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战略管理围绕战略意图展开。战略意图是企业的引擎、基因以及时代机遇和创新实践的综合体，它激发企业的情感和智慧，为企业开启通往未来成功的旅程。战略意图通常包括愿景、使命和价值观等，它为战略提供了一个坚实的基础，确保组织在制定和执行战略时保持一致性和连贯性。愿景、使命和价值观帮助组织制定长期战略目标和规划，确定适合自身使命的战略方向和行动计划，并建立良好的组织文化。
在愿景、使命和价值观的指引下，战略管理框架通常包括战略分析、战略制定、战略实施和战略评估四大过程（见图2-3）。战略分析为战略制定提供依据，战略制定明确了战略方向和目标，战略实施将战略转化为具体项目和行动，战略评估对战略实施的结果进行评估和反馈。
战略分析的核心目的是验证或确认商业洞察。商业洞察是指在商业领域透过现象洞察商业本质，它通过对市场、社会、行业的趋势和模式进行深入分析和理解，为组织提供全面和深入的洞察，以支持经营和战略决策。商业洞察的目的是帮助组织了解未来几年可能面临的机遇和威胁，以及如何提升市场地位、规避风险和开创新业务等。商业洞察首先需要深入了解市场的情况，包括市场规模、增长趋势、竞争格局等。其次，需要关注社会的变化和趋势，例如人口结构、消费习惯、社会价值观等。最后，需要关注新技术的出现和应用对行业和市场的影响。
图2-3 战略管理框架图
战略分析的核心价值是通过对内、外部环境的全面分析，为战略制定提供准确的数据和信息，帮助组织深入了解组织环境、确定竞争优势、发现机会和威胁、确定战略方向并提高决策质量。战略分析基于战略意图，通过对组织进行外部环境分析、内部资源能力分析以及综合分析，帮助企业看清环境和趋势，识别潜在的机会和风险，认清自身的优势与劣势，为战略制定提供支撑。
战略分析流程如图2-4所示，PMO作为战略管理的统筹者，主导战略分析的全过程，关注战略分析的逻辑和交付的分析结果，具体可通过统筹战略管理团队、人力资源团队、财务团队进行落地。此外，PMO可以在高层级管理者的指导下组建战略管理团队，团队通过商业洞察的闭环工作方法，来识别组织当前最重要的战略问题，并以此为目标展开后续的分析工作。战略分析想要能够对企业、组织真正起到支撑作用，就必须要有明确的分析目标，这样才能够将分析结果明确地传导到业务目标当中，让战略不再是“空中楼阁”。
图2-4 战略分析全流程及组织支撑
战略分析具有时效性，需要基于清晰的目标和时间规划展开。企业的战略分析目标通常是一个问题或者多个关键问题的组合，而这些问题通常来源于一定周期的战略复盘、业务复盘、经营分析，或项目、业务落地过程当中的卡点，以及组织搭建过程中的人才、资源缺口等。确定战略分析的目标后，基于要解决的关键问题，战略分析通常需要从外部和内部进行信息收集，最终整合信息进行综合分析，并给出关键问题解法的结论。
外部环境分析是企业识别自身定位、解决外患的必要分析路径，主要包括政策环境分析、市场环境分析和竞争环境分析。其价值主要在于帮助组织识别外部潜在机会与威胁、竞争空间的变化，最终为战略分析提供依据。实际工作中，外部环境分析主要由战略管理团队进行，PMO关注分析逻辑、结果与进程把控，并且要基于分析目标及时进行纠偏。
进行外部环境分析时，通常会从宏观环境及行业发展、企业客户、竞争对手三个方向来看。
宏观环境指一切影响行业和企业的宏观因素，一般包括政治因素、经济因素、社会和文化因素、技术因素、法律因素、环境因素等。宏观环境分析可以帮助企业确定宏观环境中影响行业走势变化的关键因素（这些因素会决定行业如何变化），并分析行业变化对企业影响的程度和性质——是带来机遇还是挑战。行业发展分析，指对组织所处的行业的结构、规模、趋势、竞争格局、价值链、关键成功因素等进行系统的信息收集和整理、评估与预测的分析过程。通过行业发展分析可以帮助企业更好地了解当前和未来的行业状况与发展方向，把握行业机遇和规避风险。
外部环境分析通常基于战略分析的目标，先对宏观环境展开分析，确认宏观环境在未来的半年、一年、三年、五年、十年对行业是利好扩张，还是逐渐收缩；再对行业进行深入的分析，确认行业规模、结构、价值链等是否会发生变化；最终完成对企业所在宏观环境和行业的分析与趋势判断。
在做宏观环境分析时，至少需要从政治和法律因素、经济因素、社会和文化因素、技术因素四个角度进行展开。其中政治和法律因素是需要最先分析的因素，因为只有在一个稳定的法治环境中，企业才能真正通过公平竞争，获取自己正当的权益，并得以长期稳定地发展。国家的政策和法规对企业的生产经营活动具有控制、调节作用，同一个政策或法规，可能会给不同的企业带来不同的机会或制约。而经济因素通常与局部地区的经济政策制度及落地休戚相关，跟政治和法律因素比起来，经济因素对企业生产经营的影响更直接、更具体。社会和文化因素通常会影响消费者的消费偏好，而消费者的消费偏好又是企业确定投资方向、改进与革新产品等的风向标。所以，在做外部宏观环境分析时，需要考虑社会和文化因素。同时技术因素也是不可忽视的，它决定着企业能够跑多快。当前科学技术迅速发展，技术环境对企业的影响可能是创造性的，也可能是破坏性的，企业必须预见新技术带来的变化，并在战略管理上做出相应的战略决策，以获得新的竞争优势。
常用的工具有：PESTEL模型、波特五力模型、价值链模型、产品生命周期模型等。
客户是最终为企业的服务和产品买单的角色，对企业而言，客户的定位、偏好、压力与挑战、关键购买要素等变化，都会直接影响企业的经营情况。在进行客户分析时，我们要聚焦在客户的变化上，基于已有的客户画像，对其所在行业的趋势、经营状况进行洞察，预测其需求的变化。在关注已有客户的同时，也要对潜在客户进行挖掘，为企业的拉新获客指引方向。
此处的企业客户分析，重要的是两个方向，一个是评估已有客户个体和客户企业的发展情况，另外一个便是基于已有客户分析延展出来的潜在客户方向。在评估已有客户发展情况时，与前面的宏观环境及行业发展分析方法类似，此处最重要的是形成客户分层，比如哪些客户有很大的增长空间，哪些客户可能出现萎缩。在对客户分层后，筛选出有增长潜力的客户，并基于其画像在行业内外进行扫描，筛选出可能有类似需求的潜在客户名单，并且对潜在客户群的商业价值进行估计。
常用的模型和方法有：RFM模型、4P营销理论、KANO模型、STP模型、客户画像等。
竞争对手分析指对企业现有竞争者和潜在竞争者的战略、能力、假设、目标等进行系统的收集、整理、评估和预测，帮助企业了解行业竞争格局，评估竞争对手的优点和缺点，发现市场机会和威胁，支持最终的战略分析结论。
竞争对手分析需要明确场景和分析内容。需要进行竞争对手分析的场景有很多，凡是涉及竞争策略制定的地方，往往都需要进行竞争对手分析。以战略规划为例，关注竞争对手，主要有两个考量，一个是从竞争对手身上找优点，另一个是从竞争对手身上找缺点。我们找优点是为了借鉴学习，而找缺点是为了压制竞争对手，形成竞争优势。以业务战略为例，业务战略主要回答在哪里竞争、与谁竞争以及如何竞争的问题，其中涉及竞争对手界定、主要竞争对手分析、业务战略举措制定。所以，在开始分析竞争对手前，我们需要确认分析的场景。
结合需要分析的场景，可以从以下6个层面展开竞争对手分析。
战略层面：分析主要竞争对手的战略意图，尤其要关注竞争对手战略意图的变化。首先，我们要通过战略意图变化洞察竞争对手战略方向的调整；其次，我们要关注竞争对手的业务选择变化，以及业务设计上的变化。
组织层面：分析竞争对手的架构变化，是职能型组织、事业部组织，还是矩阵制组织；进一步可以看营销组织、解决方案组织、区域运营组织的构成与变化，以及产生变化的原因。
产品层面：分析竞争对手的产品组合，以及产品组合的变化，还可以看竞争对手的新产品上市情况。
研发层面：分析竞争对手的研发投入、研发人员数量、专利申请情况、研发组织架构、外部技术合作情况等。
渠道层面：分析竞争对手的经销商与门店数量情况，看门店流量、坪效、单店盈利情况，还可以看渠道结构与信息化情况。
服务层面：分析竞争对手对服务的重视程度，看总部服务人员、区域服务人员、经销商服务人员的配置情况，以及主要服务活动与服务信息化情况。
常用的模型和方法有：SWOT分析模型、波特五力模型、商业模式画布、VDBD战略模型、波士顿矩阵、竞争雷达图等。
内部环境分析是企业完成自身资源评估、明确能力边界的必要分析路径，主要包括五大资源：人力资源、资金储备、科技资源、数据资源和自然资源；以及四大能力：分析组织能力、产品能力、研发能力、经营能力。其目的是协助企业找到自身的优势和劣势，并在发展过程中发挥优势、规避劣势，从而赢得竞争。
内部环境分析通常有两种分析方法：价值链分析和差距分析。
企业的价值链，由基本活动与支持性活动构成，基本活动包括进料物流、生产、发货物流、销售、服务，而支持性活动包括采购、研发、人资培养和基础设施建设。
在进行价值链分析时，我们首先要梳理出本业务单元的价值链，然后明确关键能力，再分析在这些关键能力上，有哪些关键成功要素，最后通过分析找到薄弱环节，识别需要提升的能力要素。
消费者心目中的价值由一连串企业内部物质和技术上的具体活动以及利润所构成，当企业和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动进行竞争。站在价值链的角度，企业可以分析自己在哪些活动上占优势，哪些处于劣势。企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。所以价值链分析，可以帮助企业找到自身的优劣势所在。
差距分析，通常可以使用双差分析，从业绩和机会两个方向分析差距。
业绩差距是指实现的经营结果与期望值的差距，往往通过执行层面的改善，就能够弥补业绩差距。业绩差距可以从财务指标、市场地位、客户满意度三个维度进行量化描述。
机会差距是指实际经营结果与新的业务设计所能带来的结果之间的差距，是未来的差距，是重要但不一定紧迫的差距，容易被忽略，需要通过新的业务设计来弥补。机会差距没有明确的量化描述方式，需要通过市场洞察来得出。这两个分析方向的主要区别在于是否要改变业务设计。
差距分析的大概思路：第一步是识别差距（从战略目标出发，分析财务指标方面的差距；从竞争对手出发，寻找与竞争对手的差距；从客户角度出发，寻找与市场机会的差距），第二步是分析差距产生的原因，第三步是找到差距产生的根因，第四步则是提出改善措施，而这里的改善措施可以作为下次差距分析的输入的来源之一。
内部环境分析常用的模型和方法有：BLM模型、RFM模型、BCG模型、价值链模型、三个成长地平线、SWOT分析模型、商业画布、OPM3模型、组织盘点、人才盘点、项目盘点、项目复盘、项目后评价模型等。
综合分析就是将外部环境分析和内部环境分析的信息进行梳理，将各种维度的分析结果综合起来，将企业当前在行业内、竞争格局中的现状，与识别的战略机会点结合，转化为战略定位和发展方向，并指明备选的策略方案和行动建议，供高层管理者们参考和决策。战略分析的结论通常就是企业下一阶段的战略选择，这便是战略分析的最终交付物。
综合分析由PMO组织高层管理者进行，战略管理团队、人力资源团队、财务团队各司其职并协作，PMO关注分析结果呈现、讨论结论迭代、进程把控，并且要及时引导回顾分析目标，有时也会出现更换分析目标的情况，PMO作为战略管理的统筹者，要及时地明确结论、使全员达成共识、推动迭代。
由于信息量巨大，要从海量的内容中提取有效信息，并给出明确的战略分析结论，解决企业遇到的关键问题，以达成最初的分析目标。综合分析需要运用各种思考和数据分析工具，从不同的角度对数据和信息进行深入的探索和挖掘，发现数据和信息背后的规律和模式，识别出可能的机会和风险，并根据组织的愿景、使命、原始战略等进行适当的调整和优化，为关键问题给出解法建议。
综合分析会在高层管理者的顶层管理会议中，通过多轮的分析组合、迭代、重塑，最终形成一个明确的结论，这个结论取决于最初的目标。综合分析产出的结论可以作为企业一个阶段的核心目标，输入到战略制定环节，也可以是解决某个业务卡点的重要策略，直接传导到业务目标制定和项目设立中。
PMO参与战略分析的全流程，不可或缺，从最开始的推动分析目标确立，到支持内外部环境分析完成，再到最后统筹综合分析产出最终分析结论。即使是在明确结论后，也需要根据结论的情况，将其输入到战略制定或项目落地中，才算完整闭环。
战略分析中可使用的部分模型和方法如表2-1所示，在选择战略分析工具时，通常从目标、信息可获得性、分析深度和复杂度、综合性和专业性四个维度思考并选择。
表2-1 战略分析的工具选择
战略制定是通过战略分析明确组织的长期目标和选择适应性战略，为组织提供发展方向和指引。战略制定在考虑内外部环境、资源和能力的基础上，确定战略目标，明确达到这些目标所需的路径、行动计划和资源配置。
战略是对企业愿景、使命和价值观的承接，需要在不同阶段对全局和未来做出有限资源下的取舍。战略制定通常有以下几个目的。
●指明企业方向和目标，明确实现目标的路径。
●动态平衡外部环境、内部资源和能力、战略目标之间的关系，使企业获得长期、稳定、协调发展。
●优化组合资源配置，发挥企业的整体功能，提高经营管理的效率。
●对企业发展的方向形成共识，更好地发挥全体员工的积极性、主动性和创造性。
战略制定的产出通常包括长期、中期、短期战略规划。如表2-2所示，组织通过战略选择制定中、长期战略规划，再通过战略解码拆解为短期战略规划，即年度业务计划。
表2-2 战略制定的输出
战略规划为企业提供明确的战略方向和实现路径。战略规划的任务：承接战略分析，明确企业未来发展的战略机会点；确定战略方向，明确企业把握战略机会点的战略选择；完成业务设计，明确业务组合及企业实现战略目标的路径；识别实现战略目标的关键任务；进行组织、人才、文化氛围与激励机制的设计，以支撑战略实现。战略规划主要包含两部分内容，即战略选择和战略呈现。
战略选择可分为若干层次，企业战略一般分为整体战略、业务战略和职能战略三个层次，如图2-5所示。
企业整体战略是企业最高层次的战略，是统筹业务战略、职能战略的全局性战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。面对不同的外部环境和不同的内部资源和能力，企业所选择的战略存在差异，一般来说，企业整体战略主要有成长型战略、稳定型战略和收缩型战略三种类型。不同企业整体战略类型适用情形如表2-3所示。
图2-5 企业战略的三个层次
表2-3 整体战略类型
（续）
业务战略是针对组织不同的业务单元或部门制定的战略。它处于战略层级中的第二层次，是企业总体战略之下的子战略，着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题，为企业的整体目标服务。主要回答在选定的业务范围内或在选定的市场、产品区域内，业务单位应该怎样生存、发展和竞争，以取得超过竞争对手的竞争优势。
职能战略是指组织内部各个职能单元的战略，是为贯彻、实施和支持总体战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略通常包括研发战略、供应链战略、财务战略、人力资源战略等。主要回答如何根据专业职能来支撑和落实业务单位战略，并将其转化为职能部门具体行动计划。
战略选择的注意事项如下。
●确保与组织的愿景、使命和核心价值观一致。
●市场趋势：根据战略分析的结果，判断在既定的市场环境和时间段内，市场的需求或市场上产品的销量是在逐渐增加还是减少，存量博弈情况如何，增量可能在哪里等。
●竞争环境：根据战略分析中“外部环境分析”的结果，了解、认识市场状况和市场竞争强度，做到知己知彼。了解竞争对手的优势，在总体战略制定上取长补短、扬长避短。
●核心能力：认识企业自身的核心竞争力，并根据核心竞争力来做“取舍”，确定企业未来发展的方向，这就包括选择多元化还是专业化以及业务定位，这是组织在制定总体战略前对自身的观察和期望。
企业在进行战略制定时，需要以恰当的方式进行表达呈现，才能更好地被内部干系人所理解，从而进行战略实施和战略评估。战略呈现的目的与意义如下。
●对企业的战略目标与战略目标实现的关键路径进行可视化。
●提供企业内部沟通的战略语言，保障沟通顺畅。
●明确各部门和岗位与战略的承接管理，有效提高组织的执行力，保障战略落地。
●根据战略地图重点指标进行分析与监控，衡量战略实施效果。
战略呈现的方式有很多，下面我们主要介绍战略屋和战略地图这两种常见方式。
战略屋 （见图2-6）是一种具象化呈现组织战略从最上层的愿景、使命到战略目标、战略布局、核心策略及组织保障的图形化表达方式，可以清晰、直观地呈现组织的整体思考和具体措施。
战略屋看起来就像一所房子。
房顶：组织的愿景、使命和战略目标。
框架和支柱：从上往下依次是战略布局（一般指业务组合，分为核心业务、成长业务和新兴业务）、核心策略（未来三至五年业务要达到的第一阶段战略目标，需要抓的战略关键点以及重点举措）。
最下面是组织保障（组织、人才、文化氛围及激励机制等方面的支撑策略，保障战略目标的实现）。
图2-6 战略屋
战略地图 （见图2-7）是一套用来呈现企业战略的工具，它可以把一个系统而复杂的战略解释为一系列相关的主题活动。它是以平衡计分卡的四个层面（财务层面、客户层面、内部运营层面、学习与发展层面）目标为核心，通过分析其中的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。其底层逻辑关系是：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与发展），创新和建立战略优势与效率（内部运营），进而使企业把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。
战略地图的绘制方法主要如下。
第一层面：确认财务层面目标。
制定战略首先应该明确企业的财务目标。财务指标是衡量战略实施情况的重要指标。财务指标实际上是股东价值的体现，它通常可以通过两条途径来实现。一是生产率战略，即提高生产效率，包括改善成本结构和提高资产利用率，从而提高单位产品的盈利能力和资产的使用效率，这样，在销售不变的情况下企业的盈利能力就提升了，或者在资产不变的情况下企业的生产效率就提高了。二是增长战略，即通过销售收入的增加提高企业的盈利能力。财务层面的战略主题是生产率战略与增长战略。财务目标的设定可以从以下几个方面考虑。
●长期的股东价值是怎样实现的？是通过生产率战略还是增长战略实现？
●如果采取的是生产率战略，是改善成本结构还是提高资产利用率？
●如果采取的是增长战略，是增加收入机会还是提高现有客户价值？
●如果同时采取生产率战略和增长战略，我们的组合策略有哪些？
图2-7 战略地图
在设置/确认财务目标时，需要注意生产率战略和增长战略的平衡。一般来说，增长战略要比生产率战略花费更多的时间和资源。当面临财务压力时，可能更倾向于改善成本结构或提高资产利用率这样的短期行动。然而，股东利益最大化的终极目标是股东价值的持续增长，这就要求企业必须考虑增长战略的某些指标，实现短期和长期财务目标的平衡。
第二层面：明确客户层面目标。
设置完财务指标之后，需要考虑财务指标如何实现，并对这种实现过程重点关注，选择一些非财务指标作为财务指标的有益补充。实际上，财务目标的实现来源于企业对客户价值的满足。通俗地说，客户价值就是客户为什么选择该企业的产品或服务，而不是竞争对手的产品或服务。概括来讲，客户价值包括以下三类。
●产品/服务特征：价格、质量、可用性、可选择性、功能。
●关系：服务、伙伴关系。
●形象：品牌。
需要注意的是，客户价值主张因客户细分的不同而不同。因此，在做客户价值分析的时候首先要回答两个问题：一，你的客户是谁，它们是怎样划分的？二，未来你的销售目标是怎样实现的？第一个问题的回答有赖于客户细分，第二个问题可参照产品/市场组合矩阵来回答。
第三层面：选择内部运营战略主题。
无论是财务目标还是客户价值主张，都要靠卓越的内部运营来实现。在完成战略地图中财务和客户层面的分析之后，要进一步将财务和客户指标与内部运营相连接。内部运营分析就是要确定企业内部哪些流程对财务目标和客户价值主张的实现意义重大，或者企业在哪些内部运营流程上需要改善，所有这些实际上就是为战略执行选择合适的主题。
在内部运营层面，可以将企业运营流程分为以下四组流程进行重点分析和考虑。
●运营管理流程：从采购原材料到产品交付的一系列活动。
●客户管理流程：从选择客户到营销、客户服务的一些活动。
●创新流程：产品/服务的研发流程。
●法规与社会流程：处理利益相关者的流程。
事实上，上述流程划分只是针对典型单体企业，甚至只是制造业企业的一种流程划分方式，而并不适合集团企业或其他行业的流程划分。因此在选择企业运营流程主题时应考虑企业所在行业、业务的特征。
第四层面：规划组织学习与发展。
经过财务和客户目标设定、战略主题分析之后，企业需要做的就是在内部为这些目标和措施的实现做好支持和保障的准备。支持财务和客户目标实现的内部运营流程最终是需要每位员工去执行的。因此，战略地图所描述的内部运营关键举措（关键流程）必须与组织发展相连接。在组织发展层面必须关注以下三个方面的内容。
●人力资本准备度：用于衡量组织支持战略所需的知识、能力的可用性。
●信息资本准备度：用于衡量组织支持战略所需的信息系统、网络等基础设施的可用性。
●组织资本准备度：用于衡量组织执行战略、发动变革的组织能力。
战略解码指的是，把组织的整体战略目标解码为业务战略目标、核心竞争力目标和关键任务目标；再进一步把关键任务目标解码为关键任务、策略和行动，便于再转化为年度业务目标和年度重点工作，明确责任分工和资源配置、考核机制，并通过可视化的方式让全体成员清晰明了并可执行，具体如图2-8所示。
图2-8 战略解码
战略解码的核心要素是目标、策略、行动，战略解码的本质是站在执行的视角解读战略是什么、做什么、怎样做，并进行战略宣导和导入年度业务计划。因此，战略解码在目标层面的关键是进行明确的目标定义，并明确验收标准；在策略层面的关键是明确实现目标的关键任务；在行动层面的关键是将关键任务分解细化成具体的行动计划，并将每一项关键任务的行动计划落实到个人，与个人所在组织的KPI及个人绩效挂钩。
战略解码要能够有效提升组织的战略实施能力并确保战略落地执行，需要注意以下四个方面。
（1）所制定的战略的质量。
（2）管理层和员工对战略的认同度。
（3）策略的清晰度。
（4）组织的支持力度。
这四个方面是相乘而非相加的关系，要想使战略实施效果最大化，组织需要在这四个方面都有卓越的表现，任何一个环节执行不到位，都会让战略实施效果大打折扣。因此战略解码需要在战略目标——支撑策略——行动路径——任务计划——个人职责——资源匹配——支撑系统这些环节建立有效的联结，并且能够保证组织的核心资源（包括人力资源、财务资源、研发资源、信息资源、客户资源等）最大化地支撑战略实施，促进战略落地。
年度业务计划是指在战略的指引下，确定下一年度的经营目标和重点工作，并通过实施业务计划和年度全面预算，促使企业业务目标顺利达成。
在战略制定中，年度业务计划具有重要的价值。年度业务计划由企业高层牵头制定并带领团队执行，企业部门负责人与各层级主管基于战略解码的输入，明确年度计划，并做好季度、月度计划，也为经营分析提供输入。
年度业务计划要遵循的原则主要有：目标和指标明确可量化、行动计划具体（包含时间表、责任人、资源需求等）、预算和资源分配科学合理、绩效评估强关联、风险管理和沟通对齐前置。
年度业务计划通常包含六个部分。
（1）上一年度总结：对上一年度业务计划中的年度业务目标、年度重点工作进行复盘总结，注重差距、根因和经营分析，为年度组织绩效评估提供输入。
（2）战略规划导入：包括战略分析洞察出的机会和风险、战略解码出来的下一年度的战略目标和关键任务等，为制定下一年度业务目标、年度重点工作提供输入。
（3）年度业务目标：明确企业的年度业务目标和部门的年度业务目标，通过平衡计分卡制定年度组织KPI，并层层分解、上下左右对齐，确保经营结果指标（财务/客户）、过程管控指标（内部运营、学习与发展）既承接战略，又牵引下一年度的策略和方向。
（4）年度重点工作：为了实现年度业务目标，可以通过关键成功要素分析，导出年度重点工作清单。年度重点工作可以在战略实施这一阶段，通过项目组合管理来明确项目目标、项目团队、项目计划和资源配置。
（5）全面预算：年度业务计划的机会、业务目标、重点工作、财务预算、人力预算要一盘棋。年度全面预算关键是把财务预算和人力预算规划清楚，并和年度业务目标、年度重点工作进行匹配。
（6）组织保障：年度业务计划要匹配相应的组织保障，包括组织架构调整方案、部门使命与职责分工、人力编制，重点要突破的能力建设等。
战略实施的核心价值是通过有效地组织资源和实施行动计划，将战略转化为实际行动，实现组织目标。
战略实施是将战略计划转化为具体行动和实际结果的过程，它涉及组织内部各个层面的资源配置、任务分配、目标设定和行动计划的执行。组织战略的实施包含项目管理、日常运营、经营分析、组织保障四个核心支撑，它们协同合作以确保战略顺利落地并实现预期的目标。
项目管理是将组织的战略计划转化为可控制的、临时性的工作单元的过程。在组织战略实施中，项目管理为组织级项目管理的概念，包括项目组合管理、项目集管理以及项目管理三个层级，其关系如表2-4所示。
表2-4 项目组合、项目集以及项目的关系
在战略实施时，项目组合、项目集、项目自上而下拆解，支撑战略目标落地，自下而上确保战略目标实现，具体如图2-9所示。
图2-9 项目组合、项目集、项目对战略目标的承接
项目组合管理作为组织战略、项目和运营之间的桥梁，旨在通过对项目组合的持续协调和优化，实现组织战略，并提高项目的运作能力，项目组合管理包括以下基本活动。
（1）衡量项目价值和收益： 在决定是否要启动某个项目以及如何分配资源时，衡量项目的价值和收益对于做出明智的决策至关重要。在项目组合管理中，需要对各项目的财务指标、战略价值、客户价值、社会价值、风险和机会等方面进行综合评估，以确定所有可能的候选项目，如表2-5所示。
表2-5 项目价值及收益评估维度
（2）识别和评估项目优先级： 识别和评估项目优先级有助于组织确定应该首先聚焦于哪些项目，以确保资源的合理分配。在项目组合管理中，需要根据企业的战略目标、资源约束等因素，对所有候选项目进行评估和筛选。
（3）项目投资决策与管理： 项目投资决策与管理是指根据所有候选项目的价值、收益以及优先级，对项目所需的人力、设备设施、资金等资源进行投入分配决策和管理的过程，以确保组织资源的最佳利用和项目的成功实施，并确定最具价值和潜力的项目组合。
项目投资决策的原则主要有以下几个。
●利润最大化：通过投资实现项目利润最大化。
●风险最小化：投资多个项目，分散风险，降低损失的可能性。
●资金长期增长：将资金分配到不同类型的项目中，从而在未来获得更长期的增长。
●社会影响力提升：通过投资来支持社会事业，如环保、教育、医疗等领域，回馈社会，提升企业影响力。
常见的投资决策方法有财务评估、风险评估、战略一致性评估。项目投资决策是多维度综合评估的结果，其目的还是希望通过项目投资管理来获得更高的回报率和更大的收益。
（4）监控和收集项目组合绩效数据： 监控和收集项目组合绩效数据是为了获取项目组合实施过程中的实际数据和交付物，以便支持经营分析时的绩效评估与纠偏。该过程对于在经营分析中了解各项目的整体绩效，发现风险与问题，并做出最优决策非常重要，主要包括以下工作。
●确定项目基准与绩效指标：确定项目基准和绩效指标是确保项目组合有效实施并达到预期目标的关键步骤，管理者应明确整体目标和战略，识别可量化的各组件项目基准与关键绩效指标。
●数据收集：从各个组件项目和项目集中收集与绩效指标相关的必要数据，例如项目进展报告、财务数据、资源利用率等，确保数据的准确性和完整性对于绩效评估的可靠性至关重要。
●数据整理与准备：收集到数据后，需要进行包括数据清洗、转换和标准化等步骤的整理和准备，使其适用于绩效数据分析，确保数据的一致性和可比性。
（5）记录项目组合的风险和问题： 记录项目组合的风险与问题是为了及时捕捉和跟踪可能影响项目组合实施的风险和问题，并为经营分析时的风险管理与问题解决提供支持，主要包括以下工作。
●风险识别与记录：在项目组合管理过程中，管理者应识别和记录可能影响项目组合的各类风险，包括其描述、可能发生的概率及其影响、潜在的解决方案等。
●问题跟踪与记录：除了风险，各组件项目在实施过程中可能会出现项目延期、成本超支、资源冲突等各类问题，管理者应记录所有的问题，包括问题的描述、影响程度、责任人以及解决进展等信息。
（6）沟通和资源管理： 在进行项目组合管理时需要与所有项目干系人进行有效的沟通和协调，以确保所有人都了解项目组合的目标和进展。同时，有效的资源管理也至关重要，资源管理涉及对组织的资源进行识别、规划、分配和优化，以确保项目组合能够在有限的资源下取得最大的效益，从而增强项目组织的灵活性和适应性，提高整体绩效，帮助组织更好地应对变化和挑战。
项目组合管理的目标是在组织层面上管理和协调项目，以实现组织战略目标的最优化。通过有效的项目组合管理，组织可以更好地控制项目，最大限度地利用资源，降低风险，对齐战略并提高决策质量和绩效。
日常运营是组织持续进行的重复性活动，旨在维持组织正常运转并达成长期目标。日常运营是组织战略稳定实施的保障，包括生产制造、销售、人力资源管理、财务管理、客户服务等一系列活动。这些活动通常是组织持续运营和提供产品或服务的基础，也是围绕战略关联而采用的管理手段，用以不断检验战略关联的正确性与可操作性。
战略实施需要依据战略规划、年度业务计划，对于具体的业务工作，需要在战略方向的牵引下，明确部门和岗位的年度工作计划，并通过日常运营获得最优效果。日常运营的工作主要是季度/月度运营计划、组织KPI分解、绩效管理闭环，具体如图2-10所示。
图2-10 战略管理与日常运营
运营计划承载了三个重要使命：
●作为PDCA管理的基本框架组成部分，促进年度业务计划按季度/月度运营计划执行并持续优化。
●配置和协同月度资源，促进计划管理更加快速地适应市场变化。
●月度绩效考核作为年度绩效评估的重要依据，能够解决项目过程管理缺乏依据的问题。
精细化的日常运营保证了组织运行的有序和稳定，提高了组织横向协同的效率，保障了战略在执行中不变形。
项目管理和日常运营是两个关键的概念，它们在组织战略的实施中相互关联且相辅相成。项目管理是实现组织战略目标的具体手段，它使得战略计划更具体化、可操作性更强，在实施过程中能够适应变化，保持灵活性和高效性。项目集管理和项目组合管理则在更宏观的层面上协调和优化多个项目的资源和目标，确保组织战略的一致性。日常运营则为项目管理提供支持和延续，保障项目的成功交付，以及项目交付后的持续运营，并获得持久的收益。因此项目管理与日常运营之间形成了密切的关系，且共同构成了组织的全面运营体系，如图2-11所示。
图2-11 项目管理与日常运营的关系
经营分析在组织战略的实施中扮演着重要的角色，是从战略生成到结果落地的全过程管理工具。它帮助组织评估项目管理和日常运营的战略一致性，优化资源分配，评估绩效并纠偏，同时有效地管理风险和解决问题，从而帮助组织更好地实现目标，持续改进，提升竞争力。
经营分析通过收集、处理、解释和深入分析与评估各类项目及运营相关的数据和信息，帮助组织全面了解当前运营状况和项目绩效表现，并为及时调整战略实施中的行动计划和资源配置提供客观的数据支持。经营分析包括向外看及向内看，向内看主要是指分析内部项目的执行情况和绩效表现，向外看主要是指分析市场环境和客户需求，内部、外部信息共同构成了全面的经营分析视角，通过经营分析，组织能够更好地理解内外部因素的相互影响，从而优化组织决策和规划。
组织保障为组织战略实施提供稳定的支持和资源，确保组织能够有效地实施战略，适应变化的环境，并取得成功。组织保障包括组织架构与文化、人才与领导力、变革与流程IT以及方针政策等多方面的支撑，它们相互交织，共同形成组织战略实施的支撑体系，并确保组织在不断变化的环境中取得成功。
合理的组织架构能够保障信息流通畅，任务分工明确，并支持战略的执行。同时，积极的组织文化可以激励员工，增强员工的归属感和提高员工的忠诚度，帮助员工更好地理解组织的战略目标并推动组织战略目标的实现。
拥有合适的人才及优秀的领导力是组织成功的关键因素，招聘、配置、培训、开发和留住高素质、高潜质的员工，尤其是那些与组织战略目标相契合的人才，对于组织战略的顺利实施至关重要。此外，高效的领导力是推动组织向前发展的关键，并且在实现战略目标的过程中起着至关重要的引导作用。
变革管理确保组织能够有效适应不断变化的市场和环境，应对挑战和抓住机遇。自动化流程的应用可以提高组织的运作效率和决策速度，有助于优化资源配置和降低成本，使组织更具竞争力。
明确的方针政策为组织提供明确的指引，以确保员工在实施战略时遵循统一的方向、行动框架，支撑组织战略目标的顺利推进和实现。
战略评估的核心价值是通过对战略执行过程和结果的监控与评估，及时发现问题并在执行过程中进行策略调整，来提高组织的竞争力和适应性。战略评估从内容来说一般包括评估组织的战略目标、计划和执行，评估战略执行对组织目标的贡献和影响，评估组织战略与实际执行情况的偏差。战略评估从类型来说一般包括绩效评估、战略健康度评估等。经过战略评估之后形成的评估报告可以为未来的战略制定和调整提供依据。
绩效评估在战略评估中具有重要的价值，它可以帮助组织了解其目标的实现情况，评估战略的有效性，并为决策提供依据。同时，绩效评估还可以帮助组织识别问题和机会，优化资源分配，改进业务流程，并提高整体绩效。
绩效评估涉及不同层级的评估，包括经营绩效评估、项目组合绩效评估、项目集绩效评估和项目绩效评估。
● 经营绩效评估： 经营绩效评估是对组织整体运营情况的评估，包括财务绩效、市场份额、客户满意度等指标。它提供了对组织整体绩效的评估，可以为制定和调整战略提供参考。
● 项目组合绩效评估： 项目组合绩效评估是对组织所有项目组合的绩效进行评估，包括项目组合的战略目标实现情况、风险分散程度、投资回报率等指标。它帮助组织了解项目组合的整体绩效，优化项目组合的结构，提高组织整体绩效。
● 项目集绩效评估： 项目集绩效评估是对一组相关项目的绩效进行评估，包括项目之间的协同效应、资源利用效率等指标。它帮助组织了解项目集的整体绩效，优化资源配置，提高项目集的整体效益。
● 项目绩效评估： 项目绩效评估是对单个项目的绩效进行评估，包括项目的目标达成情况、成本控制、进度管理、质量管理等指标。它帮助组织了解项目的执行情况，及时发现并解决问题，确保项目能够按计划实施。
为了开展这些绩效评估工作，组织可以采取以下步骤。
● 确定评估指标： 根据战略目标和项目特点，确定适合的评估指标，包括财务指标、运营指标、客户指标等。
● 收集相关数据： 收集数据，包括财务报表、项目执行数据、市场调研数据等，用于评估指标的计算和分析。
● 进行评估分析： 根据收集到的数据，进行评估指标的计算和分析，得出绩效评估结果。
● 提出改进建议： 根据评估结果，提出相应的改进建议，包括调整战略目标、优化项目执行计划、调整资源配置等。
● 监控和反馈： 定期监控绩效评估结果，及时反馈给相关部门和人员，以便他们采取相应的行动。
通过绩效评估，组织可以不断优化战略规划和项目执行，提高整体绩效，实现组织的长期发展目标。
常用的绩效评估方法工具如表2-6所示。
表2-6 常用的绩效评估方法工具
战略调整的价值在于能够使组织适应变化的环境，提高竞争力，实现长期可持续发展。企业战略的调整应通过绩效评估和战略健康度评估来进行监控，当发现出现以下场景时需要及时进行必要的战略改进。
●企业所处的市场环境发生了变化。例如，市场需求、竞争格局、政策法规等发生了变化，企业需要根据新的市场环境来调整自身的战略方向和策略。
●企业内部管理出现了问题。例如，组织架构不合理、人员流失严重、绩效考核不公等，这些问题会影响企业的正常运营和发展，需要进行战略调整来解决。
●企业所处的行业发生了重大变化。例如，新技术的出现、新产业的崛起等，这些变化会对行业产生影响，企业需要根据新的行业环境来调整自身的战略方向和策略。
●企业自身的发展阶段发生了变化。例如，企业在发展初期、成长期、成熟期等不同阶段需要不同的发展战略和目标，企业需要根据自身发展的阶段来调整自身的战略方向和策略。
战略调整需要结合评估结果，制定和实施新的战略规划，并动态监测和评估战略执行情况，最终使整个战略管理形成闭环，主要工作包括以下几项。
●重新评估现有战略：通过SWOT分析、PESTEL分析等工具，重新评估现有战略的有效性和适应性，确定需要调整的方向和重点。
●制定新的战略规划：在重新评估现有战略的基础上，制定新的长期和短期战略规划，明确目标、任务和行动计划。
●实施新的战略规划：将新的战略规划转化为具体的行动计划，并分配资源和责任，确保顺利实施。
●监测和评估战略执行情况：通过关键绩效指标、项目进展、预算执行等，监测和评估战略的执行情况，及时发现问题并提出改进建议。
战略调整是一个复杂的过程，需要综合考虑内外部环境、组织文化、员工态度等因素，制定科学合理的调整方案，并严格执行和监测执行情况，以达到预期的效果。企业在进行战略调整前，需要充分了解内外部环境的变化和趋势，以便更好地把握机会和应对挑战。战略调整需要得到组织内部的支持和配合，需要注意组织文化和员工态度的影响，要积极引导和激励员工参与战略调整过程。战略调整可能会面临各种风险和挑战，需要注意风险控制和管理，要制定相应的应对措施，降低风险的影响。
战略调整是一个长期的过程，需要坚持长远眼光，注重未来发展，而不是只关注眼前的利益。
在战略管理过程中，我们还可以使用业务领先模型（Business Leadership Model，BLM）或6S体系等战略管理方法论。
（1）BLM如图2-12所示，以市场结果（业绩差距与机会差距分析）为起点和输入，以领导力为根本，以价值观为基础，以战略制定（包括市场洞察、创新焦点、业务设计、战略意图四个模块）和战略执行（包括关键任务、人才、正式组织、文化氛围四个模块）为主体内容，并通过战略解码进行连接，从而形成完整的战略规划设计。BLM可以帮助组织在战略制定和战略实施过程中，进行系统思考、明确方向并进行资源配置。因为BLM是一种协作模型，要领导者打破自身局限性，所以对领导者本身的经验和能力有较高要求，故只有不断实践和提升个人与团队的认知，才能利用BLM实现更好的战略管理。
图2-12 BLM
（2）6S体系是战略规划体系、年度业务计划与全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系和经理人考核体系的简称，如图2-13所示。6S体系适用于实施集团多元化管理、采用战略管控模式的企业，它帮助企业以战略为主线，确保战略的一致性，促进职能管理体系的整合与协同，提升战略目标实现的可能性。对于采用财务管控和运营管控模式的企业来说，6S体系的适用性就有所降低。
图2-13 6S体系
BLM和6S体系自成体系，也可以灵活地综合应用于我们的战略管理工作。BLM、6S体系的各个要素与战略管理框架的对应关系如表2-7所示。
表2-7 BLM、6S体系各个要素与战略管理框架的对应关系
响应趋势变化，积极创新
在快速变化的商业环境中，组织面临着多方的变化和挑战。当企业外部趋势或环境变化时，需要进行动态的战略管理以确保企业的可持续性健康发展。
外部趋势的变化是组织面临的重要挑战之一。市场需求、竞争环境、法规政策等因素的变化，可能导致组织的战略目标需要调整或重新制定。PMO可以通过与各部门和利益相关者的紧密合作，及时获取外部环境的信息，为组织提供准确的数据和分析，帮助组织做出战略调整的决策。
技术的迭代也是组织面临的重要挑战之一。技术的快速发展和更新换代，可能给组织的业务模式、流程和产品带来重大影响。PMO可以通过建立技术监测和评估机制，及时了解新技术的发展趋势和应用场景，为组织提供技术咨询和建议，帮助组织把握技术变革的机遇。
基于变化，PMO可以搭建咨询库，通过独立于业务的第三方提供专业的咨询和支持服务，从机制设立上协助企业解决问题。
响应趋势变化、积极创新是组织在快速变化的商业环境中适应变化、保持竞争力和持续发展的关键。通过倡导创新文化、引入创新手段和与外部创新生态系统合作，PMO可以帮助组织在变化中保持稳定和持续创新，实现长期发展目标。
创新文化是组织培养创新能力和推动创新的重要因素。PMO可以通过倡导创新文化，鼓励员工提出新的想法和解决方案，促进创新的发生。PMO可以组织创新活动，如创意工坊、创新比赛等，为员工提供展示和实践创新的平台，激发他们的创造力和创新潜力。
创新手段也是组织积极应对快速变化的商业环境的重要工具。PMO可以引入新的项目管理方法和工具，如敏捷项目管理、设计思维等，以适应变化的需求。创新手段可以帮助组织更加灵活地应对变化，提高项目交付的速度和质量。PMO还可以推动组织数字化转型，以及利用先进的技术和工具，如人工智能、大数据分析等，提升组织的运营效率和决策能力。
除了创新文化和创新手段，PMO还可以通过与外部创新生态系统的合作，获取外部创新资源和知识。与创新型企业、创业公司、高校等建立合作关系，可以帮助组织获取最新的科技成果和市场趋势预测，为组织的创新提供新的思路和机会。PMO可以组织创新交流活动，如创新论坛、创新合作项目等，促进组织与外部创新者的互动和合作，实现资源共享和优势互补。
企业发展问题、管理问题的本质还是增长的问题，所有的企业都面临规模和利润的增长压力。在PMO进行战略管理的过程中，项目上线投产后到运营阶段，企业会接收到市场的反馈，从而带来需求的变更。如果这个变更是由于真实的市场反馈并且收益足够大，可能会变更项目集的收益登记册，收益变化会影响项目集，原有项目集终止，产生新的项目集。如果新的项目集产生的收益足够大（包括但不限于规模和利润的增长），会促使企业将更多的资源投入到该业务领域，并进行战略变革，甚至有可能会改变愿景和使命。在这种情况下会发展出企业的创新业务领域或者一个新公司，所谓第二曲线。这就是通过项目集变更产生的适应市场的变革，进而带来企业的变革，这也是PMO进行战略管理的重要性和价值所在。
战略健康度评估是指对与战略制定和战略实施相关的工作进行周期性复盘和审视。一般而言，可以从机会、客户、竞争、产品竞争力、运营效率、组织关系等维度开展战略健康度审视。这里我们从长期和短期这两个维度来进行分析。
长期维度关注的是战略是否正确有效、是否需要调整，侧重评估战略健康状态，包括审视战略是否带来了预期结果，识别行业、竞争、市场需求变化带来的机会或威胁，以及明确对现有战略的影响，同时识别或更新现有战略问题、挑战和风险。
短期维度关注的是战略实施是否良好，包括评估半年度、年度重点工作的达成情况，评估半年度、年度业务目标的进度与目标进度的差距，识别关键问题、风险和提出改进建议。战略健康度评估结果将作为下一轮战略制定的输入。
战略健康度评估操作要点，如图2-14所示。
图2-14 战略健康度评估