下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
管理层是大家了解最少的基础性群体——企业的器官——第一项功能：取得经济绩效——第一项职责：管理企业的经营——施行管理是创造性活动——目标管理——管理管理者——企业是一个真正的整体——管理者必须施行管理——“重要的是能力，而不是缺陷”——管理员工和工作——管理的两个时间维度——管理的整体性
管理层虽然极其重要、备受瞩目和兴起迅速，但它是大家了解和理解得最少的基础性群体。就算是企业内部的人，也常常不知道所在企业的管理层在做什么、应该做什么、行为方式和理由是什么，以及做得好不好。实际上，在其他方面头脑清醒、见多识广的员工（通常包括那些本身还担任管理兼专业职位的人），对“决策部门”或“14楼”那些人的所作所为的典型印象，就好比中世纪地理学家对非洲的描绘，满地是独眼的妖怪、双头的侏儒、长生不死的凤凰和神出鬼没的独角兽。那么，管理层究竟是什么，它到底是干什么的呢？
常见的答案有两种。第一种认为，管理层就是高层人士，说白了就是“老板”。第二种把管理者定义为指挥别人工作的人，就像我们常听到的，管理者就是“通过让别人完成各自的工作去完成自己的工作”的人。
但是，这些说法充其量是想告诉我们，哪些人可以归入管理层（我们很快会明白，其实就连这一点也没有说清楚），而没有尝试回答管理层是什么以及它是干什么的。这些问题只能通过对管理层的功能加以分析去回答。这是因为，管理层是一个器官，器官只能用它们的功能去描述和定义。
管理层是企业的独特器官。我们每次谈到一家企业，例如美国钢铁公司或英国煤炭局，说它决定新建工厂、裁减员工或公平对待顾客，谈的其实是管理层的决策、管理层的动作和管理层的行为。一家企业只有在它的管理者做出决策、动作和行为的时候才能开展这些活动——企业并不能真正独立存在。反过来，任何一家企业，无论它的法律结构是怎样的，都必须有自己的管理层才能存活并正常运行。（在这一点上，私有企业、英国的国有工业企业、邮局等古老的政府垄断企业、苏联的“部委”和“托拉斯”，没有什么区别。）
管理层是企业的独特器官，这一点明显到大家对它常常视若无睹。但是，这一点让管理层区别于所有其他机构的所有其他起统辖作用的器官。政府、军队或教会都必须有自己的统辖器官，这个器官有一部分功能跟管理层的功能并无二致（事实上，任何重要机构都需要这样一个器官）。但是，管理层本身是 工商 企业的管理层。企业之所以存在，是因为它提供商品和服务。毫无疑问，企业必须履行经济责任以促进社会的发展，并且遵循社会的政治信念和伦理观念。但是，（用逻辑学的话讲）这些信念和观念都属于非本质属性，对企业的经济活动起着限制、修正、促进或阻碍等作用。企业的本质，也就是决定企业性质的核心原则，是经济绩效。
管理层做出任何决策和采取任何行动，都必须始终把经济绩效摆在首位。管理层只有用自己取得的经济成果才能证明自己存在并拥有权威是正当的。管理层有可能取得出色的非经济成果，例如员工的幸福、对社区福利或文化做出的贡献，等等。但是，如果没有创造出经济成果，管理层就是失败的。如果不能以顾客愿意支付的价格向顾客提供他们想要的产品和服务，管理层就是失败的。如果不能提高或者至少维持受托付的经济资源的财富创造能力，管理层就是失败的。
管理层在这一点上是独一无二的。军队总参谋部思考基本军事决策是否符合国家的经济结构和经济利益，那是非常正当的。但是，总参谋部思考军事问题如果是从国家的经济需要出发，那有可能会严重失职。军事决策的经济影响，是次要的和限制性的因素，而不是出发点或基本理由。总参谋部作为军队的独特器官，必须和必然把军事安全摆在首位，否则就是渎职，是危险的玩忽职守。同样，管理层尽管时时要考虑决策在企业内外造成的社会影响，但必须始终把经济绩效摆在首位。
因此，管理层的第一个定义是：管理层是经济器官，是工业社会专事经济工作的器官。管理层的各个行动、各个决策和各个考虑，都必须把经济当成第一维度。
第一项职责：管理企业的经营
这个看似显而易见的说法，得出的结论却远不是那么显而易见或已得到普遍接受。它既表明管理层和管理者的权责范围受到严格的限制，也表明他们要承担采取创造性行动的重大责任。
第一个否定性的结论是，它首先意味着管理的技能、能力和经验不能照搬到其他机构去，不能用于其他机构的组织和运作。特别是，一个人从事管理取得了成功，并不预示着他去政府工作也会取得成功，更不用说保证取得成功。从事管理本身不足以让一个人胜任重要政治职位或去军队、教会、大学担任领导者。具有通用性因而可以迁移的，是那些分析和行政管理的技能、能力和经验，它们对于各种非企业机构虽然非常重要，但对这些机构实现主要目标只能起次要的作用。富兰克林·罗斯福究竟是一位伟大的总统，还是美国的灾难，大家就这个问题展开激烈辩论已经20年之久，但他的行政管理很糟糕是一个明摆着的事实，大家却很少讨论，就连最顽固的政敌也会认为这毫不相干。大家关心的是基本政治决策。没有人会声称，这些基本决策应该根据以顾客愿意支付的价格提供顾客想要的商品和服务去评判，或者根据对创造财富的资源的维持或放大去评判。那些对企业管理者来说必定是重中之重的东西，对政治家来说必然只是诸多因素当中的一个。
第二个否定性的结论是，管理绝不可能是一门精确的科学。的确，管理者的工作可以系统地分析和分类，也就是说管理有独特的专业特性和科学的一面。管理企业的经营也不是单凭直觉或天赋就能胜任的；它的各个要素和要求是可以分析的，是可以系统地组织的，是任何一个有正常天资的人都可以学会的。总之，本书整本书的立论基础是这样一个观点：“直觉型”管理者的日子已经屈指可数。本书认为，通过系统地学习管理原理、掌握管理知识体系，并且系统地分析自己在工作和职责的各个方面以及在各个管理层级上的绩效，管理者可以提高自己在管理的各个方面的绩效，包括在管理企业的经营方面的绩效。实际上，没有什么比这种方式更加有助于管理者提高技能、有效性和绩效的了。而在这个主题的背后，是确信管理者对现代社会和民众的影响如此之大，以至于要求管理者得像一个真正的专业人士那样，严于律己和提供高水准的公共服务。
然而，管理层要接受的终极检验是经营绩效（business performance）。管理层的证据和目的，必然是成就，而不是知识。换句话说，管理是实践，而不是科学或职业，尽管它包含这两方面的因素。若想把管理“职业化”，例如给管理者“颁发许可证”，或者只允许获得特定学位的人从事管理工作，那么对我们的经济或社会造成的危害之大，恐怕没有什么事情可以超越。
相反，好的管理层要接受的检验是让经营能手大展身手——无论这个人在其他方面是不是一个好的管理者。如果谁真的想把管理变得“科学”或者变成一个“职业”，它必然演变成设法消除那些“让人生厌的麻烦”，也就是商业世界里那些不可预知的东西，包括风险、波动、“无益的竞争”、顾客的“非理性选择”，并在这个过程当中损害经济的自由和经济的增长能力。以下现象的发生不是完全偶然的：“科学管理”的部分先驱最终要求经济彻底“卡特尔化”，亨利·甘特（Henry Gantt）就是一个上佳的例子；美国“科学管理”在海外直接产生的唯一分支——20世纪20年代德国的“合理化”运动，试图通过卡特尔化塑造出一个可以安心实行职业管理的世界；美国那些醉心“科学管理”的人，在“技术官僚治国”的行动当中，在罗斯福新政第一年推动《全国复苏法案》以求在全国范围内组建超级卡特尔的努力当中，均发挥了重要的作用。
管理层的权责范围或程度都面临严格的限制。的确，管理层为了履行经营责任，必须在企业内行使相当大的社会和治理权威——对身为企业成员的公民行使权威。由于企业的重要性，管理层不可避免地成为工业社会的一个领导群体，这也是事实。然而，由于管理层的责任始终建立在经济绩效的基础之上，因此管理层除了拥有履行经济责任必需的权威以外，再无任何其他权威。管理层如果超出承担经营绩效责任所必需的权威范围，去主张对公民和公民事务行使权威，那就是僭越。此外，管理层只能是多个领导群体当中的一个，它出于自身的利益，既不能够，也永远不得成为 唯一的 领导群体。它承担的只是一部分社会责任，而不是全部社会责任，因此也只拥有一部分社会权威，而不是全部社会权威。管理层若想成为 唯一的 领导群体，或者哪怕是想成为最有影响力的领导群体，那就会面临两种情况：要么遭到抵制，并在遭到抵制的过程中被剥夺本来可以正当拥有的权威；要么助力一个独裁政府上台，而这个独裁政府会剥夺管理层的权威和地位——自由社会的所有其他群体也会遭到同等对待。
但是，管理层是企业的器官这个事实，在限制管理层权威范围和潜在程度的同时，也体现了管理层需要采取创造性行动的重大责任。这是因为，管理层必须 施行管理 。施行管理不是只被动适应，而是要采取行动去取得预期成果。
早期的经济学家认为，工商业者及其行为完全是被动的：生意上的成功意味着又快又巧地适应外界发生的事件，而所处经济环境是由非人格和客观的力量决定的，既不受工商业者的控制，也不受工商业者反应的影响。我们可以称之为“交易者”观念。工商业者就算没有被当成寄生虫，也被认为做出的是完全机械的贡献：把资源用到产出更高的用途上去。今天的经济学家认为，工商业者在不同行动之间做出理性选择。这就不再是机械观念，因为工商业者的选择会对经济造成实实在在的影响。但是，经济学家所认为的“工商业者”（现在流行的“厂商理论”和“利润最大化”等经济学概念都以这个形象为基础），依然是对经济发展做出反应。工商业者依然是被动的，依然是在适应，尽管是从多种适应方式当中做出选择。从根本上讲，这是“投资者”或“理财者”观念，还不是“管理者”观念。
当然，快速、巧妙而理性地适应经济变化始终重要。但是，施行管理远不只是被动地做出反应和适应。它喻示着有责任努力塑造经济环境，有责任筹划、发起和努力实现经济环境的改变，有责任持续不断地打破经济状况对企业自由行动造成的限制。因此，什么是可能的（即经济学家所称的“经济条件”）只是管理企业的经营的一极，而对企业利益来说什么是理想的是另一极。人类虽然永远无法真正“主宰”环境，总是受到可能性的严重钳制，但先让理想成为可能，再把可能变为现实，恰恰是管理者的独特职责所在。管理者不只是经济的产物，还是经济的创造者。只有驾驭经济环境，并且用有意识和有导向的行动改变它们，才是真正施行管理。因此，管理企业的经营意味着
施行目标管理
（manage by objectives）。这是全书的一个基调。
要想取得经济绩效，就必须有企业。因此，管理层的第二项功能是，利用人力资源和物质资源建立一家有生产能力的企业。具体地讲，这项功能就是管理管理者。
根据定义，企业的产出必须大于或好于构成这家企业的全部资源之和。企业必须是一个真正的整体：大于（或至少不同于）各部分之和，也就是说，其产出大于所有投入之和。
因此，企业不能是资源的机械堆砌。若想利用资源建立一家企业，像19世纪的经济学家认为的那样做是不够的。他们笃信，只要把所有资源按照逻辑顺序拼在一起，然后合上资本的开关就行了（如今的学院派经济学家也有很多人继承了他们的思想）。建立企业需要资源的嬗变（transmutation）。而且，这种嬗变不可能来自资本等没有生命的资源。它需要管理层。
但大家也清楚，能够起放大作用的“资源”，只能是人力资源。其他的资源全都服从力学原理，只有利用好坏之分，而永远不会发生产出大于投入之和的情况。相反，利用非人力资源总会因为摩擦等原因发生损耗，需要解决的难题是如何把损耗降到最小。在人类能够利用的所有资源当中，只有人能够成长和发展。只有中世纪的伟大政论作家约翰·福蒂斯丘爵士（Sir John Fortescue）所称的“人民的意图”，也就是自由人的有导向、聚焦和一致的努力，才能创造出真正的整体。实际上，从柏拉图至今，“好社会”（Good Society）的定义就是让整体大于部分之和。
我们谈到成长和发展，隐含的意思是人可以自主决定自己要做什么贡献。然而，我们习惯上把普通员工（有别于管理者）定义为这样一个人：他只是听命行事，对关乎自己或他人工作的决策，既不承担责任，也不参与其中。这表示我们认为普通员工跟其他物质资源无异，对企业的贡献也服从力学原理。这是很严重的误解。然而，这种误解不在于把普通 工作 定义错了，而在于没有看清很多普通 职位 其实是管理性质的，或者如果将其视为管理职位就会有更高的产出。换句话说，它没有贯彻这个论断：造就企业的是管理管理者。
这个说法的真实性，从大家使用的词汇当中就可以得到证明。我们描述一个运行顺畅和富有产出的企业，会用到各种词汇。我们用“组织”这个词指代企业的正式结构，讲的其实是管理者的组织以及管理者功能的组织，而无论设备设施还是普通员工，在组织结构当中都不会占有任何位置。我们会谈到“领导力”和公司“精神”，其实领导力是由管理者发挥出来并主要在管理层内部发挥作用的，而公司精神是由管理团队内部的精神塑造的。我们会谈到公司的“目标”和绩效，而公司的目标就是管理层的目标，公司的绩效就是管理层的绩效。如果企业绩效不如预期，正确的做法不是换员工，而是换总裁。
管理者还是企业最昂贵的资源。在大企业，我们会不断听到这样的说法：某个有10年或12年工作经验的优秀工程师或会计师，除了为公司的成功做出巨大的贡献以外，还相当于5万美元的直接投资。当然，这个数字纯属猜测，尽管偏差的幅度很可能不会大过一些会计数字的误差。设备或工厂投资及其盈利能力等数字，可都是会计人员精心计算过的。但是，哪怕实际投资金额比猜测的小得多，我们可以确信的是：几乎所有企业对管理者的投资（尽管金额从未在账面上体现过），要大过对其他任何资源的投资。因此，尽可能充分地利用这笔投资，是管理企业的经营必须满足的一个重大要求。
因此，管理管理者就是利用资源组建企业，使得资源富有产出。哪怕企业的规模很小，管理也是那么复杂和多面，不可避免地使管理管理者这项职责既至关重要，又非常复杂。
管理层的第三项功能，即最后一项功能，是管理员工和工作。工作必须得到开展，而用于开展工作的资源是员工——从毫无技能的人到技术能手，从推车的工人到执行副总裁。这意味着要对工作加以组织，使得工作尽可能适合人类；要对人员加以组织，使得他们的工作产出和有效性尽可能高。这意味着要把人视为资源，即具备独特生理特质且有各种能力和局限的资源，需要我们像对待其他资源一样（例如像对待铜那样），从工程设计的角度给予同等的关注。这也意味着要把人力资源视为不同于其他资源的、活生生的人。他们拥有个性和公民权，可以控制自己是否工作、承担多少工作以及做得有多好，因此需要激励、参与、满足、刺激和奖励、领导力、身份和功用。能够满足这些要求的，有且只有管理层。只有在企业当中，借助工作和职位，这些要求才能得到满足；管理层是对企业起激活作用的器官。
在各个管理问题、各个决策和各个行动当中还有一个重要因素，那就是时间。但确切地说，管理时间不是管理层的第四项功能，时间是管理的另一个维度。管理层必须始终同时考虑现在和长远的未来。如果为了眼前的利润而危害长期盈利能力，甚至危害企业的生存，那就不是在解决管理问题。如果为了实现宏图远略而不惜去冒在今年招致灾难的风险，这样的管理决策是不负责任的。在管理层掌舵期间，公司的经济成果始终卓著，但在管理层离任以后，公司劲力尽失，留下的只是一个快速沉没的空壳，这样的情况屡见不鲜。这正是管理层没有平衡好现在和未来，从而采取不负责任的管理行动的例子。这种情况下的即期“经济成果”其实是虚幻的，是通过消耗资本取得的。无论何时，只要眼前利益和长远利益没有同时得到满足，只要眼前要求和长远要求没有协调一致或者至少保持平衡，资本这种创造财富的资源就会受到威胁、破坏甚至被毁灭。
时间是管理固有的维度，因为管理关乎行动决策，而行动总是以在未来取得成果为目的。任何一个人，只要他承担的责任是行动，而不仅限于知情，他就会对未来产生影响。但是，时间之所以对管理层开展工作格外重要，而且特别难处理，有两个方面的原因。第一，决策取得结果和得到检验所需的时间不断拉长，这正是经济和技术进步的本质。例如，50年前爱迪生从根据构想开始做实验到建立工厂试生产，需要大约2年；如今做类似的事情可能需要15年。又如，50年前新建一个工厂，2年或3年就能收回投资；如今在同一个行业按工人计算的人均资本投资额是1900年的10倍，回收期可能长达10年或12年。销售团队或管理团队这类组织，建设并收回投资的时间可能更长。
时间维度的第二个特性是，管理层始终要同时活在现在和未来——这几乎是只有管理层才会面临的状况。例如，军事将领也明白有现在和未来的区别，但他很少不得不同时活在现在和未来。将领在和平时期不知“现在”，现在的一切就是为未来的战争做准备，而在战时只知道极短的“未来”，唯一关心的是如何赢得眼下的战斗，其他一切则完全置之脑后。但是，管理层必须保持企业现在的成功和盈利，否则企业就不能活下去并享有未来，同时还必须让企业有能力发展和兴旺，或者将来至少可以生存下去——不然就是没有尽到维持资源的生产能力并使其免受损害的责任，就是毁灭资本。（唯一堪比管理层所受的“时间挤压”的是政治家面临的窘境：既要对公共利益负责，又需要连任才有机会为公共利益做出贡献。但是，玩世不恭的政客可能会说，对选民的承诺和当政后的表现不需要完全一致。然而，管理者为了取得现时成果所采取的行动，会直接决定未来成果；他为了取得未来成果所采取的行动，例如研究费用或工厂投资，会深刻地影响现时成果。）
对管理层的三项职责（也就是管理企业的经营、管理管理者以及管理员工和工作）的分析、研究和评估都可以分开去做，并在时间维度上区分为现在和未来。但是，管理层在日常工作当中无法把三者分开，也无法割裂关乎现在的决策和关乎未来的决策。管理层的任何决策总是会影响到全部三项职责，而且必须把三者同时纳入考虑。关乎未来的最重大的决策，往往是作为关乎现在的决策去做的，例如确定当前研究预算、处理投诉、提拔这个人而解雇那个人、制定维修标准或提供顾客服务等，就是这样的情况。
我们甚至不能说其中哪一项最重要，或者哪一项需要的技能或能力更加高超。没错，经营绩效是第一位的，毕竟这是企业的目的和存在的原因。但是，如果企业的运转不顺畅，那么无论管理层多么擅长经营管理，也不会有经营绩效可言。如果对员工和工作管理失当，结果也会是这样。以对管理者的管理失当换来的经济绩效，是虚幻的绩效，而且实际上是在破坏资本。以对员工和工作的管理失当换来的经济绩效，同样是一个幻象。它不仅会把成本提高到使企业失去竞争力的地步，而且会制造阶级仇恨和阶级纷争，最终使得企业根本无法运转。
管理企业的经营之所以排在第一位，在于企业是经济机构。但是，管理管理者以及管理员工和工作也同样排在第一位，恰恰因为社会不是经济机构，因此社会非常关注管理的这两个领域——社会的基本信念和目标都要在这两个领域得到实现。
在本书中，我们会始终把现在和未来放在一起考虑。但是，我们会分别讨论管理层的三项主要职责：管理企业的经营、管理管理者以及管理员工和工作。然而，我们决不可忘记，管理者在实践当中的每一个行动都会同时履行这三项职责。我们决不可忘记，这是管理者才会面临的独特状况：不只是履行一项职责，而是要同时履行三项职责；它们既由管理者履行又经由同一个管理者得到履行，既在决策当中被履行又经由同一个决策得到履行。实际上，我们只有说管理层是一个 既要 管理企业的经营， 又要 管理管理者， 还要 管理员工和工作的多功能器官，才能回答“管理层是什么，它是干什么的？”这个问题。只要缺少其中一项，就再没有管理层可言，也就没有企业或工业社会可言。