干部的三大责任

干部管理的核心是干部选拔，而干部选拔的关键是干部标准。不仅如此，干部标准更是干部管理的基础，关乎干部管理的全流程，它为干部选拔、干部任用、干部培养、干部激励等工作提供方向和目标，支撑干部管理政策和策略的制定以及干部管理流程的运行和解决方案的开展，牵引干部队伍匹配业务战略的需求。

每个人心中都有一个干部的标准，很多企业家会走入林肯同僚的误区，要么对干部追求完美，要么关注的重点与干部要履行的责任之间没有必然联系，从而导致选人失误。对于格兰特将军的任命，如果不是林肯始终聚焦在“取得战役胜利”上，南北战争的结局可能会改变，影响美国的国家命运。

因此，干部标准必须与要解决的问题相匹配。在思考干部的标准是什么的时候，要从企业的追求说起，从企业的追求中去找到干部的使命与责任，或者换句通俗的话说，了解企业到底需要干部做什么。

华为将干部的使命明确为，以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司商业成功和长期生存。

虽然每个企业都有各自的追求和经营哲学，但概括起来，干部的使命就是帮助企业实现“商业成功和永续经营”，这是所有企业追求的本质共同点，也是干部存在的价值。

所谓“商业成功”，就是实现企业的使命和愿景，而“永续经营”是在当下这个充满不确定性的时代，企业实现使命和愿景的必要条件。没有这个基础目标，企业其他维度价值的实现都无从谈起。

真正合格的干部必须将企业的使命和愿景作为自己的使命和抱负，并矢志不渝地通过持续不断的努力去实现它，而其底线目标就是帮助企业“活下去”，实现“永续经营”。一个组织有没有未来，关键就看干部有没有使命感，有没有将个人使命与企业使命相融合。

下面详述为了支撑使命的实现，合格的干部需要承担起的三大责任（见图2-1）。

打胜仗是唯一信仰

企业的经营活动是由一场场商业战役构成的，拿下某个客户，攻进一个市场，研发出一款产品，建设强大的组织，等等。如果企业不能赢得这一场场战役的胜利，何谈“活下去、活得久、活得强”？为了让企业“活下去”，且“活得久、活得强”，企业必须要去赢得一场又一场战役的胜利。企业所要做的就是，让打胜仗的思想成为一种信仰。

所以，干部的第一项，可能也是最重要的一项责任就是打胜仗。干部一定是企业打胜仗的关键群体，是关键少数中的关键少数，是各个专业领域内每场战役的主将和指挥官。他们需要保持视野开阔性，关注企业全局的战略胜利；他们要关注企业的长期利益，帮助企业持续地“活下去”；他们的所有工作活动，都要围绕如何帮助企业打胜仗来展开。

打胜仗就是干部生命力的体现，它是所有责任考量中的最高优先级。干部就是要勇于承担责任，能干事并赢得胜利，对结果负责。如果没有业绩、没有胜利，其他责任即使履行得再好，也不能称其为“合格的干部”，企业也不可能长久地“活下去”。为了胜利，企业要打造出一支强大的干部队伍，并让打胜仗成为干部的唯一信仰。

余承东带领华为消费者业务逆境重生

华为从2003年就布局了手机业务，但在2009年任正非曾考虑整体出售手机业务，原因是该业务一直不见起色，在品牌价值和利润方面都不尽人意。2011年8月，第一款小米智能机的发布在国内掀起了一场国产手机创业浪潮，在趋势已经越发明朗的情况下，华为自然也想加入。但任正非连换3任总裁，华为的手机业务仍然不见起色。无奈之下，任正非将余承东从欧洲调回。2011年秋，余承东的正式接手成为华为手机业务的拐点。

余承东刚接手手机业务时，内心近乎绝望。手机业务对他而言是个生疏的领域，而且当时这块业务处境不佳，没人重视。余承东主动出击，首先砍掉每年3000万台低端贴牌手机业务，第一次提出来要研制中高端华为自有品牌，确立了硬件世界第一的目标。

这个新战略在初期就受到重挫，2012年和2013年初推出的两款自研手机销售惨淡，遭到合作运营商的纷纷抵制，华为终端内部的元老甚至发起“倒余运动”。关键时刻是任正非一锤定音，不支持余承东的工作，就是不支持我。转折出现在2013年6月，华为P6手机正式发布，一举斩获销量400万台。2014年9月，华为对外推出了mate 7旗舰手机，最终斩获超过700万台销量，华为手机传奇自此拉开帷幕。

余承东在内部经常说“华为要在三年内干掉苹果，五年干掉三星”“未来五年只有两三家厂商能存活，而华为就是其中之一”，等等。可是没有人相信，大家送他一个绰号——“余大嘴”。

而五年后，余承东给出了一份答卷：华为手机占据全球前三的位置，成为国产手机的代表。2019年，华为挤掉苹果，以全球将近2.4亿台的销量，成为世界第二。

打造高绩效团队

“山高人为峰”，任何事业的成功靠的绝对不是一个人，而是一群人。要实现伟大的使命和愿景，企业需要的是一个伟大的团队、一个胜利之师。只有让所有员工在共同的使命和愿景的感召下汇聚在一起，形成共同的目标和方向，凝聚团队合力，各司其职，发挥所长，才能更高效地实现企业的使命与愿景。

因此，干部的第二项关键责任就是打造高绩效团队。哈佛大学组织和社会心理学教授理查德·哈克曼在《高效团队：领导团队走向成功的5大黄金法则》一书中指出，高绩效团队的衡量标准有三个：一是达成卓越的团队绩效；二是团队成长；三是团队个人不断成长。

干部要通过设立共同目标、选拔人才、考核激励、分工协作等领导手段去带领团队完成业绩目标，与此同时还要鼓励和培养团队成员不断学习和创新，保持对新知识和新技能的追求，促进团队的持续发展，在创造持续的业绩输出的同时，为企业不断输送人才。

把能力建在组织上

为了让企业长久持续地“活下去，并且活得好”，更为重要的是，企业要摆脱对“个人胜利”的依赖。企业追求的胜利，不是个人的、一时的胜利，而是组织的、持续的胜利。人是非稳态的，而组织是相对稳态的，好的组织一定是不论人才如何调整，组织系统都能正常运转，需要人但不依赖人。

因此，每一任干部都要持续优化组织体系建设，不断完善内部的组织流程、文化等，建立一套能够支撑企业持续胜利的管理体系，把能力建在组织之上，打造出强大的组织能力，使胜利成为一种习惯，使胜利成为一种组织的惯性，这是所有企业做大做强、做优做久的必由之路。图2-2为华为在组织能力建设上的持续投入。

组织能力就是依靠既定的组织模式及分工合作方式将不同的人整合到一起，实现组织的战略协同与合作；依靠组织机制与制度去规范和激活人的价值创造；依靠组织流程与组织文化去牵引、凝聚和约束组织成员朝着共同目标努力。组织的运行不以人的意志为转移，而以组织的使命为信仰。

因此，企业干部的第三项责任就是要从“敲钟报时者”转变为“造钟者”，为组织加冕，致力于组织机制与组织能力的建设。