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单一目标的谬论——企业的八个关键领域——“有形”目标和“无形”目标——如何设定目标——既不够艺术也不够科学的衡量方法——市场地位、创新、生产率和“贡献值”——实物和财务资源——需要多高的利润率——理性的资本投资政策——其余关键领域
时下关于目标管理的热烈讨论，大多数关心的是寻找一个唯一正确的目标。这种做法不但会像寻找点金石一样徒劳无功，而且必然有害无益，形成误导。
例如，一味强调利润会严重误导管理者，甚至达到危及企业生存的程度。管理者可能为了眼前利益，损害企业的未来。他们可能力推目前最容易卖的产品线，忽视市场的明日之星。他们可能缩减研发费用、推广费用和其他可以延迟的投资。更重要的是，他们会避免进行任何可能成为利润核算基数的资本投资，结果导致设备严重落伍。换句话说，管理者会在利润的驱使下，在管理上采取最糟糕的做法。
管理企业的经营必须平衡各种需要和目的。这要求做出判断。寻找单一目标，实质就是寻找一个无须再做任何判断的魔力公式。但是，试图用公式代替判断，永远都是非理性的行为。我们能做的不过是为做出判断创造条件：缩小判断的范围，减少备选方案的数量；明确判断的重点，提供坚实的事实基础，建立可靠的标准用于衡量行动和决策的效果和有效性。这就要求目标是多重的，这是企业的根本性质使然。
那么，应该有哪些目标呢？答案只有一个： 任何一个领域，只要它的绩效和成果对企业的生存和繁荣有着直接而重大的影响，就需要确立目标 。这些领域会受到每一个管理决策的影响，因此必须纳入每一个管理决策的考虑范围。它们决定了企业管理的确切含义，指明了企业必须瞄准哪些成果，以及为了有效实现这些具体目标需要开展哪些工作。
这些关键领域的目标应该能让我们做以下五件事：第一，用少数几句统领性的话梳理和解释企业的全部现象；第二，在实践中检验这些话；第三，预测行为；第四，在做决策的过程当中就对决策的正确性做出评估；第五，让实践者得以分析自身经历并因此提升绩效。正因为通不过其中任何一项检验，更不用说通过所有五项检验，所以追求最大利润的传统理论必须予以摒弃。
乍看之下，不同的企业似乎会有截然不同的关键领域，因此无法归纳出任何通用的理论。毫无疑问，关键领域在不同企业需要有不同的侧重，在每个企业不同发展阶段也需要有不同的侧重。但是，这些领域又是相同的，无论在哪家企业，无论企业所处经济形势如何，也不管企业的规模大小或者处在哪个发展阶段。
应该设定绩效和成果目标的领域共有八个：
市场地位、创新、生产率、实物和财务资源、盈利能力、管理者绩效和发展、员工绩效和态度、社会责任。
前五个领域应该不存在什么争议，但有人会强烈反对把后三个领域包括进来。这是三个无形的领域，分别是管理者绩效和发展、员工绩效和态度以及社会责任。
然而，哪怕施行管理只是对经济学加以应用，我们也必须包括这三个领域，并且要求为它们设定目标。这三个领域都属于完全正式的企业经济理论的一部分。这是因为，忽视这三个领域很快就会造成实际和具体的损失，损害企业的市场地位、创新、生产率、实物和财务资源、盈利能力，最终结束企业的生命。这三个领域显著不同于经济学家（尤其是现代经济分析师）惯于处理的任何对象，也不太容易开展量化分析和数学计算，这属于经济学家运气不好，但不构成反对考虑这三个领域的理由。
经济学家和会计师认为，这三个领域谈的是原则和价值观，而不是纯粹谈钱，因此认为它们不切实际。然而，正是这个原因使得这三个领域对企业管理至关重要，并且跟钱一样具体而又实际，而且一样可以衡量。
企业是一个由人组成的共同体（community），企业的绩效也就是人的绩效。人的共同体必须以共同的信念为基础，必须用共同的原则体现它的凝聚力，否则它就会瘫痪，既无法采取行动，也无法要求并且得到成员付出的努力和取得的绩效。
如果说这些考虑看不见摸不着，那么通过行动把它们变得具体就是管理层的事儿。忽视这些领域，不仅会危及企业的竞争力，还容易引起劳工问题或者至少降低生产率，而且企业不负责任的行为会使社会对企业施加诸多限制。这还意味着管理者可能成为乏善可陈、庸庸碌碌、随波逐流的人——习惯于“谋求自身利益”而不是谋求企业的共同利益，并且由于缺少挑战、领导力和愿景，成为平庸、狭隘和盲目的管理者。
真正的难点不在于确定我们需要什么目标，而在于决定如何设定目标。
要做好这个决定，只有一个有效的方法：确定每个领域需要衡量的对象和标准分别是什么。这是因为，衡量什么，大家就关注什么。衡量让事情变得明朗而具体。事情落在衡量范围以内，就会成为与大家相关的东西；没有落在衡量范围以内，就会让大家“眼不见心不烦”。“智力不过是智力测验的结果。”心理学家常用这句老掉牙的话来提醒大家，智力测验并非无所不能，绝不出错。然而，父母或老师，包括那些很清楚这个理论和计算方式并不可靠的人在内，每次看到小苏茜，想到的总是那个看似精确的“智商”分数——达到可能完全不注意小苏茜本人的地步。
不幸的是，我们在企业各个关键领域可以使用的衡量方法，总体上比智力测验更加不可靠。我们只对衡量市场地位有足够多的概念。对利润率这么明显的目标，我们也只有一把带弹性的橡皮尺，而对确定最低必需利润率应该是多少，更是完全没有合适的工具。至于创新，我们的了解几乎仅限于该做的事有哪些，而对生产率就更是这样。在其他领域，包括实物和财务资源，我们能做的只是陈述意图，却无法制定具体目标和确定衡量方法。
这是一个崭新的课题，是当前美国企业管理方面思想、研究和发明最活跃的前沿课题之一。很多公司正在定义关键领域、思考衡量对象和改进衡量工具。
因此，过不了几年，我们对衡量对象的了解，还有开展衡量工作的能力，应该就会大幅提高。毕竟，我们25年前对市场地位基本问题的了解，不比今天我们对生产率的了解更多，甚至不比对员工效率和态度的了解更多。今天大家对市场地位之所以了解得比较清楚，并不是这个领域任何固有事物的结果，而是大家辛勤、专注地工作并发挥想象力的结果。
目前，我们还无法向大家汇报成果，只能给出一份“进展报告”，勾勒一下有待完成的工作。
衡量市场地位必须同时对照市场潜力和竞争对手的表现——包括直接的和间接的竞争对手。
“我们不在乎市场份额有多大，只要销售额有增长就行。”很多人会这样讲。这听起来很有道理，但经不起推敲。销售额本身反映不了企业的绩效、成果或前途。这家公司的销售额在上升，实际上它可能在快速走向衰败。那家公司的销售额在下降，但原因可能不在于营销不力，而是所处的行业江河日下，它最好赶快改行。
有一家炼油设备公司的销售额年年增长，但其实新建炼油厂都在向其竞争对手购买设备。由于这家公司过去供应的设备日渐老旧，需要修理，而这类设备维修时通常会向原厂采购零件，因此该公司的销售额仍在上升。不过，老客户迟早会换用效率更高的新设备，而不是一直修补已经落伍的老设备，于是几乎可以肯定老客户会去购买竞争对手的设备。因此，这家公司有破产之虞——后来果真如此。
不仅销售额的绝对数字本身没有意义，因为它们必须对照实际的和潜在的市场趋势去看才行，而且市场地位本身有其固有的重要性。一家企业的市场份额小到一定程度，它就会被边缘化，只能跟随供应相同市场的大企业定价。经济一不景气，甚至只是略有下滑，这家企业就面临被完全挤出局的危机。发生这种情况，竞争会变得非常激烈。经销商在削减库存时，会倾向于淘汰周转慢的商品。顾客通常喜欢一窝蜂购买最流行的产品。在经济萧条时，边缘供应商的销量可能低到无法支撑其提供必要的服务。供应商被边缘化的临界点会随行业而不同，在同一个行业里也会随价位而不同，还会存在显著的地区差异。但是，被边缘化总是危险的，因此企业总是要努力维持最起码的市场地位。
还有一种相反的情况，那就是就算没有反托拉斯法，谋求市场地位超过某个高点也不是聪明的做法。支配性地位会让企业麻痹；垄断者栽跟头往往是因为骄傲自满，而不是因为公众反对。这是因为，支配性的市场地位会在企业内部制造巨大的抗性，让大家反对任何创新，从而使得企业非常难以适应变化。它还几乎总是意味着，企业把太多鸡蛋放在了同一个篮子里，从而容易受到经济波动的冲击。换句话说，市场地位既有下限，也有上限，尽管对大多数的企业而言，超过上限的危险比低于下限的危险要遥远得多。
企业要有能力设立市场地位的目标，首先必须确定市场是什么——顾客是谁，他在哪里，他买的是什么，他认为的价值是什么，他有哪些欲求尚未得到满足。完成这个研究以后，企业必须按照“产品线”，也就是按照产品或服务满足的顾客欲求，对这些产品或服务加以分析。
同一家公司生产的各种电容器，外观基本一样，使用同样的生产技术和同一条生产线。然而，从市场的角度看，用于制造收音机的电容器完全不同于修理收音机时用来更换的电容器，而这两种电容器又和在外形上毫无差别的电话机电容器很不一样。如果美国南方的顾客看重的价值是抗白蚁，而西北部顾客看重的是抗高湿度，那么就连维修用的电容器也要细分为不同的产品线。
企业必须为每一条产品线确定市场，包括它的实际规模和潜力、经济和创新趋势。在此之前必须以顾客为导向对市场做出定义，而做决定时必须考虑直接的和间接的竞争对手。只有这样，才能真正开始设定营销目标。
大多数企业在营销方面需要的具体目标不止一个，而是七个：
1.既有产品在当前市场上的理想地位，用销售额和市场份额表示，并且既对比直接竞品，又对比间接竞品。
2.既有产品在新市场上的理想地位，用销售额和市场份额表示，并且既对比直接竞品，又对比间接竞品。
3.应该淘汰哪些既有产品——由于技术原因或者市场趋势，为了改善产品组合，或是为了落实管理层就业务应该是什么所做出的决策。
4.既有市场需要的新产品——产品的种类、特性以及应该达到的销售额和市场份额。
5.新产品应该开发的新市场——用销售额和市场份额表示。
6.实现营销具体目标所需要的分销组织和适当的定价政策。
7.服务目标，衡量公司如何以产品、销售和服务组织向顾客提供顾客认为有价值的东西。
服务目标至少应该与谋取市场份额的需要相匹配。但是，服务只做到与竞争对手一样好通常是不够的，因为服务是获得顾客忠诚和满意的最佳方法，也是最容易的方法。对服务绩效的评估绝不能靠管理层的猜测或者“大老板”偶尔跟重要顾客闲聊时获得的印象，而是必须对顾客定期开展系统化和公正客观的调查。
对大公司来说，这可能要采取年度顾客调查的形式。在这个方面做得最好的恐怕要算通用汽车公司。这种做法对该公司的成功贡献不小。小公司则可以运用不同的方式，达到同样的效果。
有一家很成功的医疗用品批发商，它的总裁和董事长二人加起来每年要拜访公司600家客户当中的200家。他们在每一家待上一整天，不推销产品（实际上会拒绝接受订单），而是讨论客户的问题和需要，并且要求客户对该公司的产品和服务提出批评。该公司把年度客户调查当成最高管理层的首要工作。该公司在过去12年增长18倍，要直接归功于这个做法。
每家公司都有两类创新：一类是产品和服务的创新，另一类是提供产品和服务所需要的各种技能和活动的创新。创新可能源自市场和顾客的需要，必需可以成为创新之母。创新也可能源自技能和知识的进步，发生在学校和实验室里，由研究人员、作者、思想家和实践者等人完成。
设定创新目标所面临的问题，在于难以衡量不同创新的相对影响和重要性。技术创新显然是大家梦寐以求的，特别是在“技术”这个词使用得当的时候，也就是泛指把技术用于有组织的各种人类艺术、手艺或科学活动的时候。但是，如果碰到下面这些情形，我们该怎么判断优劣呢？一种是对产品包装的微小改进，有100项之多，可以立刻使用；另一种是重大的化学发现，只有一项，再经过10年的艰苦努力，可能给企业带来脱胎换骨的改变。百货店和制药公司的答案自然不同，就算是两家制药公司，答案也有可能不同。
因此，创新目标可能永远不会像营销目标那么清晰和聚焦。为了设定创新目标，首先，管理层要预测实现营销的具体目标需要哪些创新——按照产品线、既有市场和新市场，通常还要按照服务要求做出预测。其次，要评估企业各个领域和各种活动当中正在发生和可能发生的进展。进展预测最好分成两部分：一是看不久以后，预测比较具体的发展，也就是那些只应用既有创新的发展；二是放眼更长远的将来，预测有可能出现的创新。
以下是企业通常需要设定的创新具体目标：
1.为了实现营销目标，需要的新产品或新服务。
2.在既有产品被技术变革淘汰以后，需要的新产品和新服务。
3.为了实现市场目标和提前应对预计会发生的技术变革，需要做出的产品改进。
4.为了实现市场具体目标，需要开发的新流程和对旧流程做出的改进——例如为了实现定价目标而对生产流程做出的改进。
5.为了跟上知识和技能的进步，需要在企业活动的所有重要领域开展的创新和改进——会计或设计、办公室管理或劳资关系。
管理者绝不可忘记，创新是一个缓慢的过程。很多公司今天之所以能占据领导地位，要归功于大约25年前上一代人的耕耘。很多目前还默默无闻的公司，可能因为今天的创新，成为明天的行业领袖。成功的公司总是会面临一个危机，那就是志得意满地挥霍前人累积的创新家底。因此，有必要对创新行为及其成败加以记录。
对过去10年的绩效做个评估，就可以达到这个目的。公司在各个重要领域的创新，是否跟公司的市场地位相称？如果不相称，说明公司的创新就是在吃老本，终将耗尽过去的积累。公司是否为未来开发了足够的创新机会源？还是变得依赖外界的研究成果，如大学、其他企业甚至国外的成果，因而可能无法满足未来的要求？
在很少出现重大技术变革的领域，尤其需要特意强调创新的重要性。制药公司或合成有机化学品公司的每个人都知道，公司要生存，就必须有良好的新产品开发能力，每10年淘汰3/4的老产品。但是，保险公司的成长甚至生存，也取决于开发出新保险产品、调整老保险产品，以及不断开发更新、更好、更便宜的销售和理赔方法，这一点又有多少人了解呢？在技术变革越不显眼的行业，企业越容易僵化，强调创新也就越发重要。
有人可能会争辩说，设立这样的目标是“大公司的活儿”，适合通用电气或通用汽车那样的大公司，小公司没有必要这么做。但是，尽管小公司或许不需要那么详尽地分析创新的需要和具体目标，但这只是意味着更加容易设定创新目标，而不是说小公司没有必要设定目标。事实上，我认识的小公司管理者有好些人强调，规模小的一个主要优势就是比较容易规划创新。有一家货柜制造商，年销售额不到1000万美元，它的总裁表示：“公司小，离市场就足够近，于是很快就能知道市场需要什么新产品。我们的工程部门小到不可能全靠自己。工程师知道不可能什么都自己干，就会眼观六路，耳听八方，注意任何可能用得上的新技术。”
生产率衡量标准是唯一能够确切地度量管理层是否胜任，并对同一家企业不同单元的管理层以及对不同企业的管理层进行对比的标准。这是因为，生产率既涵盖了企业投入的一切努力，又排除了企业无法掌控的所有事物。
每家企业能够利用的资源其实大同小异。除了极少数垄断型企业以外，一家企业和任何领域中的另一家企业的唯一差别，就在于各层级管理者的素质。而衡量这个关键因素的唯一方法，是通过评估生产率揭示资源利用的好坏和产出的多寡。
华尔街对克莱斯勒公司和通用汽车公司的利润率做比较其实毫无意义。通用汽车公司的汽车零件大部分是自产的，只对外采购车身、轮子和刹车。克莱斯勒公司直到最近都还是一家组装公司，只有发动机是自产的，而发动机只占全车价值的很小一部分。两家公司的流程组合完全不同，但都销售整车。一辆通用汽车的售价大部分是对该公司自己所做工作的回报，而一辆克莱斯勒汽车的售价大部分会付给独立的零件供应商。通用汽车公司的利润体现的是全车七成的工作和风险，而克莱斯勒公司的利润体现的只是全车三四成的工作和风险。显然通用汽车公司的利润率必然更高，但是到底应该高多少？唯有通过生产率分析，才能知道这两家公司资源利用的好坏和利润的高低，也才能看出哪家公司管理得更好。
但是，这个标准之所以有需要，还因为持续提高生产率是管理层最重要的一项职责。这也是最难的一项职责，因为生产率是很多不同因素之间的平衡，而这些因素很少是可以轻松定义和明确衡量的。
我们迄今还没有衡量生产率的标准，只不过在过去几年找到一个基本的概念，使得我们可以对必须衡量的东西做出定义。它就是经济学家所称的“贡献值”（Contributed Value）。
所谓“贡献值”是指总收入与采购成本之差。其中，总收入指的是公司销售产品或服务所得，采购成本指的是公司向外部购买原材料和服务的费用。换句话说，“贡献值”包含了企业的一切努力所耗费的成本以及由此获得的报酬。它说明了企业向最终产品投入的全部资源和市场对企业所做努力的评价。
贡献值不是一剂万能药。只有对各种成本的分摊在经济上有意义的时候，贡献值才能用于分析生产率。这有可能需要对传统的会计概念、数字和方法进行重大的改革。我们必须放弃一些沿袭多年的做法，例如“全盘”按比例分摊“管理费用”——它使得企业无法实施真实的成本分析。我们必须考虑清楚计提折旧费的目的是计算资金成本，还是衡量设备价值的耗减，还是为设备重置做准备。我们不能满足于按“经验法则”确定折旧比例。简而言之，我们必须让会计数据服务于管理层经营企业的需要，而不是为了符合税务局和银行的要求，或者迎合证券分析师的胡诌（尽管很多投资人对这些胡诌甘之如饴，错认为那是投资智慧）。
贡献值无法衡量由部门间平衡或组织结构带来的生产率，因为它们是“定性”要素，不是“定量”要素，而贡献值是严格的量化指标。不过，这些“定性”的要素属于最重要的生产率要素。
然而，在这些限制条件以内，贡献值使得企业第一次拥有了合适的手段，去理性地分析生产率并设定改进目标。特别是，它使得企业可以运用“运筹学”和“信息理论”等新工具去系统化地分析生产率。这是因为，这些工具的目标都是找出备选行动方案及其可预测的结果。解决生产率问题始终是探寻各种资源的可能组合方式，并且找出能以最小成本或努力获得最大产出的那个组合。
因此，我们现在应该有能力去解决基本的生产率问题了。
在何时何地使用资本设备取代劳动力，在什么限制范围内和哪些条件下，可以提高生产率？我们如何区分创造性的管理费用和寄生性的管理费用（前者可以减少所需付出的努力，后者只会增加成本）？怎样利用时间是最好的？什么样的产品组合是最好的？什么样的流程组合是最好的？对所有这些问题，我们不应该继续猜测，而是可以系统地找出正确答案。
贡献值的概念应该可以清楚地显示生产率的目标：
1.提高贡献值在现有流程的总收入当中的占比。换句话说，企业的首个生产率具体目标必须是让采购来的原材料或服务得到最佳利用。
2.提高贡献值保留为利润的比例。这是因为，这意味着企业提高了自有资源的生产率。
企业需要哪些资源目标以及如何衡量目标实现的情况，因企业而异。而且，这个领域的目标不同于所有其他领域的目标之处，在于它们不会牵涉企业的全体管理者：制订合理的计划保障实物和财务资源供应充足，主要是高层管理者的职责；执行这些计划则主要是职能专家的职责。
不过，实物和财务资源的确重要到不容忽视。任何涉及实物处理的企业都必须有办法获得实物资源，并且确保资源的供应。工厂、机器和办公室等设施和设备，也不可或缺。每家企业也都需要财务资源。寿险公司可能称之为“投资管理”，而且有可能把它看得比营销或创新更重要。但是，对玩具批发商来说，财务资源可能只是获得季节性贷款的问题。然而，除非确定能获得必要的财务资源，否则这两家公司都无法运营下去。设定各种目标却不做运营资金计划，就好像把肉放进烤箱却不点火。关于实物资源、物理设施以及资本供应的目标，现在经常被当作“应急之计”，而不是深思熟虑的政策。
有一家大型铁路公司耗费了大量的金钱和时间预测运输量，可是到了董事会要就投资1000万美元购买新设备这个事项做决策的时候，却没有任何有关投资回报率的数字可供参考，也没有人说明采购新设备的必要性。最后说服董事会拍板的是公司财务主管保证可以轻松筹措到低利率资金。
关于实物资源的计划有一个著名的例外，那就是美国西部的克朗-泽勒巴克（Crown-Zellerbach）造纸厂的长期造林政策。这个政策的目标是确保公司未来需要的木材供应。由于树木从幼苗长成大树需要至少50年的时间，今天砍伐后补种树苗所投入的资金要到50年以后才能回收。由于该公司预计纸和纸浆的消耗量会继续急剧上升，一比一补种已经不够，于是现在实行的是砍一种二的政策，以保证50年后的供应。
很少有公司会面临克朗-泽勒巴克这么严峻的供应问题，而受着相同困扰的公司通常都很清楚保证供应的重要性。例如，所有的大型石油公司都在努力探勘新油井，大型钢铁厂也开始系统地、有计划地寻找新铁矿。但是，企业通常对实物资源的供应问题关心不够。例如，就算是大型的零售企业，像西尔斯公司这么系统地、有计划地开发“资源”的也寥寥无几。几年前，福特汽车公司宣布将为自己西海岸总装厂系统地开发供应商，某大型制造商的采购员视之为“根本性创新”。其实，任何一家制造商、批发商、零售商、公共事业单位或运输企业，都需要深入思考实物资源的供应问题，并且做出相应的基本决策。
公司应该依赖单一厂商供应材料、零件或产品吗？这样做或许可以享受到大量采购的价格优势。在缺货时，长期大量采购的大客户通常会优先得到供应；同供应商关系紧密，往往可以得到比较精良的设计和更加严格的质量控制。或者，公司应该分别向几家不同的厂商采购？这会让公司拥有独立性，不会因为单一供应商发生罢工就被迫停产，甚至还有可能因为几家供应商彼此竞争而享受较低的价格。例如，棉纺厂必须就自己的采购政策做出决策，是靠预测市场走势决定下不下单，还是设法平抑价格波动，等等。
无论做出的是什么决策，实物资源目标都应该紧扣市场地位和创新，满足实现这两个领域的具体目标之需。
同样重要的是进行良好的设施规划，但这么做的企业更加少见。很少有工业公司清楚什么时候应该停止修补旧工厂和开始建造新工厂，什么时候应该更换机器和工具，什么时候应该盖新的办公大楼。使用落伍的老旧设施造成的成本，通常不容易发现。实际上，在会计账簿上老旧的工厂或机器可能非常赚钱，因为它们已经折旧完毕，在账面上看运营成本为零。当然，大多数管理者知道这纯属谬误，但我们要完全摆脱算术花招的迷惑其实并不容易。
然而，设施配置过度或不足显然都是极其危险的。对于物理设施，不能仓促决定，而是必须做好规划。
现在已有这样的工具可以用，主要是由哥伦比亚大学企业经济学家约珥·迪恩开发出来的。
迪恩的方法简明易用，大大小小的企业都可以用它去判断，要实现基本的具体目标需要哪些物理设施和设备，并且做好规划。
当然，这要求做好资本支出预算，于是就要回答这些问题：我们需要多少资本？采取什么形式？从哪里筹措？
寿险公司确定资本目标的做法由来已久。它们很清楚，公司每年都必须获取一定数额的现金用于理赔。它们也知道，这笔钱必须来自投资所得。于是，他们会据此设定最低投资回报率。实际上，寿险公司的“利润”不过是投资收入超出预定最低投资回报率的部分。
此外，通用汽车公司、杜邦公司、切俄铁路公司也都有资本供应计划。美国电话电报公司更是特别重视这项工作，由一位高管专职负责。
但是，整体而言，管理层经常要等到公司财务拮据时，才开始操心资本供应的事情。这时才开始规划，要想做得很好就为时已晚。一些重要问题，例如筹措新资本究竟应该采取什么形式，是内部筹款，还是用长债或短债，还是发行股票，需要仔细思考和研究，它们大体决定了企业应该采取什么形式的资本支出。针对上述问题所做的决定，会影响公司定价、股息、折旧和适用的税务政策等重大决策。除非预先做好安排，否则就会把已有资本耗费在次要的地方，到了需要做出重大投资的时候却无力筹措资本。太多的公司，包括一些以管理良好著称的大公司在内，没有深入思考资本供应和设定资本目标，从而导致成长受阻，把管理层在营销、创新和生产率等方面取得的卓著成果也抵消不少。
利润服务于三个目的。首先，利润衡量的是企业所付出的努力的效益净值和健康程度。实际上，利润是对企业绩效的终极检验。
其次，利润是用于覆盖持续经营所需成本的“风险溢价”。这些成本包括重置成本、淘汰成本、市场风险和不确定性带来的成本。
由此看，根本没有“利润”这回事，有的只是“经营成本”和“持续经营成本”。企业的任务是赚到足够的利润去支付“持续经营成本”——能做到这一点的企业还不够多。
最后，利润为获得创新和扩张所需资本提供保障。一种是直接的，也就是从提留的收益当中自筹资金。另一种是间接的，也就是采用最适合公司目标的形式吸引新的外部资本。
利润的这三种功能，没有一种跟经济学家提出的利润最大化有丝毫关系。相反，它们其实都是“最小”概念——企业生存和繁荣所需要的最小利润率。因此，利润率目标衡量的不是企业能够创造的最大利润，而是企业必须创造的最小利润。
要确定最小利润率，最简单的方法就是只看利润的第三种功能：获取新资本的手段。这样，所需利润率很容易确定，它就是企业期望的融资方式在资本市场上的利率。如果是自筹，企业就必须创造足够的利润，既让企业现有的资金达到资本市场的回报率，同时还能产生所需增加的资本。
今天美国大多数企业使用的利润目标，都是根据这个原则确定的。会计师说“我们的目标是税前回报率达到25%”，实际上是在说“要想以我们愿意支付的成本，按想要的类型和数量获得资本，税前回报率达到25%是最低要求”。
这是个合理的目标。越来越多的企业采取这种方式，代表了一大进步。这个方法只要做为数不多但意义重大的几处改进，就会更加容易使用。首先，正如乔尔·迪恩所说的，
利润率必须始终把时间因素考虑在内。除非我们知道赢利可以持续多少年，否则利润率本身不仅毫无意义，而且容易给人误导。因此，我们谈到利润时，始终要谈整个投资回收期的预期利润总额并且折现，而不是以年度回报率来计算。资本市场计算债券或类似证券的回报率，采用的就是这种方法。毕竟，这种对待利润的方法整个建立在资本市场的各种考虑之上。这种方法也克服了传统会计的最大缺点——迷信日历年度有什么经济意义或者能反映实际情况。我们在摆脱“无谓的会计年度暴政”以前，永远不可能实施合理的管理。这句话里引号内的部分，是一位会计出身的企业总裁讲的。
其次，我们始终应该把回报率当作好年头和坏年头平均以后的结果。企业或许真的需要25%的税前利润率，但如果25%是景气年份的数据，那么整个投资期的数据就不可能有这么高。我们可能需要在景气年份达到40%，才能在12年内平均达到25%。因此，我们必须弄清实际需要取得多高的利润率，才能得到所期望的平均利润率。
在这个方面如今也有工具，它就是“盈亏平衡点分析法”
。这个方法使得我们能够相当准确地预测不同经营条件下的投资回报率变化幅度，尤其是揭示销量和价格变动的影响。
对业务简单的小企业而言，有了资本市场所需要的最低利润率这个概念就够了。对大企业而言，这还不够，因为预期回报率只是需要考虑的因素之一。另一个需要考虑的因素是风险大小。如果一笔投资的税前回报率是40%，但失败的风险是50%，那么这笔投资好过一笔税前回报率只有20%，但几乎没有风险的投资吗？
针对无法撤回的既有投资，瞄准税前回报率25%的目标或许已经很好了。但是，针对新的投资决策，管理层必须有能力说：“我们的目标是扣掉所有成本（包括资金成本）以后，预期回报和预估风险的比率为1.5:1，或1.33:1，或1.25:1。”否则，就无法制定合理的资本投资政策。
没有合理的资本投资政策，就无法编制实际的预算，在大企业尤其如此。合理的资本投资政策是有效推行分权管理的必要条件，否则高管层在管理各个单元时，就总会随心所欲地拨付或扣留资本，并且随心所欲地集中掌控现金。合理的资本投资政策也是提升管理人员精神面貌的前提条件，否则下级管理者始终会觉得，自己的绝佳构想总会陷入“上头”拨款委员会的流程迷宫，盼不到付诸实施之日。
合理的资本投资政策为管理层的决策设定了范围。它还指明了应该选择哪一个备选方案，去实现营销、创新和生产率目标。特别重要的是，它会迫使管理层认清自己在制定决策时承担着哪些义务。我们的企业管理者在没有这样一个政策的情况下，在如此漫长的岁月里竟然还可以施行管理，可真是一个壮举，就好比利夫·埃里克森（Leif Erickson）在没有地图、罗盘或六分仪的情况下，横穿大西洋回到文兰。
制定资本投资政策必须有一个基础，那就是对回报率和风险比进行相当可靠的评估。这种风险不同于那些总是可以计算的统计型风险，例如轮盘赌桌的概率或者保险精算师估计的预期寿命。在四种“持续经营成本”当中只有一种是统计型风险，那就是重置成本。只有重置成本成为其中唯一被当作成本的风险并非偶然，而它的名目有折旧、摊销或重置准备金等。其他三种的风险都比重置成本的风险更严重，在本质上是无法凭过去发生的事情去预测的，也就是无法用统计方法去预测的。它们是未来的风险，是全新的、全然不同的、没有先例的风险。
尽管如此，就连这些风险如今我们也可以简化为概率预测，虽则预测的误差会相当大。有几家大公司显然正在从事这方面的研究，不过还有待系统化。
然而，关于利润率的真正的问题不在于应该衡量什么，而是用什么做衡量标准。
近来美国企业中很流行计算利润占销售额的比例，但这个指标不是那么恰当，因为它无法显示产品或业务在经济波动中的脆弱程度——这只有“盈亏平衡点”分析才办得到。
计算“投入资本回报率”听起来有道理，但它是所有衡量标准当中最糟糕的一个，就好像一把弹性几乎无限大的橡皮尺。什么是“投入资本”？1920年投入的1美元会等同于1950年投入的1美元吗？资本的定义是如会计师所说的，以最初的现金价值扣除后来的折旧，还是照经济学家所说的，是未来获利按照资本市场利率折现后的现值？
这两种定义都没有太大的帮助。会计师的定义没有考虑到货币购买力的变化和技术变革。它丝毫没有考虑到企业的绩效，因为它根本没有考虑不同企业面临的不同风险，也不容许在不同企业之间、同一家企业的不同单位之间、新旧工厂之间进行对比。最重要的是，这个定义等于鼓励技术落后。老设备不断折旧，一旦账面价值为零，在账面上反倒显得远比新设备更加有利可图，尽管使用新设备的生产成本更低。就连在通货紧缩时期，这一点也不会变化。
经济学家的投入资本概念避开了所有这些东西。它在理论上天衣无缝，但在实践中无法应用，因为过去做出的任何投资在今天代表着未来有多大的财富创造能力，根本计算不出来。变量太多，就算是一流的“电子大脑”也办不到。未知的和不可知的东西太多，就算只弄清其中哪些是可知的，要付出的成本都会超过可能得到的收益。
出于这些原因，如今很多管理者和会计师倾向于采取折中方案，把“投入资本”定义为在今天建造跟旧组织、旧工厂、旧设备具有同等生产能力的新组织、新工厂、新设备所耗费的成本。这个定义在理论上也有缺陷，例如在经济萧条时期，新设备的价格和建造成本会比较低，这个定义就会使得利润率显著失真。但是，最主要的问题还在于应用方面。这是因为，除了不太可靠之外，重置的各种假设还很难做；只要假设的基础稍有变化，就会造成最终结果大幅变化。
换句话说，目前还没有真正足够好的方法。或许最明智的是，不要试图寻找某种解决方法，而是接受最简单的方法，同时了解这种方法的缺点，并且防范最严重的风险。
因此，我要提倡一个并无理论支持的利润率衡量方法：计提折旧后税前净利润与不计提折旧的原始投资的初始值之比。在通货膨胀时期，由于成本升高，把原始投资金额略调高。在通货紧缩时期（这个方法尚待测试），把原始投资金额略调低。这样，无论原始投资是在什么时间发生的或者原始货币的购买力是多大，我们都可以用在三五年内大致可比的币值，得出统一的投资金额。我承认这个方法很粗糙，我也无法反驳一位朋友的说法：这岂不是跟直接往锈斑上刷油漆差不多。但是，至少这个方法很简单。而且正因为它很粗糙，因此不会让任何管理者上当，误以为这个数字很精确。事实上，无论“投入资本回报率”的数字是怎么算出来的，充其量只是粗略的猜测而已。
关于其余三个关键领域，也就是管理者绩效和发展、员工绩效和态度、社会责任，在这里不过多展开，因为在后面的章节会做详细探讨。
不过，应该指出的是，这些领域的绩效和成果无法完全用数字去衡量。这三个领域都和人有关。由于每个人都是独一无二的，所以我们不能简单地把他们相加或相减。我们需要的是定性的标准，需要的是判断而非数据，是评价而非衡量。
确定 管理者绩效和发展 需要达到什么目标不是很难。企业要持续经营并保持赢利，就必须在以下各个方面设立具体目标：通过目标和自我控制为管理者提供的指引、职位的界定、管理组织的精神、管理的结构以及未来管理者的发展。具体目标清楚以后，就始终可以判断它们是否已经实现。当然，如果存在任何明显的欠缺，可以通过审视组织精神把它们找出来（在本书第13章讨论）。
在 公共责任 方面，只有每个企业的管理层才能决定所在企业的目标应该是什么。我们在本书“结语”一章会谈到，这个领域的目标虽然非常具体，但必须根据影响每个企业同时也受企业影响的社会和政治条件来决定，而且必须以每个管理层的信念为基础。也正是这一点使得社会责任如此重要，因为正是在这个领域，管理者要突破自己那个小世界的局限，负责任地参与社会的发展。但是，最高目标对于每个企业来说都是相同的，那就是要努力把一切能为社会创造财富、能让社会变得更加强大和更加繁荣的东西，变成企业的优势、繁荣和利润之源。
然而，我们在为 员工绩效和态度 设定目标时却面临很多困难，原因倒不在于这个领域是“无形的”。它非常具体，只不过我们迄今为止对这个领域的了解很少，大致是在根据迷信、预兆和口号行事，而不是根据知识行事。
看清楚问题所在，找到有意义的衡量方式，是管理者面临的最大挑战。
这个领域的目标应该包括工会关系方面的目标。
如果本书的主题是工业社会，那么工会的角色应该特别突出（就像在我的《新社会》一书当中那样），但本书谈的是“管理的实践”，工会也就只是管理层必须面对的诸多外部团体和力量之一（例如还包括供应商）。但是，工会是一股强大的外力，可以通过加薪的要求打击企业，并且借由罢工瓦解管理层对企业的掌控，因此在任何成立了工会的企业，管理层都需要为工会关系制定明确的长期目标。如果把主动权完全交给工会，那么可以说这个管理层根本没有施行管理。
不幸的是，过去15年或20年，美国很多企业的管理层正是采取这种方式处理劳动关系，把主动权交给工会。他们甚至无法预期工会可能提出什么要求。他们也基本上不了解工会，不知道工会如何运作以及工会为何这么运作。管理层在获知工会即将提出某些要求以后，通常是充耳不闻，坚信工会不至于真的提出那样的要求——原因只是管理层认为那根本不合理。然后，等到工会真的提出那样的要求，他们往往一口拒绝，表示“绝无可能”，称那样做就算不会毁掉整个自由企业体系，也会“必然毁了公司”。可是，短则三天，长则三年，管理层就会屈服，接受工会的要求，还发表联合声明，和工会领袖一起盛赞所签署的协议是“民主化劳动关系的里程碑”。这不是管理，而是放弃管理。
工会关系的目标应该是什么，这无疑已经超出了本书讨论的范围，但它们首先应该聚焦于把主动权归还给管理层。这要求管理层必须了解工会是怎么运作的以及背后的原因是什么。管理层必须了解工会将要提出什么要求以及背后的原因是什么。实际上，管理层必须有能力提前应对工会可能提出的要求，从而设法把最终协议导向有利于企业的方向，或者至少不会伤害企业。最重要的是，管理层也必须学会提出要求。在工会关系当中，如果只有工会提要求，管理层就会始终是被动、受挫和发挥不了作用的一方。
然而，工会关系无论有多么重要，都只是工作和员工管理领域一块细小而又外围的内容。至于在这个领域的主要方面，我们甚至根本不知道，那些可以衡量的东西，包括员工流失、缺勤、安全、就诊、提案参与、申诉、工作态度等，跟员工绩效到底有没有关系。这些东西充其量只是表面的指标而已。但是，它们仍可以用来建立“员工关系指数”——有一些公司已经在这么做了。尽管我们还只能臆测这样一个指数可以衡量什么，但至少系统地尝试弄清员工的工作状况，有助于管理层把注意力集中到自己能做的和该做的事情上面去。它虽然只是最简单的缓和剂，但至少可以提醒管理者对于员工及其工作的组织应该担负的责任。这个方法显然连权宜之计都谈不上，可能只是承认我们的无知罢了。我们必须建立以知识为基础的真正目标，用它们取代这个指数。
目标的时间跨度应该设为多大？应该提前多久定下目标值？
企业的性质显然与此相关。对某些服装企业来说，下周的清仓大甩卖可能已经算是“长远的将来”的事。但是，建造一台大型蒸汽涡轮机可能需要4年，安装还要花2年，因此对涡轮机企业来说，6年可能算是“当下”。克朗·泽勒巴克公司不得不在今天就栽种50年以后才砍伐的树。
不同的领域需要不同的时间跨度。建成一个营销组织需要至少5年。工程和化学领域的创新在5年甚至更长时间以后，可能都还无法带来销售额和利润。另外，资深的销售经理认为，促销攻势必须在6周或更短时间内见效。“的确，也有睡得沉的，但他们大多数永远不会醒来。”一位老到的销售经理曾经这样表示。
这意味着管理层在设定目标时，必须在最近的将来（未来几年）和长远的将来（5年或以上）之间取得平衡。这个平衡会在“管理支出预算”当中得到最好的体现。这是因为，几乎所有影响平衡的决策，都是会影响会计师所说的“管理支出”的决策。所谓管理支出，指的是由目前的管理决策决定的支出，而不是由过往那些不可改变的决策所决定的支出（例如资本费用），也不是由当前业务的要求所决定的支出（例如劳动力和原材料成本）。今天的“管理支出”是明天的利润，不过可能也是今天的亏损。
读到大学二年级的会计系学生都知道，只要改变折旧费用的计算基准，就几乎可以把任何“利润”变为“亏损”，而且可以把新基准变得跟旧基准一样有道理。但是，很少有管理者（包括他们的会计师）认识到，这类支出有多少是建立在对长期需要和短期需要的评估权衡之上的，而这些支出又会对长期需要和短期需要都造成重大影响。以下是这些支出的不完全清单：
折旧；维修预算；固定资产重置、现代化和扩张成本；研究预算；产品开发和设计支出；管理人员支出，包括薪酬奖金、人员补充以及培养未来管理者的开支；建立和维持营销组织的费用；促销和广告预算；顾客服务费用；人力资源管理（尤其是培训）费用。
这些支出几乎每一项都可以大幅削减，甚至完全取消，而且在一段时间内（或许是在很长一段时间内）都不会出现任何副作用。同样，这些支出每一项都可以大幅提高，而且提高的理由充分，但又在很长一段时间内见不到效益。支出削减以后，账面数字总会立刻变得好看一些。支出提高以后，账面数字总会立刻变得难看一些。
如何做出管理支出决策，没有定式可循。它们永远建立在判断的基础之上，而且几乎都是妥协后的结果。但是，就算是一个错误的决策，也远胜“风箱和砍刀”式的随性管理（风和日丽时猛增拨款，见到第一朵乌云就立马大砍预算）。所有的管理支出都应是长期支出，短时间砸钱不见得有效果。突然削减经费则可能在一夕之间毁掉多年的心血。日子好过的时候，大肆增加员工福利，出版精美的公司报纸，成立工厂棒球队，但订单下降10%就大幅缩减开支到洗手间不再配肥皂的地步（不要以为我在夸大其词，这可是1951年发生在美国的真事）——与其这样还不如细水长流，规划适度而稳定的员工活动。与其在顾客习惯了良好的服务以后，公司利润一下降就裁掉半数客户服务人员，还不如一开始就只提供基本的服务。与其第1年投入200万美元研究经费，之后9年一分钱都不花，还不如连续10年每年花5万美元更有成效。在管理支出这件事上，宁可每天吃一片面包，而不要今天吃半条，明天一点也没有。
这些支出几乎每一项都得有能干的员工才能发挥效用。然而，如果公司的政策起落无常，给他们的工作造成不可预测的影响，那么这些一流人才就不会留在公司，或者即使留下来，也不会全力以赴，因为“反正管理层说砍就会砍，我努力工作又有什么用呢？”。如果受到“经济波动”的冲击，企业就抡起砍刀裁撤训练有素的员工，那么等到管理者突然架起风箱，准备恢复这项活动的时候，就会很难找到替代人员，或是要花很长的时间去重新培训人才。
有关管理支出的决策不仅对企业的各项活动有影响，还对企业的整体发展非常重要，因此必须逐项审视并整体考虑以后再做决定。首先，管理者必须了解并清醒地做出决定，在每一个领域要做什么以及为什么要去做。其次，管理者必须了解并清醒地做出决定，哪个领域最重要，哪个领域的支出可以先砍以及幅度是多大，哪个领域的支出需要先增加以及幅度是多大。最后，管理者还必须了解并清醒地做出决定，为了追求短期成果可以承担什么样的长期风险，以及为了取得长期成果可以做出什么样的短期牺牲。
一个5年期的管理支出预算，应该列出企业为了在不远的将来（最长5年）实现目标而在每一个领域必须考虑的支出，还应该列出企业为了在5年后维持市场地位（设有具体的目标）而在每一个领域必须考虑的额外支出。这样，企业就可以清楚地知道，在业务景气时提高哪些领域的支出，在业务下滑时先削减哪些领域的支出。它还使得管理层可以做好计划，哪些支出是日子再艰难也要维持的，哪些支出是应该相机调整的，哪些支出是就算在繁荣时期也应该避免的。这个支出预算应该显示这些支出对短期成果产生的总体作用，并且最终体现它们预计会带来什么长期影响。
除了要平衡最近的将来和长远的将来以外，管理层还必须在不同目标之间取得平衡。哪个目标更为重要：是扩张市场和提高销量，还是提高回报率？应该投入多少时间和精力去提升制造的生产率？如果在新产品设计上面投入同样多精力或资金，会不会获得更高的回报？
要判别管理层是不是胜任，很少有什么方法好过在平衡不同目标方面的绩效。然而，这个事没有定式可循，每一家企业都必须有自己的平衡，而且可能在不同时期必须有不同的平衡。唯一能确定的是，平衡不同目标不是一件机械的事，不是通过“编制预算”实现的。预算是一份最终文件，用来描述平衡不同目标以后的决策；做出决策需要的是做出判断，而良好的判断必须建立在对企业进行良好的分析这个基础之上。管理层能否谨守预算，往往被视为对其管理能力的一大考验，其实管理层能否尽最大努力调和企业各种不同的需要并且编制成预算，是对其管理能力更重要得多的检验。已故的凯迪拉克总经理尼古拉斯·德雷斯塔特（Nicholas Dreystadt）是我认识的一位非常有智慧的管理者。他曾经对我说：“任何一个笨蛋都能学会遵守预算，但我这辈子见过的管理者中，只有极少数人能够做出值得遵守的预算。”
关键领域的目标是企业必需的“仪表盘”。没有目标，管理层就好像“凭感觉”飞行——既没有地标引导，又没有地图，也没有飞过相同路线的经验。
不过，仪表盘固然重要，但它的作用不会大过飞行员的识读和理解能力。就管理而言，这就是提前应对未来的能力。根据完全错误的预期设立的目标，其实可能比根本没有目标更加糟糕。“凭感觉”飞行的飞行员至少知道，自己实际到达的可能不是原本设想的地方。因此，接下来我们必须讨论，管理者为了明天的成果在今天做出决策时需要哪些方法。