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我们的业务是什么，是一个不易回答且答案也不显而易见的问题——美国电话电报公司的例子——没有回答这个问题是企业失败的主要原因——回答好这个问题是企业实现增长和取得成果的主要原因——对企业成功最重要的问题——我们的顾客是谁——顾客购买的是什么——凯迪拉克和帕卡德——顾客认为的价值是什么——我们的业务将是什么——我们的业务应该是什么——利润率目标
一家公司的业务是什么？似乎没有比这更简单或更浅显的问题了。钢铁厂生产钢铁，铁路公司开行列车运送货物和旅客，保险公司承保火险。的确，这个问题看似简单，简单到很少有人会提起，其答案看似显而易见，显而易见到很少有人去回答。
事实上，“我们的业务是什么？”几乎总是一个艰深的问题，只有经过深入思考和研究才答得出来，而且正确答案通常绝不是显而易见的。
对这个问题最早和最成功的一个回答，是西奥多·N.韦尔（Theodore N. Vail）做出的。近50年前，他在美国电话电报公司提出：“我们的业务是服务。”这句话一说出来，道理浅显易懂。但是，首先，他在说这句话以前必须认识到，自然垄断的电话系统公司很容易被收归国有，而民营电话公司在发达工业国家属于例外，它必须得到社区的支持才能维持民营身份。其次，他也必须认识到，要赢得社区的支持，不能靠宣传攻势或抨击批评者，而是必须让顾客满意。这样的认识意味着要对公司政策做出根本性的革新。这意味着要不断向所有员工灌输献身于服务的思想，并在公关活动中强调服务的重要性。这意味着要强调在研究和技术上取得领导地位；在制定财务政策时，秉持只要顾客有需求，公司就提供服务的原则；至于找到必需的资金并实现盈利，那是管理层的事儿。现在回头去看，这一切都显而易见，当时却用了超过10年的时间去推动。然而，如果不是该公司在1905年前后对业务做过缜密的分析，我们又怎能看到它顺利度过罗斯福新政策时期，而美国政府从未认真考虑过对它进行国有化呢？
我们的业务是什么不是由生产者决定的，而是由顾客决定的；不是用公司的名字、法律地位或公司章程定义的，而是用顾客购买的产品或服务所满足的欲求定义的。因此，要回答这个问题只能由外向里看，从顾客和市场的角度审视我们的业务。顾客在任何时候的所见、所思、所信、所求，管理层都要视其为客观事实，像对待销售员的情况报告、工程师的测试结果或会计部门的财务报表那样认真对待——很少有企业的管理层可以轻松做到这一点。管理层必须自觉努力听到顾客本人的如实回答，而不是企图揣测顾客的心思。
所以，企业最高管理层的首要责任就是思考“我们的业务是什么？”，并且确保这个问题得到严谨的研究和正确的回答。实际上，判断某个职位是不是属于最高管理层，唯一确凿的方法是看任职者要不要参与回答这个问题并对答案负责。
这个问题很少有人问（至少不是明确和直白地问），因此很少得到足够多的研究和思考，这可能是导致企业失败的最主要的原因。相反，无论我们观察哪家卓越的企业，几乎总会发现，就像美国电话电报公司和西尔斯公司一样，它的成功在很大程度上要归功于明确而慎重地提出了这个问题，并在深思熟虑以后做了回答。
西尔斯的例子还说明，这个问题不只是在企业初创或深陷泥沼时才需要问。相反，企业在成功时最需要提出这个问题并且深入研究，因为在这个时候不提出这个问题可能导致企业快速衰落。
在企业孕育之初，提这个问题通常没有太大的意义。一个调配出新配方并挨家挨户推销清洁剂的人，只要知道产品功效极佳，能够很好地除掉地毯和窗帘的污渍就够了。但是，当清洁剂开始热销时；当他需要雇用人手帮忙调配和推销清洁剂时；当他需要决定是维持直销方式，还是通过零售店销售，以及考虑应该通过百货公司、超级市场和五金店销售，还是同时通过这三种渠道销售时；当他需要考虑还要增加哪些新产品，才能构成完整的“产品线”时，他就必须提出并回答这个问题：“我们的业务是什么？”如果在销售红火之时没有回答这个问题，那么就算他拥有的产品再好，他也会很快回到磨破鞋底、挨家挨户推销的老样子。
无论对看似对自己生产的实物产品没有多少控制权的企业（例如铜矿或钢铁厂）来说，还是对看似对自己的产品有很大控制权的企业（例如零售店或保险公司）来说，这个问题都同样重要。可以确定的是，铜矿出产铜，而如果市场不需要铜，那么铜矿就不得不关门。但是，市场对铜的需求在很大程度上取决于管理层的行动：创造新的市场、寻找新的用途，并有前瞻性地发现可能创造用铜机会或者威胁现有用途的那些市场或技术发展趋势。
由产品或流程主导的行业，如炼钢、石化、采矿或铁路运输，跟其他行业的差异在于它们的业务必然涉及众多行业，而不是服务于单一行业。这意味着这些行业在选择用自己的产品去满足顾客的哪些欲求时，做出决定的难度要比其他行业大得多。
不回答这个问题的后果，美国无烟煤行业的命运，还有铁路公司在货运和客运市场的地位每况愈下就是明鉴。可以很肯定地说，如果这些公司的管理层深入思考过公司的业务是什么，而不是认为这个问题的答案是显而易见和不言自明的，那么这两个行业哪一个也不会在短短一代人的时间里就从巅峰一落千丈。
要弄清楚我们的业务是什么，第一步是问：“我们的顾客是谁？”——谁是我们现在的顾客？谁是我们潜在的顾客？顾客在哪里？他是怎么购买的？怎样才能触达顾客？
有一家在二战期间创立的公司，它在二战后决定生产家用保险丝盒和开关盒。它必须立刻决定选择谁作为顾客，是电气设备承包商和建筑商，还是自行安装和维修电气设备的房主。要想触达前一类顾客，该公司必须花大力气建立分销组织，而要想触达房主，则可以利用已有的渠道销售，例如西尔斯公司和蒙哥马利华德百货公司的邮购目录和零售店等。
该公司决定选择需求更大和更加稳定的电气设备承包商（尽管生意会更难做，竞争要激烈得多），接下来必须判断顾客在哪里。要回答这个听似平淡无奇的问题，需要深入分析人口和市场趋势。事实上，如果该公司依赖经验做判断，必然酿成灾难。那会导致该公司把目标放在大都市，但战后房建热潮主要出现在郊区。该公司预见到了这个趋势，于是打破业界惯例，建立了以郊区为中心的营销组织。这个决定成为该公司成功的主要原因。
“顾客如何购买？”的问题，在这个例子当中比较容易回答：电气设备承包商从专业批发商采购。但是，触达这类顾客的最佳途径是什么，则很难回答——实际上，在经营近10年以后，该公司依然没有做出决断，还在尝试不同的销售方式，例如使用销售人员或发展代理商。他们曾经尝试通过邮购或自有仓储中心直接把产品卖给工程承包商。他们还开行业先河直接针对大众做产品广告，希望能扩大最终消费者的需求。这些实验取得的成功足以证明一个猜测：舍得在分销上花大钱和跳过传统批发组织的第一个供应商，将会横扫市场。
接下来的问题是：“顾客购买的是什么？”凯迪拉克（Cadillac）的员工说自己是造汽车的，企业名称是通用汽车公司凯迪拉克事业部。但是，顾客花4000美元买一辆崭新的凯迪拉克汽车，他买的是交通工具，还是主要买这辆车的尊贵？换句话说，凯迪拉克的竞争对手是雪佛兰、福特汽车，还是（举一个极端的例子）钻石和貂皮大衣？
针对这个问题的正误两种答案，都很好地体现在了帕卡德汽车公司（Packard Motor Car Company）的兴衰当中。12年前，帕卡德是凯迪拉克最难缠的竞争对手。在美国众多独立的高价汽车制造商中，只有帕卡德挺过了经济萧条初期。帕卡德的兴旺在于聪明地分析了顾客购买的是什么这个问题，并且找到了适用于经济萧条时期的答案：一辆价格昂贵但技术精良、坚固实用的汽车。它在销售和广告活动当中被塑造成一个独特的象征——在这个负债累累和不安全的世界里，由于保守而拥有财务偿付能力和财务安全。然而，到了20世纪30年代中期，这样做已经不够了。从那以后，帕卡德一直弄不清楚自己的市场究竟是什么。它拥有昂贵的汽车，却无法象征车主已经“达到”某种高度——或许因为价格还不够高。帕卡德也推出过中价位汽车，却又没有瞄准成功的专业人士，把产品塑造成这些人的价值和成就的象征。就连不久前重组的管理层，也依然没有找到正确答案。结果，虽然已经迎来经济繁荣，帕卡德也不得不和另一家公司合并才免于破产。
只要提出“顾客购买的是什么？”这个问题，就足以证明管理层赖以做出决策的那些关于市场和竞争的概念，有很多是不足为据的。
生产厨房燃气灶的厂商过去总认为，自己的竞争对手是其他燃气灶制造商。但是，它的顾客，也就是家庭主妇，购买的可不是一个炉子，而是最简便的烹调方式。它可能是电炉、燃气灶（无论是用管道煤气、天然气或罐装液化气）、煤炭炉、木柴炉，或任意一种组合方式。她唯一不考虑的是需要使用篝火的吊壶，至少在今天的美国是这样。她将来还会考虑超声波灶或红外线灶（或使用某种尚待发现的化学物质烧水的炉子）。由于家庭主妇作为顾客实际上决定了厂商生产什么，而且由于她们作为唯一的顾客决定了什么产品可以成为经济商品，所以燃气灶制造商必须这样思考：公司的业务是提供简便的烹调方式，市场是烹调用具市场，竞争对手则是提供各种烹调方式的供应商。
来看另一个例子：
约25年前，有一家自有品牌的小型包装食品制造商，它在分析自己的业务时提出了这个问题：顾客（杂货店）在购买制造商的产品时，希望得到的究竟是什么？它辛辛苦苦研究了5年才找到答案，结论是杂货店非常希望制造商提供管理方面的服务，尤其是在商品采购、库存管理、簿记和商品陈列等方面的建议，而不是产品，那在其他很多地方都能买到。于是，这家公司调整了销售努力的重心，让销售人员转型为服务人员，首要责任是帮助顾客解决问题。当然，销售人员还是会推销公司的产品，但公司要求他公正客观地提出建议：顾客需要多少竞争者的产品以及如何陈列和销售。销售人员按服务标准接受评估，服务绩效成为决定薪酬的第一要素。销售自己公司的产品反而成为附带产生的结果。时至今日，该公司依然认为，正是这个决定使得公司从一家小公司成长为行业领导者。
最后来看最难回答的问题：“顾客认为的价值是什么？他在购买产品时希望得到的是什么？”
传统经济理论对这个问题的回答是两个字：价格。但是，这个答案会误导人。的确，很少有哪个产品，其价格不是主要的考虑因素。但是，首先，我们要明白，“价格”不是一个简单的概念。
为了便于说明，我们回到前面讲过的保险丝盒和开关盒制造商的例子。它的顾客，也就是电气设备承包商，非常在意价格。由于承包商购买的各种盒子都有质量保证书，是行业、建筑验收人员和消费者都接受的，因此各个品牌之间的品质差异不大，于是承包商通常就买最便宜的。但是，如果把“便宜”理解为最低的制造商售价，那就大错特错。相反，对承包商而言的“便宜货”意味着制造商售价比较高的产品，这种产品要做到：①最后在顾客家里安装的成本最低；②成本最低是因为安装需要的时间最少和要求的技术水平最低；③制造商的成本高到足以让承包商有不错的利润。好电工的工资也高，因此安装成本低可以在很大程度上抵消制造商的高售价。而且，根据建筑行业的收费惯例，承包商在安装的人工上面不赚什么钱。如果他用的不是自己的电工，那么他对顾客的收费只会比实际支付的工资高一点点。如果他用自己的电工安装，他常规的赚钱方式是按制造商售价翻一番向顾客收费。所以，让承包商对房主所付成本最低（也就是安装成本最低）同时产品加价最多（即制造商售价最高）的产品，对承包商来说是最便宜的。如果价格代表价值，那么制造商的高售价对于电气承包来说就意味着高价值。
这个价格结构看似很复杂，但实际上我没见过几个比这更简单的。在美国汽车行业，新车大部分采取以旧换新的方式销售，汽车的“价格”实际上是一个不断变化的价差体系，包括生产商制定的新车价格、二手车和三手车的价差、三手车和四手车的价差，以此类推。一方面销售商对旧车的买入价和卖出价之差在不断变化，另一方面不同品牌和尺寸的车辆运营成本存在差异，导致整个体系错综复杂。只有用高深的数学，才能确切算出汽车的真正“价格”。
其次，价格只是价值的一部分。价值还包括品质方面的诸多考虑因素：耐久性、故障率、制造商地位、纯净度，等等。有时候，高价实际上可能就是价值，比如对名贵的香水、昂贵的毛皮或独家的礼服来说就是如此。
最后，顾客怎么看待自己得到的服务的价值呢？例如，今天美国家庭主妇购买家电，基本都是因为自己、朋友或邻居买过这个品牌的产品，服务体验让人满意。电器故障能多快得到维修、服务品质的好坏和费用多少，已经成为顾客购买决策的主要决定因素。
实际上，顾客认为的价值是什么，复杂到只有顾客自己才能说清楚。管理者甚至不应该试图去猜测，而是始终应该走到顾客那里去，以系统化的方式探询答案。
我们讨论“我们的业务”的性质，到目前为止所有问题都是关乎现在的。但是，管理层也应该问：“我们的业务将是什么？”这个问题牵涉四个方面。
第一，要弄清市场潜力和市场趋势。在市场结构和技术不发生根本性变化的情况下，5年后，或10年后，我们的业务所在的市场会变成多大？决定这个变化的因素是哪些？
第二，经济发展、流行趋势和品位的变化，或竞争对手的动作，分别会导致市场结构发生什么样的改变？在定义“竞争对手”的时候，必须以顾客对所购产品和服务的看法作为依据，而且既要包括直接竞争对手，也要包括间接竞争对手。
第三，哪些创新会改变顾客的欲求、创造新的欲求、淘汰旧的欲求、创造满足顾客欲求的新方式、改变顾客对价值的看法，或者带给顾客更高的价值满足？这不仅要从工程或化学的角度去研究，还要从企业所有活动的角度去研究。冶金或燃料业务有其技术，邮购、银行、保险、办公室管理、仓储等活动也有其技术。创新不只是企业实现营销目标的手段，它也是企业可以为之做出贡献而且反过来会影响企业的动态力量。这并不是说，从事“纯粹的研究”是企业的一项功能——尽管在很多情况下，企业的确发现那是获得可以推向市场的成果的有效方式。我说的是，“技艺的进步”，也就是不断丰富我们的 知识 并运用知识提高 行动 的能力，既是企业的一项重要任务，也是影响企业生存和繁荣的一个主要因素。
第四，消费者还有哪些欲求无法从现有产品和服务当中获得充分满足？通常，正是提出并且正确回答这个问题的能力，决定了企业之间的差别：是成为一家持续成长的公司，还是成为一家只能在经济或行业繁荣时期有所发展的公司。任何人，如果只满足于随潮起而进，也将随潮落而退。
当然，要说明如何分析顾客尚未满足的欲求，西尔斯公司已经是一个绝佳的范例，但这个问题实在太重要了，有必要做进一步的阐述。
前面提到的保险丝盒和开关盒制造商，在1943年选择战后发展方向的时候提出了这个问题，也找到了正确答案：顾客需要的配电盘必须能比老设备负载更大的功率，容纳更多的电路，因为老设备主要是在家用电器尚未普及的时候设计出来的。然而，这种新设备的负载几乎是老设备的两倍，但它的价格要比两个老设备的总价低很多，比一套老设备的价格高不了太多。房主在电路需要扩容的时候，发现让电工拆掉旧的配电盘，装上高负载的新配电盘，比加装一套标准型低负载配电盘反而更容易，也贵不了多少。这家制造商先是很好地分析了这个问题，然后设计出顾客需要的高负载配电盘解决了这个问题，这是该公司快速成功的第二个原因。但是，没有看清顾客尚未得到满足的另外一个欲求，是造成该公司后来业绩令人失望的主要原因。该公司的管理层没有弄明白，顾客还需要自动断路器，用于取代累赘的保险丝，因为每次保险丝烧断的时候，都需要一根根检查和更换，十分麻烦。更糟糕的是，管理层虽然看到了顾客的这种需要，却用自己的判断取代了顾客的判断，认为顾客既不了解自己想要什么，也没有准备好接受这么激烈的改变。后来，两家竞争对手在1950年相继推出家用断路器，这家公司被打个措手不及，而它认为“尚未明白”的顾客全去买了竞争对手的产品。
关于“我们的业务”要做的分析，至此还没有真正完成。企业管理层还需要问：“我们从事的业务正确吗？还是应该换业务？”
当然，很多公司是在无意间踏进新业务的，是误打误撞，而不是事先部署。但是，在决定把主要的精力和资源从旧产品转投到新产品上时，也就是在决定把无心之举变成一项业务的时候，始终必须以分析为基础：“我们的业务是什么？我们的业务应该是什么？”
美国的中西部有一家成功的保险公司，它在分析了顾客的需要以后得出一个结论：传统寿险没有满足顾客的一个重要欲求——保障现金的购买力。换句话说，除了标准寿险和年金储蓄以外，还需要有权益投资做补充，具体方法是推出包含标准寿险或年金储蓄以及权益投资的“套装”产品。为了满足这个顾客欲求，该公司收购了一家规模不大但管理良好的投资信托公司，向参加保险和年金方案的新老顾客提供信托凭证。这家公司凭借此举不仅进入了权益投资管理业务，还进入了投资信托凭证发行业务。
另一个例子是，一家商业出版商最近从销售导向转为服务导向。这家出版商专为工商业人士出版各种报告，主要涉及经济形势、税法、劳资关系和政府监管等领域。该公司在二战期间扩张迅速，在战后初期也有一定的增长。但是，尽管新订户带来的销售额仍在逐年增加，总销售额却从1949年左右开始停滞不前，而利润更是开始下滑。分析显示问题在于续订率太低。为了遏止销售额下跌，销售部门必须加大销售的力度，而且以销售方式取得续订，成本高昂，有吃光新订单利润的危险。要想扭转这种局势，真正需要的是管理层改变关于业务性质的理念，从向新顾客销售转变为留住老顾客。它要求改变目标。过去把新订单指标定得很高，现在则强调续订率。它要求把努力的重心从销售转变为服务。它要求改变组织结构，把地区销售经理转变为服务经理，主要对续订率负责，带领销售主管和服务主管各一人。它要求彻底改变销售人员的薪酬制度、任用标准和培训方式。它要求调整出版物的内容，增加分析长期经济趋势和企业长期规划的内容。
创新导致业务性质改变的情况，大家都已非常了解，在此不必赘述。所有重要的工程公司和化学公司，主要都是因为把创新转变成新业务而获得增长的。保险公司也一样，那些成功的公司所获得的增长，基本都可以追溯到它们以承保范围的创新为基础开拓新业务的能力。近年来健康保险、住院保险和医疗保险取得近乎爆炸性的增长，就是这样的一个例子。
生产率方面的考虑，也有可能要求改变业务的性质。
有一家主营圣诞玩具的小批发商，增加了海滩装批发这项截然不同的新业务，目的是全年都能利用公司的主要资源——训练有素的销售人员。为了充分利用这些人的时间，有必要增加一项新业务。
另有一家小型制造商，为了更加高效地利用资源，决定完全放弃生产机器零件，只从事焊接技术顾问的业务。该公司的制造业务虽然也有利可图，但和其他数百家小公司没什么两样。但是，在焊接咨询领域，该公司独树一帜。如果继续从事制造业务，公司就无法用好真正的生产性资源，也就是在焊接方面的专长，获得的生产率和回报率也都很低。
还有一个例子也揭示了企业如何为了高效地利用管理资源而改变业务的性质。20年前，一家成功但规模不大的生产专利药的公司觉得，公司高薪聘请来的那一群训练有素的管理者的作用没有得到充分的发挥。为了提升生产率，该公司决定从生产一个系列的药品，扩大到成为一家品牌管理公司，瞄准那些在全国投放广告和大规模分销的有品牌的包装商品。该公司最初的业务至今经营得很成功。但是，该公司系统地收购了一些拥有自己的品牌但因管理不善而不太成功的小公司，包括一家宠物食品公司、一家男性洗浴用品公司、一家化妆品和香水公司，等等。每收购一家，该公司都派驻管理人员，把它提升到举足轻重且盈利非常可观的水平。
不过，单是从利润率方面考虑通常不应该导致业务性质发生改变。当然，一项业务可能会因为利润过低所以只好放弃了事，但市场地位、创新或生产率等指标几乎总能提前很久就预示应该放弃。毫无疑问，对利润率的考虑会对企业进入的业务提出限制。事实上，这也是利润率衡量指标的一个主要用途——防止管理层把资金和精力倾注到弱势、病态和衰败的业务中去，而不是用于强化正在茁壮成长的业务。一个好的利润率衡量指标，至少应该防止企业听信最危险和最具欺骗性的托词：不赢利的那项业务对企业也有贡献，因为它“分担管理费用”（这是会计师版的“两个人过和一个人过一样便宜”，这跟原来的说法一样不合理和不可信）。
但是，如果根据对市场地位、创新和生产率的考虑，也就是根据对经营管理各个方面的考虑，判断进入某项业务的决策是合理的，那么管理层就有责任让这项业务创造最低必需利润。直言不讳地说，这就是管理层获得报酬所要承担的义务。如果管理层无法在合理的时间内创造最低必需利润，那就有义务让位，换一个管理层去尝试干好这件事。
这只是换了一种方式说明，企业的经营必须通过设定目标去管理。设定这些目标，必须以什么是对企业正确的和理想的为依据，不得便宜从事或者因为经济兴衰而随波逐流。也就是说，管理企业的经营不能凭“直觉”。事实上，在现代工业经济体系当中，从做出决策到瓜熟蒂落的时间拉得很长，无论公司的规模大小，直觉型管理者都是没有几家公司负担得起的奢侈品。在管理良好的企业当中，利润不是意外的收获，而是有意追求的结果，因为企业必须赢利。
当然，目标不是火车时刻表。它们就好比指引轮船航行的罗盘方位。罗盘方位本身是固定不变的，直指目的港，但在实际航程中，轮船可能为了避开暴风雨而绕行，可能在浓雾中放慢速度，在遭遇飓风时完全停下来，甚至半路改变目的地，重新设定罗盘方位，驶向新的港口——可能因为爆发了战争，也可能只是因为船上的货物在途中就已售出。不过，4/5的船只仍然会在原定时间驶进原定港口。如果没有罗盘方位，轮船不但找不到港口，也无法估计抵达港口所需要的时间。
同样，企业为了实现预定目标，途中可能不得不绕道而行。实际上，避开障碍而不是一味地硬碰硬的能力，是施行目标管理需要满足的一个重要条件。碰到经济萧条，不妨显著放慢实现目标的步伐，甚至可以短暂停顿。出现某些新情况，例如竞争者推出新产品，可以对目标做出调整。这就是为什么对所有目标都必须持续进行检讨的一个原因。尽管如此，设定目标使得企业有可能抵达自己的目的地，而不是成为天气、风雨和意外事件的玩物。