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PMO在组织内发挥价值和作用需要有良好的运行环境，关键因素包括但不限于以下内容。
●倡导团队合作文化，重视组织项目管理发展。
●鼓励基于事实的决策，追求数据驱动。
●营造开放和包容的文化氛围，鼓励创新和试错。
●注重过程管理和持续改进。
●应设立独立的PMO部门，且位于组织架构的较高位置，具备项目管理的权威性。
●PMO应能够参与组织决策和治理，并拥有足够的权力以推行工作。
●PMO应能够跨部门协调组织资源，应建立与职能部门有效沟通与协作的机制。
●应采用跨职能的项目团队/虚拟组织，或项目制的项目团队管理方式。
●建立项目管理人才选拔、培养和轮岗机制。
●建议将项目工作纳入员工绩效考核体系。
●鼓励员工获得项目管理专业认证。
●项目管理能力应作为员工晋升的重要考量因素。
●提供PMO基础设施和运营资源保障。
●提供项目管理工具、软件和系统的支持与保障。
●为PMO及其人员提供培训和发展资源。
●高层需要明确项目管理的战略定位。
●高层定期沟通项目动态，并提供指导。
●高层支持PMO的组织建设规划。
●高层带头倡导项目管理文化理念。
要想起到预期的作用和效果，PMO需要得到组织强有力的支持，这主要包括但不限于以下工作。
●将项目管理能力作为组织的核心竞争力，纳入组织战略规划。
●高层带头倡导项目管理文化，关注项目管理工作，参与项目管理决策和路线规划，并定期沟通进展。
●高层支持PMO的组织建设规划。
●PMO在组织架构中的地位明确，职能部门与PMO的协作模式清晰、高效。
●赋予PMO足够的权力推行工作，PMO负责人具有项目管理议事权，PMO能够跨部门协调项目资源。
●积极推动项目管理规章制度建设。
●建立项目管理标准和绩效考核体系，将项目管理结果与员工绩效挂钩。
●为PMO提供充足的预算经费。
●配备专职项目管理人才，并重视项目管理人才的培养，如支持员工参加项目管理培训与认证，引入外部项目管理专业人才等。
●持续对项目管理软硬件进行投入和改进。
PMO的岗位设置可能包括以下内容。
● PMO主管/总监： 负责整个PMO部门的战略定位、领导和管理。
● 项目经理： 负责特定项目的日常管理，包括规划、执行、监控和关闭项目。
● 项目协调员： 协助项目经理完成日常的项目管理任务，如日程安排、文档管理等。
● 项目分析师： 负责项目的数据分析、性能度量，为项目提供必要的分析报告。
● 项目管理员： 负责项目的文档管理、会议记录和其他行政任务。
● 资源经理： 负责管理所有与项目相关的资源，包括人员、预算和其他物资。
● 质量保证经理/分析师： 确保项目产出的质量达标，并进行必要的质量测试和验证。
● 风险经理： 负责项目风险的识别、评估和管理。
● 项目培训师： 为团队提供项目管理和相关工具的培训。
● PMO业务分析师： 负责与业务部门沟通，确保项目需求的准确性和完整性。
● 工具和技术专家： 负责管理和支持项目管理的工具和技术。
● 项目审计员： 进行项目的定期审查，确保项目遵循组织的标准和最佳实践。
● 项目会计/财务专家： 负责项目预算的制定、监控和调整。
● 数据分析师： 专门收集、处理和分析项目数据，提供有关项目性能、风险和趋势的见解。
● 商业分析师： 作为业务需求和项目团队之间的桥梁，确保项目产出满足业务需求和目标。
● 战略管理人员： 负责将组织的长期战略与项目组合、计划和资源对齐，确保项目活动支持总体战略目标。
● 需求管理师： 专门处理项目的需求收集、验证和管理。
● 敏捷教练： 对于采用敏捷方法的组织，敏捷教练可以帮助团队更好地理解和实践敏捷原则。
● 流程改进人员： 专注于审查和优化项目管理流程，确保持续的效率提升和最佳实践的应用。
● 效能提升人员： 评估和提升组织的效能与产出，制定组织效能提升计划，并落地实施，为组织降本增效。
这些岗位可以根据组织的实际情况和需求进行调整或合并。不同的组织和行业可能需要不同的专业技能和角色。重要的是，每个组织都应确保它的PMO和项目管理部门能够满足其特定的需求。
PMO团队的工作职责包含三层。
●作为战略改革的提倡者，承担统筹战略管理、推动项目管理体系建设、组织改革和创新的任务。
●作为决策的落地者，负责实现项目管理、项目效益管理，推动项目人才赋能。
●作为机制的建设者，参与知识管理、组织项目数字化转型以及为组织建设PMO能力等工作。
PMO团队组建的过程分为五个阶段，分别是职责明确期、岗位引入期、机制建设期、文化渗透期、人才赋能期。这五个阶段既相互补充又齐头并进，区别主要在于重点工作不同（见表1-1），建议采用逐步深入、不断延展的方式融入组织。
表1-1 PMO岗位配置与团队组建五阶段映射表
职责明确期： 组织刚刚做出建立PMO的决策。及时明确部门及岗位职责范围是本阶段的重点，前提是要充分了解组织架构及已有部门的职责分工，从而明确最适合当下组织发展阶段的、组织最需要的PMO部门职责和价值。
岗位引入期： 组织引入少量实干型项目管理人才。在这个阶段，PMO需要注意避免急于求成，不要给予太多理论、颁布过多流程和制度，更不能采用强压的推进方式，这会给大家留下刻板或只说不干的印象，甚至导致大家排斥项目管理。要降低沟通门槛，使用大家都听得懂的语言；充分了解各岗位的工作难点，给予可行的目标和指令，甚至在特殊情况下出手帮助交叉岗位合理完成任务，循序渐进地培养组织对PMO团队的好感。
机制建设期： 逐步搭建组织项目管理机制。PMO应通过制度、流程、标准、工具、方法论等，在组织中逐步渗透体系化的项目管理方式及符合流程逻辑的SOP（标准操作规程），帮助项目发起人和团队成员更合理、规范地完成任务。要结合各岗位职责，给予合理化的岗位分工和步骤设计。建立流程的过程要保留征求意见和审批环节，对于已建立的流程也要落实宣导和演练计划，通过这种虚实结合的方法推动流程的最终落地。时机成熟时，可研发线上化工具，将大部分标准化的项目管理工作放到系统中去完成，并通过逐步扩大其功能及价值，形成有流程、有标准、有审批、有记录的可视化流程闭环。
文化渗透期： PMO团队在初步完成机制建设的同时，对项目管理文化的建设也要加紧步伐。PMO要适度宣传组织的战略目标是什么，让组织员工明白自己在做什么事、对组织的价值是什么；同时，通过项目管理服务于组织战略决策，构建组织战略的仪表盘。
人才赋能期： PMO应持续为组织各级人才赋能，通过培训、辅导、实践、竞赛、激励、职业通道等多种方式，提高个人、团队、部门及业务线的各项能力，既要促进组织员工增加对项目管理的兴趣，肯定项目管理对工作生活的价值，更要为组织各类项目的成功交付提供有力保障，最终支撑战略实现。