨慎地考虑措辞，并选择合适的表达方式。在进入同事的办公室之前，请你深呼吸并问问自己：“我为什么要找他？我想要达到什么样的目的？”
下面是另一些你应当询问自己的问题。
1）你负责指导的同事中有多少人将你视为值得信赖的顾问？
2）你是否真的欣赏你所指导的同事，他们知道你欣赏他们吗？
3）你所指导的同事是否认为你能为他人着想？是否认为你特别关心他们？
4）你是否有能力帮助你的同事勾勒并实现他们的梦想？
5）你是否愿意投入时间去建立牢固的人际关系？
6）同事是否愿意在你面前坦陈他们的不足？
7）你的每一项举措和建议，是否都充分考虑了对方的最佳利益？
1.你负责指导的同事中有多少人将你视为值得信赖的顾问？
值得信赖的顾问通常具备哪些特质？是什么让一个人成为他人愿意向其寻求建议、指导和忠告的对象？
在《值得信赖的顾问》一书中，大卫和他的合著者列出了他们眼中值得信赖的顾问通常具备的特质，清单如下（这里将该书中原本适用于外部客户的视角，略改为适用于团队成员的视角）。
1）看上去可以毫不费力地理解我们、欣赏我们。
2）始终如一，我们可以依赖他们。
3）总能帮助我们从全新的视角看待问题。
4）不会试图将他们的想法强加于我们。
5）帮助我们对问题进行充分考虑，让我们做出自己的决策。
6）不会用他们的判断来取代我们自己对事物的判断。
7）从不惊慌失措或者情绪激动，总能保持冷静。
8）帮助我们保持理性思考，避免情绪冲动。
9）温和地、充满善意地对我们提出批评建议，帮助我们改进。
10）直言不讳，我们始终相信他们会知无不言。
11）目光长远，比起眼前的问题，更重视建立和维护彼此的长期关系。
12）不但让我们知其然，更让我们知其所以然，帮助我们独立思考。
13）提供不同选项，帮助我们深入对不同选项的理解，提出他们的建议，但最终把选择权留给我们。
14）挑战我们的假设，帮助我们甄别出那些我们一直奉行的错误假设。
15）认真严肃地对待工作，但同时又让我们感到轻松自在。
16）在我们面前是个有血有肉的人，而非只是某个特定的人设。
17）坚定地站在我们一边，总是把我们的利益放在心上。
18）不需要参考笔记也能记得我们之间谈过的每件事情。
19）为人处事正直体面，不会在背后议论他人。我们相信他们所秉持的价值观。
20）会通过对类比方法、故事和典故的使用来帮助我们认清具体问题和前因后果（因为真正前所未有的问题少之又少）。
21）在困难局面下能够用幽默化解紧张气氛。
22）有时比我们更聪明机智。
基于上述清单，请你思考下面的几个问题。
1）你是否赞同这些都是客户认为值得信赖的顾问所应具备的特质？
2）你是否赞同这也是你的团队成员将会欣赏的特质？
3）你是否赞同，作为团队领导者，若你以上述方式行事，团队成员将更愿意受到你的影响？
4）根据清单，回顾并评估自己在引导、鼓励和监督他人方面的实际表现。
当然，你会注意到其中几项涉及智力方面的能力（例如，总能帮助我们从全新的视角看待问题）。此外，你会发现还有其他许多要求涉及情感关怀、社交互动、人际关系和沟通技巧。值得信赖的顾问无疑是一个充满挑战的角色！
值得信赖的顾问会帮助团队成员以全新的视角看待问题。需要注意的是，这与直接告诉成员该做什么是不同的。 其价值在于，这样的顾问能够以一种团队成员之前未曾考虑过的方式来帮助他们审视问题。他并不试图把自己的想法强加于人。他会说：“你有没有考虑过这个？你有没有想过那个？如果我是你的话，也许我会认为这是个不错的主意。”
罗恩·丹尼尔（Ron Daniel）在1976～1988年间担任麦肯锡公司的董事总经理，他曾在一次麦肯锡董事会议上提到以下内容。
谈到团队领导者及其成员的关系，我的观点很简单，我相信如果团队领导者想发挥自己的作用，让他人心甘情愿地追随自己，要做到两点：①因专业而获得尊重，②赢得他人的信任。
尊重和信任只是带领团队的基本前提，除此之外，团队领导者还需要做出实际行动：①愿意投入时间和精力，帮助初级员工实现职业发展；②给予初级员工真挚的人文关怀。
积极而定期的沟通可以促进团队领导者及其成员之间的相互理解与合作，增强团队凝聚力。
成为一个团队领导者需要具备的特质和技能有很多，其中有一项至关重要：你试图影响的人是否信任你给出建议的动机。如果对方认为你在真心帮助他，他就会倾听你的意见；但如果对方认为你只是为了彰显自己而唠叨个没完，他就会产生抵触情绪。
2.你是否真的欣赏你所指导的同事，他们知道你欣赏他们吗？
如前文所提到的，值得信赖的顾问是那些对客户有好感，愿意与客户同心协力的人。 那么，你是否真正欣赏你所帮助和指导的同事呢？他们是否也认为你对他们有好感呢？如果缺乏相互之间的情感联系，不论你的指导多么严谨，你作为领导者的影响力也会大打折扣。
当你需要指导一个你并不喜欢的人时，你应该如何处理？你可以更加积极地看待这个问题——专注于对方身上好的一面并尽力忽视那些你不喜欢的部分。有人曾说，最好的表演不是刻意表演，而是要找到角色的性格中最能引发自己共鸣的部分，并忽略其他一切。你不必喜欢对方的所有方面，但若能找到能够产生共鸣的一点，将全部注意力集中在此，便能实现必要的共情。
你能做到喜欢每个人吗？不能。但是如果你从一个人身上找不到任何值得欣赏或者能产生共情的地方，那么你就无法对他进行指导。我们接触过一些团队领导者，他们告诉我们，他们并不喜欢他们团队中的某些人。他们问：“我该如何与这个笨蛋相处？”我们的回答是：“如果你认为他很蠢，那么你能做的可能确实有限。”除非你能找到一些可以感同身受的细节，否则你无法对他产生任何影响。现实的确很残酷。如果你从心底里看不起某些人，你就难以对他们施加影响，因为我们大多数人的好恶都写在了脸上，不是每个人都善于掩饰。
3.你所指导的同事是否认为你能为他人着想？是否认为你特别关心他们？
团队领导者或值得信赖的顾问所需的技能，是后天习得的还是与生俱来的呢？与大多数生活技能类似，我们可以用“10-80-10”规则来解释这个问题。对于大多数技能，有10%的人是天生就会的，他们不需要专门的学习，他们一直就是这样做的。另外10%的人永远学不会，因为他们根本就不想学。就算让他们读完所有的书，他们还是无法掌握，因为他们抵触学习。好消息是，我们大多数人属于中间的80%。我们虽然没有天赋，但也没有“彻底躺平”，如果得到适当的指导，我们是可以习得新技能的。
对团队领导者或值得信赖的顾问的一项关键要求则是无法通过教育或培训来传授的，即他需要被同事认为是诚实、可靠、值得信赖、始终如一以及为他人着想的。 这不是对行为的描述，而是对性格的描述。大卫在全球范围内开展的一项研究显示，最成功的管理者并不仅仅因其信念和行事方式而著名，而是因他们内在的人格品质而著名。
如果同事心目中的你是一个值得尊敬、值得信赖、诚实正直、关心他人的人，而且你因此被选为团队领导者，那么恭喜你，即使你犯了不少错误，你也会被大家原谅。如果你在同事心目中不具备这些特质，那么无论你读多少关于领导力的书也无济于事。对工作多年的成年人而言，性格是很难改变的。
很多团队领导者都没能做到这一点。他们不是发自内心地关心身边的同事，对团队成员的指导也只是想要提高团队的财务绩效，而不是想帮助团队中的个人。他们中的一些人甚至不喜欢自己的同事，极端一点，他们中的有些人认为同事只是按工时计费的“工具人”。
一个眼睛里面只看得到工作，对团队成员的个人事务毫不关心的领导者，其影响力是十分有限的。如果他想对同事有所影响，他就必须让同事相信，当他对同事提出批评或建议的时候，他是真的在关心同事。也许他并不喜欢同事的全部，但他必须在乎同事。我们可以用客户关系来解释这一点。如果客户觉得你关心他，你对他的影响力会更大。你不必喜欢他的一切，但你必须关心他，在意他能否取得成功。
每次你参加会议时，在脑海里默念这句话：
“我开会的目的是帮助这个人，我开会的目的是帮助这个人，我开会的目的是帮助这个人。”
如果你只有在同事认为你关心他们时才能发挥影响力，那么你有两个选择： 要么你真的关心他们，要么你非常善于伪装 （让别人觉得你在关心他，但实际上你一点儿也不在乎）。世界上只有少数“天生的伪装者”可以做到这一点，而我们大部分人都不行。这就是团队领导者的工作极具挑战性的原因。
4.你是否有能力帮助你的同事勾勒并实现他们的梦想？
要影响别人，你必须让他们发自内心地想要去做某件事。这如何实现呢？戴尔·卡耐基（Dale Carnegie）为我们揭示了其中的奥秘：“谁能让他人拥有梦想，谁就能征服世界。”能够激发他人潜能的主要驱动力在于让他们对自己的梦想怀有强烈的渴望。仅靠“你应该奋斗！”一句话是没有用的，你需要帮助他们创造出值得为之付出的梦想。
“你希望参与这样的工作吗？你希望与这样的客户合作吗？你希望成就自己的行业声誉吗？让我们谈谈三年后你想达到什么样的水平：你的工作和生活怎样能变得更好？你希望拥有哪些目前还在为之努力的东西？”
你期待的回答是：“哇哦，这真的可能吗？”然后你说：“我们一起合作，梦想也许触手可及。”这样做的目的是让对方选择一个目标，一旦他们设定了这个目标，你就有了敦促他们努力实现目标的权利——你可以把它叫作“唠叨权”。假设你的某个团队成员说：“我想在这些领域提升自己，发挥我的专长，然后在三年内做到这几件事。”那么你可以说：“那好啊！我们探讨一下怎么达成这些目标。你觉得第一步应该怎么做？你觉得我该怎么做才能帮到你？我们一起聊聊。”
如果你能和团队里的每个人都讨论他们想要实现的职业生涯的目标，并且帮助他们确定第一步该怎么做，那么一个月后你就可以关心一下，比如问对方：“对了，你说要写的那篇文章怎么样了？”
你需要深入了解团队中的每个人，帮助他们制定个性化的、具有挑战性的目标，只有这样才能让他们满怀激情地迎接挑战。他们必须相信所做的一切是为了自己，因为这是为了他们自身的最大利益，而不仅仅是为了公司或团队。如果你做不到这一点，你的领导工作就永远不会有成效。
5.你是否愿意投入时间去建立牢固的人际关系？
你的同事是否愿意接受你的指导取决于你和他们之间是否建立了人际纽带。是的话，他们会接受你的建议，或者至少会倾听。如果彼此没有任何关系，仅仅出于某种交易，他们会假装倾听，但内心却一直在抵触。
人与人之间的关系，无论是在工作场合中还是在个人生活中，都遵循相似的原则。 你可以问问自己：在你的个人生活中，有哪些行为、秘密和规则可以帮助你建立起和伴侣之间稳固、深厚且长久的情感联系呢？ 简而言之，你如何建立一段良好的关系？我们提出这个问题后，从一些专业的团队领导者那里得到了以下回答：
1）耐心地成为恋人的倾诉对象，不要急于评论。先倾听，再回应。
2）努力倾听，用心理解。
3）偶尔制造惊喜，不要将彼此的付出视为理所当然。
4）讨论你们共同的价值观。
5）坦诚、开放、频繁地交流。
6）花时间彼此陪伴，不带任何目的。
7）定期表达你的感激之情，但不要流于形式。
8）寻找共同的兴趣爱好。
9）防微杜渐，及早发现问题并尽快予以解决。
这些用于个人感情生活的相处之道，是否同样适用于工作中的人际交往呢？你还能想到哪些与朋友、恋人以及家人建立关系的原则？你是否会在工作中运用相同的原则？你是否会像对待亲朋一样，把同样的关心、支持、同理心和忠诚给予你的团队成员？这些问题并不是要站在道德的制高点上来告诉你“应该”做什么。关键在于，如果你能做到这些，你对他人的影响力就会更大。
你可以从以下四个方面来检视一下自己。
（1）让他人感受到你的关心
在恋爱关系中，人们会通过提问、倾听、让对方表达观点等方式来表现对恋人的关心。换句话说，如果只顾表达自己的想法，目的性过于明显，就很难建立起关系。一次成功的谈话需要让对方能够谈论他们感兴趣的话题。这不代表你不能尝试开启自己的话题，而是要考虑时机的选择。
（2）了解你的同事
要建立一段新的关系，你需要尽快了解对方。这样你才知道该使用怎样的表达方式和行为方式来让自己产生影响力。
（3）在正题之外做足“功课”
请同事一起出去喝杯酒、喝咖啡，让他们聊聊自己的生活、爱好，然后你就闭嘴！你只需要倾听。你对他们了解得越多，知道他们喜欢什么、不喜欢什么，对什么有感和无感，你就越能找到可以打动对方的切入点。要努力找到你们之间的共通之处。你可以有自己的目标主旨，但在做足上述这些“功课”并获得同事对你教练角色的认同之前，不要急于切入正题。
（4）主动给予
如果你想在一段感情关系中赢得对方的信任，那你需要试探一下水温，先迈出第一步，比如做一些善意的举动。你如果没有首先主动给予，通常也很难从对方那里得到你想要的。所以，这就又回到我们先前的结论，在你要求别人改变行为之前，你得先问问自己怎样才能真正帮到他。
这种互动不能成为一场功利性的交易——“只要你为我办好这件事，我就帮你解决那个问题。”这种方式太粗俗了，而且行不通。也不能变成“我现在帮助你，我马上要得到这个”这种局面。要建立良好的人际关系，你需要展现出你愿意为这段关系而付出的诚意。
6.同事是否愿意在你面前坦陈他们的不足？
如果别人不愿意在你面前讨论他们的不足或弱点，你很难成为一名合格的领导者。要判断自己是不是一名称职的团队领导者，有一个简单的办法：通常情况下，是你的同事主动来找你，还是你总去找他们？只有当你稳重可靠、心平气和、乐于助人时，他们才会主动来找你，并在你面前坦陈自己的不足之处。
克利夫·法拉赫（Cliff Farrah）是一位经验丰富的战略咨询顾问，曾在凯撒咨询（Kaiser Associates）、甲骨文（Oracle）、科尔尼（A.T.Kearney）、EDS等公司工作，拥有丰富经验，他曾这样说：
有个办法可以让员工主动承认他们的不足和弱点，就是根据他们坦陈问题的时间来调整你的回应方式。我有一条“免责条款”，只要问题尽早提出，我绝不苛求并会全力支持。没有人是完美的，只要及早告知，大部分问题都可以得到解决，个人的不足都能通过团队合作来弥补。我还没有遇到过无法解决的情况。但如果对方不肯承认自己的过失或不足之处，而导致执行过程中暴露出问题，那我就会让他们如坐针毡——在我的团队中，这种情况现在很少发生了。我倡导使用“胡萝卜”（即给予奖励激励）的方式管理团队，但我也时刻带着“大棒”，以防万一。
大部分指导工作都与情绪调整有关。如果你能够激发他人的内在主动性，那你的工作基本上已经完成了90%。告诉他们如何去做并非难事，重点在于帮助他们克服内心的不安或担忧。如果他们表现出紧张情绪，简单地安慰说“别担心”是不够的，你需要帮助他们克服内心深处的恐惧。
一名好的领导者要有情感上的勇气。这意味着你必须要做一个有血有肉有感情的人，而不仅仅是扮演刻板的领导者角色。 很多人，当他们第一次走上领导岗位时，才发现原来这项工作还需要大量的情感投入。管理工作就像坐过山车一样。 但要很好地完成工作，你必须始终保持稳定的心态。有时候，一个人跑来告诉你一个紧急事件，另一个人也跑来告诉你一个突发状况，保持一颗平常心是很难的。
一旦你表现出情绪化的行为，你就完了，因为领导者是团队情绪的放大器。某个团队成员遇到了点小问题，这没什么要紧的。但如果团队领导者说我们遇到麻烦了，那所有人都会认为公司要破产了。或者，当你觉得某件事进展特别顺利时，其他人就会懈怠下来，心想：“好了，我可以不用这么卖力了。”
大卫在《专业主义》这本书中介绍了成功的团队领导者所需具备的特质：
作为领导者，如果你要做的是影响和激励我们，那么你必须用你的热情感染我们。（我说的不是唯独对金钱的热情。）如果我准备好追随你并接受你的影响，那么我希望你对我们的工作充满热情，对客户和他们的问题乐此不疲，对追寻有意义的结果从不懈怠。如果赚钱是你唯一的目标，那么你不会成为一名好的领导者。（也许你会成为一名优秀的财务管理者，但一定是一名糟糕的领导者！）
我不希望部门（或公司）的领导者是个冷酷无情、精于算计的“商人”。我理想中的领导者，是一个关心客户、关注质量，也在意公司的资深员工与初级员工的人。他的上任是为了给别人的生活带来变化，而不是为了谋求职位、头衔或者权力。我希望他的到来会让大家感受到“自从他上任以来，工作氛围变得更好，工作起来更加带劲。每一天都在不断印证我们有共同的价值观，一切都有着日新月异的变化”。如果有这样的领导者，我会心悦诚服地追随他。
7.你的每一项举措和建议，是否都充分考虑了对方的最佳利益？
没有人会喜欢一个自以为是的领导者。所以要做一名好的团队领导者，你需要让别人知道你不是无所不知的。你需要向你的团队敞开心扉，坦陈自己的不足，承认自己的弱点。如果你能这么做，大家会认为你是一个真诚可靠的人。提出建议的一个不错的方式是（在你坦陈了自己的不完美之后）告诉对方：“有些事情我不知道，有些事情我知道。这是我所知道的事情”。
在《言行一致》这本书中，大卫介绍了团队领导者创造成功的团队文化的做法。
1）从不放弃努力。
2）表现出你希望每个人都取得成功。
3）主动帮助别人提升自我。
4）允许团队成员尝试不同的技能，体验不同的经历。
5）信守承诺。
6）忠于理想，坚守使命。
7）永远不要居高临下，不论对方资历深浅。
8）通过引导而非发号施令来达成目标。
9）有功则赏。
10）以身作则，发挥榜样的作用。
11）管理方式因人而异，你不需要八面玲珑，但也不能随心所欲。
12）展现出热情和干劲，它们有感染力，能让人上瘾。
13）把工作当回事儿，但别把自己当回事儿。
14）不要把自己关在办公室里，走出来了解每个人。
15）要时常讲述你的愿景和理念，让大家知道你的立场。
16）让大家知道你是有感情的人，而不仅仅是团队的领导者。
在很多成功的企业中，还有一张更长的清单，列明了期望团队领导者还需具备的以下品质。
1）要求严格，但要确保这是为了团队的共同利益，而非个人好恶。
2）愿意放弃短期利润，来营造令人满意的工作环境。
3）围绕现有成员来组建团队并定位其角色，然后再去填补团队人手的空缺。
4）在保持专业的同时，创造一个轻松、协作的工作环境。
5）做好沟通的“桥梁”，促进团队与其他部门之间的合作。
6）让团队成员相信，当危机发生时，公司会给予他们保护和支持。
7）对于团队成员正在经历的事情保持同理心。