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为企业打造一个简单、宏伟、激励人心的愿景，是一项领导者必备的基本技能。统一的企业愿景，有助于凝聚企业上下围绕一个共同的梦想而努力奋斗，并为开发战略提供一个更好的聚焦点。
20世纪80年代后期，尤其是进入90年代以后，企业经营环境的挑战使得战略管理理论研究的重点开始由传统的经营宗旨制定转向愿景驱动型管理。早在20世纪70年代，管理学者就认识到企业使命的确立是企业战略管理过程中的一个重要部分。彼得·德鲁克曾提问“企业的业务是什么”，引发了管理学界对企业存在的理由的思考。到80年代，大部分战略管理著作都把定义企业使命看成战略管理的一项首要任务。进入90年代以后，随着经营环境的变化，企业使命对战略管理的重要性进一步体现，出现了所谓的“企业愿景驱动式管理”。其中有影响和代表性的包括哈默、普拉哈拉德（1989）提出的“战略意图”（strategic intent）概念、圣吉（1990）提出的“共同愿景”（shared vision）、柯林斯等（1996）提出的“愿景型企业”（visionary company）。“企业愿景驱动式管理”的兴起充分表明，20世纪90年代的战略管理理论更加注重强调核心价值观与宏大愿景目标对企业变革和长期发展的激励作用，更加注重战略的未来导向和长期效果，这被视为90年代以后战略管理理论发展的一个主流趋势。企业的核心价值观主导着企业的文化，从而成为支撑企业成功的核心能力的重要内涵。如今人们越来越认识到，愿景可以成为企业成功的重要推动力量和持续竞争优势的重要支撑，同时也是企业战略变革重要的内生变量。
何谓“愿景”？“愿景”一词，根据《牛津词典》的解释，是“人们所梦想的、超现实的、如梦幻般的未来影像”。对企业而言，愿景是企业对未来的期待、展望、追求与梦想。它包含两层意思：愿景是发自内心的、渴望实现的愿望；愿景要建立具体生动、可以看见的景象。而“共同愿景”则是指由组织中个人愿景互动成长而形成的，组织成员普遍接受和认同的共有的愿景。共同愿景展示了企业的目标，提供给企业前进的动力，并汇聚全体成员的力量。
“企业愿景”是企业未来的一幅前进蓝图，是企业前进的方向、意欲占领的业务领域和计划培养的能力，它具有塑造战略框架、指导管理决策的作用。愿景成为企业战略变革的导航图。
优秀的企业领导者善于抓住机会，与员工交流企业愿景，最大限度地调动员工的积极性，激发员工工作的斗志、成功的强烈愿望以及对未来美好的憧憬 [5] 。
一个构思良好的企业愿景，其内涵包括两个主要成分，即核心经营理念和生动的未来前景，企业愿景的内涵如图2-2所示。
图2-2 企业愿景的内涵
核心经营理念界定了企业或组织的“我们主张什么”以及“我们为什么存在”。柯林斯与波拉斯1996年在《哈佛商业评论》上发表的《构建公司的愿景规划》一文中提到：“核心经营理念界定了一个组织的经久不衰的特征——这种特征是组织的稳定标志，它超越了产品或市场的生命周期、技术突破、管理潮流和个人影响。事实上，对于建构有远见卓识的公司具有贡献的那些因素中，核心经营理念是最持久、最显著的因素。”文中还提到，“自从50年前企业刚起步时，惠普之道的核心经营理念就起着指导作用，它包括这样的内容：对个人的充分尊重，对质量和信誉的追求，对社区责任的承诺（惠普创始人帕卡德给慈善机构遗赠了4.3亿美元的惠普股票），以及一种认为公司的存在是为人类的发展和幸福做出技术贡献的观念。公司的缔造者们，如惠普公司的戴维·帕卡德（David Packard）、默克公司的乔治·默克（George Merck）、3M公司的威廉·麦克奈特（William Mcknight）、摩托罗拉公司的保罗·加尔文（Paul Galvin），他们都懂得，更重要的是‘知道你是谁’，而不是‘你要去何方’。因为随着我们周围世界的变化，你将要去的地方也会改变。领袖会去世，产品会过时，市场会变化，新技术会不断涌现，管理潮流也在瞬息万变，但是，在优秀的公司中，核心经营理念却会成为指导和激励的源泉而永恒不变。”
核心经营理念具体包含核心价值观与核心目的两个组成部分。前者回答“我们主张什么”，即指导原则和宗旨体系；后者回答“我们为什么存在”，即企业存在的最根本理由。由此可见，这里的核心价值观就是前述的企业哲学，核心目的就是企业宗旨。可以说，核心经营理念，实际上就是企业使命。
（1）核心价值观。核心价值观是一个企业重要而永恒的信条，它是基本不会随时间的变迁而改变的指导原则、信念和基本行为规范。核心价值观无须外界评判，它对于企业内部成员有着内在的价值和规范性。核心价值观作为企业的哲学，可以被认为是企业的生存之道。
胖东来超市，作为中国零售界的“一枝独秀”，其创始人秉持对“自由和爱”的追求，自1995年创立至今，打造了“您心我心，将心比心，真心付出，竭尽全力”的核心价值观。面对员工，打破“996”，周二闭店休息，不许加班；面对顾客，服务充满人性化，推出“不满意就退货”的服务政策，疫情期间以成本价出售蔬菜……真心换真心的理念，为胖东来超市带来顾客忠诚、员工满意和商业成功的积极态势。
美国互联网企业核心价值观：
Adobe：诚信经营、尊重员工、尊重客户、诚实沟通、质量、负责、公平、遵守承诺。
eBay：人性本善、尊重员工、集思广益、换位思考、诚信正直、公开透明。
Alphabet：以用户为中心、精益求精等。
Netflix：高绩效、自由与责任、情境管理、松散耦合、高工资、晋级与成长。
中国互联网企业核心价值观：
腾讯：正直、进取、协作、创造。
百度：简单可依赖。
京东：客户为先、诚信、协作感恩、拼搏、担当。
网易：匠心、创新。
搜狐：诚信公正、以德为本，主动敬业、追求卓越、以证明为基础的用人政策。
（2）核心目的。核心目的是指企业存在的理由，是企业永远的追求。有效的核心目的，不在于对产值和利润的追逐，而在于对世界的认知、对真理的探索、社会责任感及对世界和人类的贡献（即企业存在的深层次的理想动力）等。企业核心目的实际上是企业的宗旨，犹如地平线上的一颗“启明星”。例如，“非同凡想”（苹果公司）、“为所有人提供移动的自由”（丰田汽车）、“创造好内容”（哔哩哔哩）、“构建万物互联的智能世界”（华为）等这样的“启明星”，可以称为这些优秀公司永远的追求。当下的企业越来越重视包含了企业核心价值观的企业文化对员工的影响，它们致力于构建这种文化进而激励员工发挥全部的创造力和聪明才干。如何赋予员工为企业奉献的动力？彼得·德鲁克曾指出，最好的和最具奉献精神的员工，是彻底的志愿者，因为他们有机会做一些除了谋生之外的事情。由此可见，利用企业的核心价值观，通过“愿景驱动”使工作更有意义，以吸引、激励和留住优秀员工就显得更为迫切和重要。
核心目的的确定方法有“问五遍为什么”“随机企业序列杀手”游戏，以及询问“火星小组成员”三种。
一是“问五遍为什么”，即对“我们生产的产品X或我们提供的服务X”进行描述性的说明，然后连续询问五遍“它为什么重要？”，以越来越贴近企业的基本目的。
二是“随机企业序列杀手”游戏。假设游戏参与者要把企业卖给一个企业内外人士均认为出价非常公道的人（甚至对企业的未来现金流动也做出了十分乐观的假设）；进一步假设，这位买主保证，在购买之后保持稳定的雇用关系，所有雇员的工资水平保持不变，但不保证从事同样的产业活动；最后假设，买主计划在购买之后会使企业消亡，即不再继续它的产品和服务，停止它的运作，把它的品牌搁置在一旁，等等，也就是说，企业将彻头彻尾地不复存在。在已知上述信息的前提下，参与者自问是否愿意接受买主的报价？为什么接受，或者为什么不接受？如果企业不复存在的话，那么失去的是什么？为什么企业继续存在非常重要？通过回答这些问题，将会对了解企业目的有重要帮助。
三是询问“火星小组成员”。向5～7位“火星小组成员”询问：我们构建什么样的企业目的，才能使你在明天早上一觉醒来发现自己在银行里有了足够多的钱，完全不需要再上班的情况下，依然会留在这里工作？哪些更深层的目的会激励你继续把自己的创造力奉献给企业？
除了上述三种确定方法，还可以综合使用如问卷调查、面对面深度访谈、座谈会等多种方式，广泛搜集和了解企业上下以及外部利害关系者对企业愿景的建议和看法：环境对企业的要求是什么？能适应环境的企业文化是什么？企业愿景应该为员工的成长与发展做些什么？员工的价值观和规范是什么？企业应该为利益相关者提供怎样的产品和服务？理想的企业应该具有怎样的特征？
生动的未来前景，是愿景规划框架中的第二个部分。生动的未来前景，是企业渴望变成的状态、渴望实现的成绩、渴望创造的东西，即那些需要经过明显的改变和发展才能达到的目标。它包括两个部分：愿景目标（BHAG）和生动的描述。一方面，它传递了一些可见的、生动的、真实的东西；另一方面，它又包括了还没有到来的事件，诸如梦想、希望和渴求。从“生动的未来前景”这一表述看，它能激发人们的热情和动力，促使人们为达成美好的前景而不断地促成战略变革，改变现状，开拓、进取与创造未来。
（1）愿景目标。愿景目标是一个未来10～30年、企业欲实现的远大目标，即BHAG［宏伟（big）、惊险（hairy）、大胆（audacious）的目标（goal）］。研究发现，那些具有远见卓识的公司常常利用愿景目标作为促进发展的有力手段。一个好的BHAG应该是清楚明确且引人入胜的，正如柯林斯与波拉斯所言：“真正的BHAG应该是清楚明确而且引人入胜的，它是一个共同努力的目标，是团队精神的催化剂。它有着明确的终点线，因此，组织能够知道什么时候自己达到了目标。人们都喜欢瞄准终点线冲刺。BHAG引起了人们的极大兴趣——它打动并吸引着众人。它是有形的、激动人心的、相当有针对性的。人们很容易理解它，无须加以任何解释。” [5]
尽管在同一时间里，组织的不同层级上有很多BHAG，但愿景规划需要的是一种特殊类型的BHAG，即愿景基础上的BHAG。它可以应用于整个组织中，并要经过10～30年的努力才能实现。在为企业的长远未来而设置BHAG时，不应该只停留在现有经营能力和现有环境层面上，而要进行前瞻性思考。当然，要实现BHAG，需要付出极大的努力和且具备极大的勇气，也不排除一点点运气的成分。
企业在设置BHAG时，如何设定目标？以什么样的方式设定？通常可以从四个方面来考虑：目标式的BHAG、共同敌人式的BHAG、角色榜样式的BHAG、内部转型式的BHAG（见表2-3）。
表2-3 愿景目标设定的主要方式
① 西方传说中，大卫身材瘦小，而歌利亚是一个巨人。
（2）生动的描述。生动的描述，就是把实现愿景目标后的情形形象生动地描述出来，用一种形象、鲜明、引人入胜和具体明确的描述，来说明实现BHAG后会是什么样子。可以把它视为对愿景规划从文字到图画的翻译，使其成为一种人们可以装在自己头脑中随处携带的形象。
“生动的描述”中重要的组成成分应该是：激情、感染力和令人信服。例如，福特汽车的创始人亨利·福特用生动形象的描述为“使汽车大众化”这一目标赋予了生命：“我要为大众生产一种汽车……它的价格如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然里陶醉于快乐的时光中……当我造出它时，每个人都能买得起它，每个人都将拥有它。马会从我们的马路上消失，理所当然地被汽车所取代……（我将会）给众多人提供就业机会，而且报酬不薄。” [6] 一些管理者不太习惯用情感来表达他们的梦想，但这却是能够激励别人的东西。
只有精心策划、措辞恰当的愿景才具有真正的生命力与价值。通常，一个具有价值的企业愿景体现在以下几个方面 [7] 。
● 它使公司高层管理者对公司的长期发展方向有一个清晰的认识。
● 它可以减少管理部门由于缺乏企业愿景而面临的风险。
● 它表达了公司的目标，以及对公司员工的内在承诺，激励公司员工竭尽全力为实现公司的目标而奋斗。
● 它是一个指向标，低层次的管理部门可以据此来确定部门使命，制定部门的目标体系，并制定与公司的发展方向一致的部门和职能战略。
● 它有助于公司为未来做好充分的准备。
詹姆斯·贝拉斯科（James Belasco）为有效的愿景描述给出了五条标准 [4] ：一个简短的叙述；某些增值和市场优势；明确地识别你的公司；给所有与公司有交往的人（顾客、雇员、供应商）留下印象；提出明晰而鼓舞人心的决策制定标准。
企业愿景的核心效用在于：有助于企业瞄准合适的战略目标，以杠杆利用与超越自己现有资源边界的意志和能力，进行战略变革与创新，最终竞争未来。当今企业的战略变革与创新特质突出体现在“五个超越”：一是超越现有资源的束缚。现有资源仅仅被当作实现战略目标的最初的杠杆，而且竞争直接较量的是能力而非资源。二是超越内部优势。通过学习构建和提升足以胜过竞争对手的能力，不是局限于现有能力的争斗。三是超越企业现金财务（现金流）局限，构建更大范围的优势组合。四是超越既定关键技能的局限，使企业核心能力机制能在更大范围内进行资源整合。五是超越企业内部的既定程序规则等。愿景的驱动效应使企业竞争优势尽在突破与超越之中。
愿景是企业发展的阶段性理想，是企业在实践核心价值观和使命过程中的一种体现，是企业期望实现的中长期战略目标与发展蓝图。愿景会随着时间的推移、市场的变化和企业战略的调整而改变，当企业进入新的发展阶段，则需要设定新的愿景，以新的目标来引导自身向新的成功迈进。一个好的企业愿景可以引人入胜，能洞悉未来，让人看到未来美好的景象。在评估愿景时应注意这五个问题：能否感受到这是一个引人入胜的梦想？能否感受到企业存在的目的与价值？是否符合时代的需求？是否具有实现的可能性？是否很容易被大家理解？在问完了这五个问题之后再来看企业愿景，就应该知道是该继续沿用、修改还是重新制定愿景了。在开发愿景之前应进行以下几点工作：各部门描绘企业整体及本部门未来目标；各部门提出自己认识的愿景；共同决定企业愿景；评估愿景；取得各部门对愿景的承诺。
在开发企业愿景时，不但要在各部门对愿景进行描绘和评价，还应该对未来的企业动向有一定的认识和分析。在这一过程中，以下几个问题值得关注：我们所在的市场竞争区域正在或将要发生什么变化？这些变化对我们未来的行动有何影响？我们应该准备满足哪些新的或不同的顾客需求？我们应关注哪些新的细分市场？我们应追求哪些新的地区或产品市场？公司业务在5年后将是什么样子？我们应试图成为什么样的公司？怎样使公司创造性地迎接未来竞争的挑战？
一个行之有效的企业愿景，通常会具备如下特征：
（1）它应当简单易懂。员工在知道共同愿景后，应当能够很快地领会它的意思，并且不用十分费力就能回忆起主要内容。这一点对在许许多多不同环境中运用愿景规划帮助组织实行变革十分重要。
（2）它应当有吸引力。员工在读到或听到愿景规划后，应当会这样对自己说：“听上去还不错。我喜欢它，要是我们真像那样就好了。”愿景规划如果缺乏吸引力还不如不做任何规划。
（3）它应当有助于建立一整套标准。人们应当能根据某项决定、选择方案或行为是否符合愿景规划来对它们进行评估。共同愿景的一大好处是它能促使人们不断为一个共同的目标而努力。
（4）它应当具有可操作性。管理者应当能运用共同愿景提出有助于实现设想的提案和计划。通过认清当前的现实，找出现实状态和共同愿景之间的差距，管理者可以制定变革策略，使公司走上成功之路。
在人类社会活动中，很少有什么能像共同愿景那样激发出这样强大的力量。1919年孙中山先生在《实业计划》中提出一个中国人苦苦追寻百年的愿景：建设三峡工程。这个愿景推动一代代中国人努力，直到2020年三峡工程建设任务全面完成。另外，共同愿景培育出承担风险与实验的精神，就如赫曼米勒家具公司的总经理赛蒙所说：“当你努力想达成愿景时，你知道需要做哪些事情，但是却常不知道要如何做，于是你进行实验。如果行不通，你会另寻对策、改变方向、收集新的资料，然后再实验。你不知道这次实验是否成功，但你仍会尝试，因为你相信唯有实验可使你在不断尝试与修正之中，一步步接近目标。”
华为从创立初期的小企业到如今成为世界上最大的通信设备制造商，比亚迪也发展成为中国最大的新能源汽车制造商之一，其中最重要的是共同愿景所发挥的功能，这些愿景被公司各个阶层的人真诚地分享，并凝聚了团队的能量，在不同的人之中建立了认同感。
彼得·圣吉在《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》一书中这样说：“‘共同愿景’不是一个想法，甚至像‘自由’这样一个重要的想法，也不是一项共同愿景。它是人们心中的一股令人深受感召的力量。” [8] 彼得·圣吉的五项修炼包括自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考。他认为，五项修炼的学习就像一座三层楼的五角尖塔，其中每一项均可由三个不同的层次来看：演练，即具体的练习；原理，即指引的概念；精髓，即修炼纯熟的人所处的境界。学习建立共同愿景同样具有三个层次，如图2-3所示。建立共同愿景和团队学习与另外三项修炼的不同之处在于这两项的修炼性质是集体的。其实践必须以团体的方式进行，团体必须了解其原理，并以共同的方式体验其精髓。
图2-3 学习建立共同愿景的三个层次
资料来源：圣吉.第五项修炼：学习型组织的艺术与实务[M].郭进隆，译.上海：上海三联书店，1998.
企业文化（corporate culture或organizational culture）是近年来大受欢迎的研究领域，各流派学者对其定义大致相同。西方学者对企业文化的定义，大都指一个组织内形成的独特的文化观念、价值、历史传统、习惯、作风、道德规范和生产观念，并依赖于这些文化因素组织各种内部力量，统一于共同的指导思想和经营哲学之中。如美国学者彼得斯和沃特曼把企业文化定义为“汲取传统文化精华，结合当代先进管理思想与策略，为企业员工构建一套明确的价值观念和行为规范，创设良好的环境气氛，以帮助整个企业进行经营活动”。国内对企业文化的理解很多，归纳起来大致分为以下几种：广义狭义说、同心圆说、总和说、四层次说、成果说、精神财富说等。企业文化概念梳理如表2-4所示。
表2-4 企业文化概念梳理
在企业的成长中，各家企业的文化都是企业的精神和内涵，会直接影响到团队员工的思想行为，甚至是企业的决策方向。企业文化能增加企业内部的凝聚力和号召力，从而提升企业的竞争力。
价值观及核心经营理念是企业文化的基础，文化贯穿于企业的方方面面。不同的政治背景、宗教信仰、传统文化、地域环境、企业家思想等会造成不尽相同的企业文化，在企业的各种活动中浸透企业的核心文化是很重要的。