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企业由人而非什么力量创建和管理——“利润最大化”的谬误——利润是经济活动的客观条件，而不是它的基本理由——企业的唯一目的：创造顾客——两项创业性质的功能：营销和创新——营销不是一项专门活动——通用电气公司的解决方案——企业是负责经济增长的器官——高效利用一切可以创造财富的资源——什么是生产性劳动——时间、产品组合、流程组合和组织结构等生产率要素——利润的功能——必须有多少利润——经营管理是一种理性的活动
从西尔斯的故事可以得出的第一个结论是：企业是由人创造和管理的，而不是由什么“力量”创造和管理的。经济力量既会对管理者能做的事构成限制，也会为管理者采取行动创造机会。但是，经济力量本身不能决定企业是什么或者它是干什么的。很多人讲“管理者只是让企业顺应市场力量”。没有比这更愚蠢的说法。管理者不仅要发现这些“力量”，还要用自己的行动创造这些力量。就像50年前出了一个罗森沃尔德，他把西尔斯建成一家企业；就像25年前出了一个伍德将军，他改变了西尔斯的基本性质，使得西尔斯在大萧条和二战期间仍在发展壮大；今天的西尔斯需要有人（而且可能是不少的人）做出决策，从而决定西尔斯的兴衰存亡。每一家企业都概莫能外。
第二个结论是：一家企业无法用利润去定义或解释。
要是有人问什么是企业，工商界人士通常会回答：“一个以营利为目的的组织。”经济学家通常也会这样回答。但是，这个答案不仅错误，而且答非所问。
类似地，“利润最大化”这个关于企业及其行为的主流经济学理论，已完全破产。这个说法不过是用复杂的话语阐述“低买高卖”这句老话。这个理论或许可以充分解释理查德·西尔斯本人当年的运作方式，但我之所以说它已经破产，正是因为它无法解释西尔斯公司或其他任何一家企业现在的运作方式，也无法说明企业应该如何运作。
从经济学家自己拯救这个理论的努力当中，也可以清楚地看到这一点。乔尔·迪恩是当代企业研究领域最杰出和成果最卓著的经济学家，他依然信奉这个理论。不过，他是这样阐述的：
经济理论有一个基本假设：每一家公司都把利润最大化作为基本目标。但是，理论研究者近些年来谈到“利润最大化”，普遍指的是长期；指的是管理者的收入，而不是所有者的收入；包括非财务收入，例如为压力太大的经理人增加的休闲时间，还有不同层级经理人之间的关系变得更加融洽；并且考虑到一些特殊的情况，例如限制竞争、管理上保持控制、预防员工提出加薪要求以及预防反托拉斯诉讼等。“利润最大化”这个概念已经变得十分笼统而模糊，几乎涵盖了人生的大部分目标。
这个趋势反映出越来越多理论研究者认识到，很多公司（尤其是大公司）遵循的运作原则不是按照使用边际成本和边际利润来衡量的利润最大化……
一个理论如果只有把限定条件增加到完全脱离现实才能维系，当然就不再有意义，也不再有用处。
这不是说利润和盈利能力不重要。它的真实意思是，实现盈利不是企业及其活动的目的，而是企业达到目的所面临的一个限制性因素。利润不是企业活动和企业决策的解释、原因或基本理由，而是对其有效性的检验。就算坐在公司董事位子上的不是工商业人士，而是大天使，他们也不得不关心企业的盈利，尽管他们自己对获得利润毫无兴趣。这也同样适用于那些远非天使的人，例如掌管苏联企业的人民委员。这是因为，任何一家企业面临的问题，不在于获得最大利润，而在于获得足够多的利润以应对经济活动的风险，从而避免亏损。
造成这种观念混淆的根源在于大家误以为，一个人的动机，也就是所谓的工商业人士的“利润动机”，可以解释他的行为或者指引他采取正确的行动。事实上，究竟有没有利润动机这回事，是高度存疑的。这个词是古典经济学家发明出来，用于解释经济行为的，除此以外再无其他意义。然而，从来没有任何证据可以证明利润动机的存在（反证倒是有的）。最初用利润动机去解释的那些经济变化和增长现象背后是什么原因，我们早已找到正确的答案。
但是，究竟有没有利润动机这回事，其实对于理解企业行为，包括对于理解利润和盈利，都毫不相干。例如，说史密斯为了获利去办企业，那其实只跟他自己和记录天使有关，并不能告诉我们史密斯是干什么的以及干得怎么样。一个人在内华达沙漠勘探铀矿，如果我们只是得知这个人一心想在那里发财，那么对他的工作不可能有丝毫的了解。一个心脏病专家，如果我们只是得知他在努力谋生或者在努力造福人类，那么对他的工作也不可能有丝毫的了解。同理，利润动机及衍生的“利润最大化”观念，跟企业的功能和目的以及管理企业的经营这项职责都不相干。
事实上，利润最大化观念不仅不相干，而且会造成危害。它是导致全社会误解利润的性质，并对利润抱有深深敌意的一个主要原因，而这两种行为是工业社会最凶险的疾病。这个观念要为美国和西欧公共政策最严重的错误担负很大的责任——这些政策之所以能够出台，完全是因为决策者不理解企业的目的、功能和性质。
我们要想知道企业是什么，就必须从企业的 目的 入手。企业的目的，必定存在于企业的外部。事实上，它必定存在于社会当中，因为企业是社会的一个器官。关于企业的目的，唯一正确的定义是： 创造顾客 。
市场不是由“上帝”、大自然或经济力量创造的，而是由工商业人士创造的。企业所满足的欲求（want），或许在企业提供满足手段以前，顾客就已感受到了。它可能像饥荒时期的食物，主宰着顾客的生活，占据了顾客所有清醒的时间。但是，这样的欲求只是理论上存在，只有在工商业人士采取行动把欲求变成有效需求以后，顾客才会产生，市场才会形成。他们所满足的欲求，有可能顾客之前并没有感受到，也就是在企业采取广告、销售或发明等方式把它创造出来以前，这种欲求根本就不存在。不管是哪一种情况，都是企业的行动创造了顾客。
顾客才是决定企业是什么的人。这是因为，顾客凭借付钱购买商品或服务的意愿，把经济资源转变为财富，把物品转变为商品，而且只有顾客才能办到这一点。企业认为自己生产的是什么，不是最重要的——尤其对企业的前途和成功不是最重要的。顾客认为自己购买的是什么，也就是他心目中的“价值”，才具有决定意义——它决定企业是什么、生产什么，以及企业会不会兴旺发达。
顾客是企业的基础，是企业生存的命脉。顾客凭一己之力创造就业机会。正是为了满足顾客的欲求，社会才把可以创造财富的资源托付给企业。
由于创造顾客是企业的目的，因此任何企业都有且只有两项基本功能：营销和创新。这是两项创业型功能（entrepreneurial function）。
营销是企业区别于其他组织的独特功能。企业之所以有别于其他人员组织，在于企业要就产品或服务展开营销。教会、军队、学校或政府，都不这么做。任何一个组织，凡通过营销产品或服务实现自身目的的，都是企业。任何一个组织，凡完全不从事营销或只是偶尔为之的，都不是企业，也绝不应该当作企业去管理。
赛勒斯·麦考密克（Cyrus McCormick）第一个把营销明确看作企业的独特功能和核心功能，并认为创造顾客是管理层的特定职责。史书只提到麦考密克发明了收割机，其实他还发明了现代营销的基本工具：市场研究和市场分析、市场地位概念、现代定价政策、现代服务型销售人员、为顾客供应零件和服务以及分期付款。他是真正的经营管理之父。而且，早在1850年以前，他就已完成这一切。但是，就算是在他自己的国家，他也是直到50年以后才被大家普遍效仿。
1900年以来美国发生的经济革命，主要是一场营销革命。引发这场革命的，是美国管理者承担起开展兼具创造性、进取性和拓荒性的营销这项责任。50年前，美国工商业人士对营销的普遍态度是：“工厂生产什么，销售部就卖什么。”今天，大家的态度日益转变为：“我们要干的活儿是生产市场需要的产品。”但是，经济学家和政府官员才刚开始了解这一点，例如美国商务部直到现在才设立“商品流通局”。
欧洲对营销是企业的独特功能到现在依然几乎毫无了解——这也是欧洲经济如今停滞不前的主因。这是因为，要完全理解营销的重要性，必须先克服全社会对“销售”的根深蒂固的偏见——认为销售是卑贱的寄生行为，而把“生产”看成是高尚的活动，并由此产生错误的理论，认为生产是企业最主要的和决定性的职能。
有一个很好的例子可以说明从前的社会对营销抱着怎样的态度，那就是意大利的大公司。虽然国内市场占了这些公司业务量的七成，它们却不设国内销售经理职位。
事实上，营销起到如此基础的作用，单单建立一个强大的销售部门，并把营销交给这个部门是不够的。营销不但比销售广泛得多，而且不是一项专门活动。营销涵盖整个企业的活动，是从最终成果的角度（也就是从顾客的角度）来看整个企业。因此，对营销的关心和责任，必须渗透到企业的各个领域。
在通用电气公司过去10年出台的政策当中，这种营销观念得到了很好的体现。该公司的做法是，从设计阶段开始就努力把对顾客和市场的吸引力构建到产品当中去。该公司认为，实际的销售只是营销过程的最后一个动作，而这个过程早在第一位工程师拿起铅笔绘图以前就已开始。该公司1952年的公司年报写道：“（这种做法）在产品周期的起点就引入营销，而不是到终点才引入，并且把营销融入业务的各个阶段。这样，营销部门就能根据市场研究和分析告诉工程师、设计师和制造部门：顾客对产品有什么期望，愿意以什么价格购买，会在何时何地需要这个产品。营销不仅对产品的分销和服务拥有主导权，对产品规划、生产安排和库存控制也都拥有主导权。”
但是，单有营销无法构成一家企业。在发展停滞的经济当中不会有“企业”存在，甚至不会有“工商业者”存在。这是因为，经济停滞的社会当中的“中间人”，不过是靠中介费活着的“掮客”罢了。
企业只能存在于不断扩张的经济当中，或者至少只能存在于认为变化自然而然且令人向往的经济当中。企业是专事经济增长、扩张和变革的器官。
所以，企业的第二项功能是 创新 ，也就是提供更好和经济效率更高的产品和服务。企业提供经济产品和服务，不是随便提供什么都行，而是必须提供更好和经济效率更高的。企业不一定要越来越大，但一定要越来越好。
创新可能表现为更低的价格——这是经济学家历来最关心的形式，原因很简单，经济学家能用量化工具分析的只有价格这一种形式。但是，创新也可能表现为开发更好的新产品（哪怕价格更高）、提供新的便利，或者创造新的欲求。创新还可能是给旧产品找到新用途。把冰箱卖给因纽特人，用于防止食物冻结，就好比开发一种新工艺或发明一个新产品，都是“创新者”的行为。把冰箱卖给因纽特人，用于冷藏食物，是发现一个新市场；把冰箱卖给因纽特人，用于防止食物过冷，事实上等于创造了一个新产品。从技术上讲，它当然还是原来的产品，但从经济上讲有创新。
创新可以体现在企业的方方面面。它可以是设计的创新、产品的创新，或者营销方法的创新；可以是价格的创新，或者顾客服务的创新；可以是管理组织的创新，或者管理方法的创新；也可以是能让工商业人士对抗新风险的新保险方案。美国产业界这些年来最有效的创新，或许不是备受关注的电子或化工新产品和新工艺，而是在物料搬运和管理者发展方面的创新。
创新可以发生在各行各业。它对制造企业和工程公司重要，对银行、保险公司、零售店也一样重要。
因此，在企业的组织工作当中，就像对待营销一样，不能把创新当成一项单独的功能。创新不能局限于工程或研究部门，而要贯穿企业的各个部分、各项职能、各种活动。再次指出，创新不能仅限于制造业。流通业的创新跟制造业的创新一样重要；保险公司或银行的创新，跟制造企业的创新一样重要。
产品和服务的创新通常可以交给某一个专门的部门牵头，在重型工程或化工企业尤其如此。保险公司也往往由某个部门主导开发新的保险产品，由另一个部门专门负责销售人员的组织、保单管理和理赔处理的创新。这是因为，这两块加起来就构成了保险公司的业务。
某大型铁路公司设立了两个创新中心，分别由一名副总裁领导。一个中心负责的是跟交通运输相关的各种物理的东西（包括火车头、车厢、铁轨、信号、通信系统等）的创新。另一个中心负责的是货运和旅客服务创新、开发新的运输服务来源、拟订新费率、开拓新市场、开发新服务等。
但是，企业其他的所有管理单元，包括销售、会计、质量控制或人力资源管理等，都应该担负明确的创新责任，建立清晰的创新目标，既对公司的产品和服务创新有所贡献，又在本专业领域力求精进。
企业要想达到创造顾客的目的，就必须掌握有财富生产能力的资源。因此，企业有高效利用这些资源的功能。这是企业的行政管理功能（administrative function）。从经济角度来看，它就是生产率。
近些年来人人都在谈生产率。提高生产率，也就是更好地利用资源，不但是提高生活水准的关键，而且是企业活动的成果，这已不算什么新观念。但是，我们对生产率所知不多，甚至还无法去衡量它。
生产率意味着 所有 生产要素的平衡，这种平衡使得企业可以用最小的努力获得最大的产出。它跟按人或按小时计算的生产率是两码事，它在这些传统标准当中，充其量只是得到隐隐约约和模模糊糊的体现。
原因在于，这些传统标准依然建立在18世纪的一种观念之上，该观念认为归根结底体力劳动者是唯一真正具有生产性的资源，体力劳动是唯一真正的“努力”。它们体现的是机械论的谬误，认为人类所有的成果最终都能用单位体力劳动去衡量。但是，我们只要明白一点儿事理就会知道，在现代经济当中提高生产率，靠的根本不是体力上的努力。事实上，它靠的根本不是体力劳动者。它从来都是摒弃体力劳动和取代体力劳动者的结果。用资本设备（即机械能）取代体力劳动者，就是其中一种方式。
至少同样重要但尚未得到探讨的是另一种替代方式：用教育程度较高、善于分析和掌握理论知识的人才，取代技术型或非技术型体力劳动者——以管理者、技术人员和专业人员取代“劳动力”，以“计划”取代“工作”。显然，这种替代必须在资本设备安装到位 以前 完成，因为必须先有人规划和设计这些设备，而这是一项概念性、理论性和分析性的任务。事实上，只要稍加思考，就会发现经济学家非常关注的“资本形成率”其实只是一个次要的要素。经济发展最基本的要素必然是“脑力形成率”，也就是一个国家能以多快的速度培养出有足够想象力和视野、受过良好教育、具备理论和分析技能的人才。
资本设备的规划、设计和安装，在用“脑力”取代“体力”所提升的生产率当中也只占了一部分。至少同等重要的是直接改变工作性质所做出的贡献——把需要很多技术型或非技术型人员提供体力劳动的工作，转变为无须任何资本设备投资，但需要视野广、有学识的人员开展理论分析和概念规划的工作。
最近的一些研究成果（例如斯坦福大学研究院的一项成果）清楚地显示，西欧与美国之间的生产率差距无关乎资本投资。欧洲很多行业的资本投资和设备跟美国的不相上下，生产率却比美国同行业低足足2/3。唯一的解释是西欧更加依赖手工操作技能，而管理者和技术人员所占的比例较低，组织结构不合理。
1900年，美国典型的制造公司给一线工人每支付100美元的工资，给管理层、技术和专业人员支付的工资可能不超过5～8美元。今天，很多行业的这两项开支几乎相等——尽管按比例计算，一线工人的工资率增长要快得多。除了制造业、交通运输业和矿业以外，流通、金融和保险业以及服务业（即在美国经济的半壁江山）的生产率提升，完全是用计划取代劳动、用脑力取代体力、用知识取代汗水的结果，因为就算是资本投资处在最高点的时候，它在这些行业也只是一个影响很小的因素。
生产率的提升不仅限于制造业。如今提升生产率的最大契机可能在流通领域。例如，如何运用报纸、广播、电视等大众广告媒体，去取代销售人员个人的努力？如何在销售以前先培养顾客的习惯？一些行业的广告花费甚至超过生产成本。然而，所有的广告专家（例如哈佛大学的马尔科姆·麦克奈尔（Malcolm P. McNair））都强调，我们无法衡量广告的影响和有效性。我们更加无法衡量广告的产出是否大过销售人员的产出。流通、自助服务和包装、大众媒体承载的广告宣传和直接邮购等方面的技术进步，合在一起所造成的影响，就好比自动化在生产领域的影响一样具有革命性。然而，对于投向流通领域的资源，我们甚至缺乏最基本的工具去定义它们的生产率，更不用说去衡量了。
企业管理当中关于生产率的词汇早已过时，容易造成误导，这在会计领域尤其突出。会计师所称的“生产工人”指的是操作机器的体力劳动者，这些人其实是产出最少的工人。会计师所称的“非生产工人”，也就是不操作机器但对生产有贡献的人，是一个大杂烩，既有清洁工这种前工业时期低产出的劳力，又有工具制造者这种传统的高技艺、高产出的工人，还有电气维护工程师这种新型技术人员，还有工厂领班、工业工程师和质量控制人员这类知识水平较高的专业人才。最后，会计师统称的“管理费用”（一个明显带有道德否定意味的词），其实包含了产出最高的一种资源：管理者、计划人员、设计师、创新者。当然，管理费用也可能涉及一个纯属寄生性甚至有破坏性的群体，他们以高薪人员的形式存在。之所以需要这些人，完全是因为组织失当、士气不振或者目标混乱。换句话说，是因为管理不当才需要这些人。“协调者”就是这样一个例子——这始终是组织失当的表现。（当然，我这里讲的完全不涉及个人能力或绩效。）
换句话说，管理费用分两种。一种是生产性管理费用。它是用在管理者、技术或专业人员身上的费用，取代了一笔至少数额相等的用于生产性或非生产性工人的费用或资本支出。另一种是寄生性或摩擦性管理费用。它不但不会提高生产率，反而会降低生产率，而且它是由摩擦造成的，反过来又会制造摩擦。
因此，我们需要这样一个生产率概念：既要全盘考虑投入到产出当中的一切努力，又要用它们跟产出结果之间的关系体现它们自己，而不是认为体力劳动是唯一的生产性努力。但是，这个概念尽管已经向前迈出了一大步，如果它对努力的定义仍然局限于能用看得见和可直接衡量的成本去表达的东西，也就是使用会计师对努力的定义和标志，那么这个概念还是有所欠缺的。有一些无形的因素，对生产率有着重大的甚至是决定性的影响，永远不会以看得见的形式体现在成本数字当中。
第一个这样的因素是时间——它是人类最容易消逝的资源。人员和机器是持续不断地工作，还是工作时间和休息时间各占一半，它们在这两种情况下的生产率会不一样。生产率最低的做法莫过于下面这种情况：生产性努力把时间塞得太满，超出合理的范围，例如在拥挤的厂房里或者使用老旧或精密易损的设备三班倒生产。
第二个因素是“产品组合”，即在使用相同资源形成的不同组合之间的平衡。任何工商业人士都知道，这些不同组合在市场价值上的差异，跟形成这些组合所费努力上的差异，很少是完全相同的，而且二者之间的关联很难识别出来。一家公司使用同样的材料和技能，耗费一样多的直接和间接劳动力，生产同样多的商品，如果产品组合不同，那么既有可能赚大钱，也有可能破产。这代表着相同资源的生产率显著不同，但这种差异既不会体现在成本当中，也无法靠成本分析加以识别。
第三个重要的因素，我称之为“流程组合”。一家公司怎么做生产率会更高：某个零件是外购，还是自制？产品组装自己干，还是外包？打自己的品牌，用自己的分销渠道，还是把产品卖给独立的批发商，用他们的品牌销售？公司擅长的是什么？怎样运用公司独特的知识、能力、经验和声誉，才能取得最高的生产率？
没有哪个管理层是无所不能的，也不是每家企业都一定要去从事客观上利润率最高的活动。每个管理层都有自己的能力和局限，只要试图超出这个范围，无论所做的事本身利润是多么丰厚，都很有可能遭遇失败。善于经营稳定业务的人，常常无法适应变幻莫测或快速成长的业务。日常经验也显示，在快速扩张的公司中成长起来的人，如果业务进入巩固和平稳阶段，他们很可能会把这家公司弄垮。善于经营以长期研究为基础的业务的人，很可能做不好在高压下销售新奇或时髦商品的生意。利用公司和管理层拥有的特殊能力，接受公司和管理层的特殊局限性，是对生产率有重要影响的第四个因素。
第五个因素是企业的组织结构以及企业内部不同活动之间的平衡。这个因素至关重要。如果由于缺乏明确的组织结构，管理者把时间用于摸索自己应该做什么，而不是实际去做事，那就是在浪费公司最稀缺的资源。如果公司高层只对工程有兴趣（或许因为公司高管全都是搞工程出身），而公司需要的是加强营销，那么公司就会生产率低下，最终结果可能不只是人均每小时产量下降那么简单。
因此，我们不仅需要给生产率下合适的定义，使之涵盖所有这些因素，还必须设置合适的目标，把所有这些因素全都考虑在内。此外，我们还必须建立合适的标准，去衡量用资本替代劳动力，以及用知识代替资本和劳动力对生产率造成的影响（并找到合适的手段区分创造性和寄生性管理费用）；去评估时间利用、产品组合、流程组合、组织结构以及不同活动之间的平衡对生产率造成的影响。
对生产率进行真实的衡量，不但个别企业管理层需要，而且整个国家都需要。对生产率缺乏真实的衡量是我们经济统计最大的漏洞，严重削弱了通过经济政策去预测、提前应对和抗击经济萧条的所有努力。
关于企业性质的讨论，通常是从利润和盈利能力开始的。其实，只有先探讨了前面那些话题，才有讨论利润和盈利能力的基础。这是因为，利润不是原因。利润是结果——是企业在营销、创新和生产率方面取得绩效的结果。同时，利润也是对企业绩效的检验——以苏联的经验来看，利润是唯一可能的检验。苏联共产党人在20世纪20年代早期，曾经尝试放弃用利润作为绩效的检验手段，没过多久就有了这个发现。实际上，利润正是一个用来说明什么是反馈的绝佳示例。当今科学家和工程师所称的反馈，是所有自动化生产系统的基本原则，它的含义就是用流程的产出对这个流程进行自我调节。
但是，利润还有第二项同样重要的功能。经济活动也是一种活动，而活动总是着眼于未来的。关于未来，唯一可以确定的是存在不确定性，蕴涵着风险。“risk”（风险）这个源自阿拉伯语的词，原意是“赚取每天的面包”，这并不是巧合；任何工商业人士都是通过承担风险赚到每日口粮的。企业活动是经济活动，所以它总在试图带来改变，总在锯断自己栖身的树枝，从而总在有意放大已有的风险或者制造新的风险。正如西尔斯公司的故事揭示的，经济活动的“未来”是很长一段时间，需要15年或20年才能让各项基本决策充分显效，让重大投资开始产生回报。“拉长经济回报期”是经济进步的必经之路，这是50年来大家已经明白的道理。然而，尽管我们对未来一无所知，但我们清楚的是，随着预测或预决的时间变长远，风险会呈几何级数增长。
企业的第一本分是生存。换句话说，企业经营的经济学指导原则不是追求最大利润，而是
避免亏损
。企业必须设法“生产”出准备金，去覆盖运行过程当中不可避免的风险，而这种风险准备金的唯一来源就是利润。
实际上，企业不只是需要准备覆盖自己的风险，还必须弥补那些亏损企业造成的损失。这是因为，社会非常需要生机勃勃的新陈代谢，在这个过程当中永远会有企业亏损和消亡。这是经济保持自由、灵活和“开放”的一道主要保障。企业还必须负担社会成本，满足学校和军队等组织的需要，也就是企业必须赚足够多的钱用于纳税。最后，企业还必须创造资本，满足未来扩张所需。但是，首先和最重要的是，企业必须有足够的利润去覆盖自己的风险。
总而言之，追求最大利润是不是工商业人士的动机尚存争议，但企业绝对需要赚取最起码能覆盖自身未来风险所需要的利润，也就是持续经营和保全资源的财富生产能力所需要的利润。这种“最低必需利润”会影响企业的行为和决策——既给行为和决策设定严格的限制，也对行为和决策的有效性进行检验。管理层为了施行管理，必须设定至少相当于最低必需利润的利润目标，并且比照这个要求确立标准去衡量盈利绩效。
那么，什么是“管理企业的经营”？前面分析过，企业经营活动就是通过营销和创新去创造顾客，我们由此知道管理企业的经营必须始终是创业性质的。它不能是官僚性或行政性工作，甚至不能是政策制定工作。
这个分析还揭示出，管理企业的经营必然是一项创造性的任务，而不是一项适应性的任务。一家企业的管理层越是主动创造或者改变经济条件，而不是被动适应经济条件，就越是在管理这家企业的经营。
但是，我们对企业性质的分析也表明，尽管最终要接受绩效这个唯一标准的检验，但管理是一种理性的活动。具体而言，这意味着企业设定的目标必须体现希望取得的理想结果，而不是（像利润最大化理论暗指的那样）为了适应可能发生的情况。因此，应当盯住理想结果去设定目标。只有在这样做了以后，才可以去思考不得不对可能性做出什么让步的问题。这就需要管理层做出决定，企业现在从事什么业务，而又应该从事什么业务。