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知彼知己，百战不殆。股权合伙涉及双方甚至多方，为了达成公平对等的交易，不能只从自己这一方思考问题。跳出自我的执着和一厢情愿，换位思考才是达成合作的基本条件。 在空间维度上，不论思考哪一方，首先都应明确 这三个问题：“我”和他分别是谁，各自分别有什么资源， 各自分别希望通过交易得到什么。
图3-5 股权合伙价值交换图
接下来，我们先解析“我”方的三个问题——“我是谁”“我要什么”“我有什么”。
对于创业者来说， “我是谁”主要指明白自己的所有制 身份、行业属性、发展前景和所处阶段、行业地位等因素， 看清自己在整个商业社会和行业赛道中的位置，不至于妄 自菲薄或者狂妄自大，这样才能在股权合伙谈判中建立明 确的定位，帮助确定交易中的行为边界，在争取自身利益 时避免因过度要求而造成谈判破裂。
例如挂牌新三板的公众公司实施股权激励时，除了满足自身管理和业务发展的需要，还必须遵守《全国中小企业股权转让系统股权激励和员工持股计划业务办理指南》的要求；有时需要为此向券商、律师事务所和会计师事务所支付额外的中介费用。同样，非上市的国有企业和国有上市公司在引入战略投资人或者对员工分配股权时，也要遵守国企的对应规章制度。
分析“我是谁”，有助于更好地与拥有广泛选择权的股权合伙人建立公平合理的长期协作关系。 为此，要建立向 外看和向内看的双重视角。向外看，充分利用社会发展趋 势造就的行业位势；向内看，充分利用自己多年沉淀下来 的能力优势。
【案例解析】学会从两个视角思考，帮助物业公司老张掌握股权合伙的主导权
B房地产公司主动找到A物业公司的老张，提出希望入股，条件是按照一年后双方各自带来的业务额计算股权比例，届时B公司根据可得股权对公司增资，价格则按照公司最近一个年度的净资产金额。老张对此提议很动心，因为B房地产公司开发的中高端楼盘和其老板的人脉关系都会带来大量的物业业务，老张也希望背靠大树快速做大规模，提升收益水平，这样更有机会衍生出新的商业模式。
老张觉得按照收入贡献约定股权比例说得过去，毕竟给企业带来收入就是大贡献，但他对此次交易有两个顾虑。一是不同物业的利润率水平差别较大，如果分配股权时除了收入，能兼顾各自带来的利润贡献会更合理；二是担心万一B公司带来的业务太多，超过了公司现有的收入规模，那自己会失去对公司的控制权。于是老张找到李老师，咨询应该怎么处理。
李老师告诉老张，他的两个顾虑都可以在战术层面解决。如果老张能够站在战略层面思考如何“借势”，看清楚自己的行业位势与能力优势，这两个顾虑就不会成为核心问题。
首先向外看，充分利用好社会发展趋势给自己造就的行业位势。
随着中国城镇化水平越来越高，房地产开发行业的发展速度趋缓，行业发展重心从物业销售转向物业管理。可以简单理解为风水轮流转了，房地产开发像是夕阳产业，而过去作为房地产开发公司附属的物业服务行业则开始了朝阳之旅。
一家公司在资本市场的市盈率和市净率水平的高低，直接反映了资本市场对其未来前景的看好程度，数值越高说明投资者越愿意付出高溢价。例如碧桂园的房地产开发业务和物业服务业务均已在港交所上市，以下以其市盈率和市净率的表现来看看市场对这两个业务的判断有何不同。
以2022年1月14日的数据为例，从事房地产开发业务的碧桂园（02007）市盈率
为4.1，市净率
为0.63，而从事物业服务的碧桂园服务（06098）市盈率为28.74，市净率为4.08，这两个指标相差均约七倍！谁是夕阳，谁是朝阳，高下立判。
对于行业未来发展前景的判断，正是B房地产公司主动向老张投来橄榄枝的核心原因。这次股权合作是B公司未雨绸缪进行产业转型的探索和自救。所以老张一定不能被看上去财大气粗的B公司吓到，站在更高处看懂了行业发展的大趋势，在股权谈判中自然就有了制定规则的底气。
其次要向内看，利用好自己多年沉淀下来的能力优势。
房地产行业“卖产品”，比拼的是眼光、魄力、资源和资金实力；物业管理行业属于精耕细作的“卖服务”，需要时间沉淀制度规范、培养团队、发展文化，一旦有了良好的口碑，客户会自己找上门。B公司贡献客户资源只是物业公司经营中的一个因素，核心能力在老张领导的A公司手上，如果只以收入或者利润作为股权分配的依据，则大大低估了A公司核心能力的优势。
经李老师这么一说，老张觉得之前想的都是操作层面的“术”，搞清楚双方的定位才是“道”。现在心中有了底气，到底怎么谈合作，还要从长计议。
【思考与启示】
很多时候，创业者并不会因为在行业里干了十几年甚至几十年就能搞清楚“我是谁”这个问题，往往正是因为身处其中太久、太深，反而很难走到更高处、多角度地认识自己、了解自身价值，从而导致缺乏自信，丢掉股权合伙时宝贵的主导权。
沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。 中国无数个 行业都面临着行业的转型与升级，规模上的大与小并 不重要，重要的是谁代表了未来发展的方向，谁拥有 未来商业世界竞争的关键资源筹码，谁就拥有游戏规 则的制定权。充分利用好社会发展趋势给自己造就的 行业位势和多年沉淀下来的能力优势，这才是股权合 伙交易模式设计中要把握的“道”。
图3-6 股权合作位势图
“我要什么”似乎也是一个简单到不言自明的问题，但在实际的商业活动中，这恰恰是很多创业者找不到适合的股权合伙人的原因，如同很多大龄青年找不到适合的另一半，也是不能清晰地确定自己选择标准造成的。 对于“我 要什么”这个问题，创业者主要存在两种偏差：一种是需 求错误匹配，另一种是需求界定模糊。
需求错误匹配指对自己的需求认识肤浅，结果找到了 完全不匹配的股权合伙对象。
创业者小马从事智慧停车行业，请笔者做股权的整体规划设计。为了展示核心团队的豪华阵容，他特别介绍运营总监来自某知名线上短视频平台公司。而该公司运营总监主要负责从拥有停车场的物业公司、大型企业找到停车场资源，确定恰当的合作模式，后续再对停车场进行智能化改造和运营。
笔者告诉这名创业者，公司找到的是对个人消费者业务有丰富线上经验的运营总监，但公司需要这名总监做的是在线下面对企业客户的事情。尽管都叫总监，但这两个职位的能力素质要求天差地别。需求和任职者一旦被错误地匹配，注定不会共赢，只有双输，不仅自己的目标达不到，还耽误了对方。
所谓需求界定模糊，指知道自己的需求，也找到了匹 配的股权合伙对象，但是对股权合伙的具体标的及标准没 有界定清楚。
如果引入资金，事情非常简单，只需要确定好资金币种、金额、投资时间等，不太容易再产生分歧，但是有些无形的资源要素不太容易清楚界定。
很多公司规划准备引入技术方面的合伙人，由于不同的行业、商业模式、技术本身的特征都不一样，技术合伙人到底要做到什么样的工作标准才能算是成功引入，才配得上给他的股权等这些问题没有统一的标准，必须实事求是、量身定制明确的股权合伙方案。
可能有的技术问题是专利权的归属问题，适合用法律手段解决；有的技术问题需要在生产一线结合设备、工艺、配方等多种要素反复调试才能解决，那需要界定好完成标准，例如国家标准、企业标准等，甚至是以拿到一定数量的客户订单作为标准；还有的公司请技术大咖并不需要解决具体的技术问题，只是需要利用对方的权威身份做背书，那就需要约定好履行背书的行为和频次等事项。
与不同的利益主体实现股权合伙的目标，过程中必定伴随着利益的博弈。而 “我有什么”就是要明确在这场博 弈中各自的底牌是什么。
创业者常常会想当然地认为，我有的就是能够获得分红或者能增值的股权呀。如果只到这个层面，对“我有什么”的认识依然是肤浅和片面的。
首先，一样的股权，不一样的价值。
不同公司的股权差别很大，即使利润一样也很有可能价值不同。非上市公司与上市公司之间，甚至上市公司之间，差别也可以高达数倍。以2020年8月21日收盘后的上海和深圳证券市场的平均市盈率为例，市盈率最低的上海主板和最高的上海科创板差距高达6倍。详见表3-1。
表3-1 深、沪证券交易市场市盈率对比表
股权价值＝公司价值×股权比例，公司价值是股权 价值的基数。描述“我有什么”，本质上是通过表达清楚 “我”在干什么事、“我”有什么核心能力和资源，来证明 “我”的公司有多大的价值。
其次，自己认为拥有的好东西未必是对方看中的。
例如创业项目路演时，投资人询问创业者对自身项目高估值的依据是什么，创业者有可能回答因为自己有前沿的技术。其实投资人明白，创业者的技术是行业里二三流的水平，这个项目的真正价值在于完成了从技术到产品、从产品到商业模式的闭环验证，这比起一些有很好技术却走不出实验室的项目更具有投资价值。在这种情况下，如果投资人想压价，可以很容易地拿出技术并非前沿的证据。创业者如果着急用钱，又不知道自己的亮点，可能就会盲目接受投资人的条件。
当用“我有什么”来衡量自己的价值有多大时，并没 有一个标准的计算公式，只有放到整个商业社会的坐标系 中，才能做出相对客观的评判。所以，最了解自己的人真 的未必是自己。
回答完关于自己的三个问题， 想要完成交易，我们还 需要回答关于对方的三个问题：“他是谁”“他要什么”“他 有什么”。分析这些问题时，应该注意以下三个要点。
第一，分析对方与分析自己是一样的逻辑。
每个利益主体都喜欢趋利避害、扬长避短，使自己的 资源获得最佳的投入产出比。要达成合作，股权合伙人之 间一定是“我要的他恰好有，我有的他恰好要”。 但现实往往不完美，天作之合往往需要一点儿“听天命”的成分；在此之前，我们只能“尽人事”，努力提升自己的实力和竞争优势，吸引更多“追求者”来提升成功合作的概率。
第二，学会辨别“他”是敌还是友。
《孙子兵法》讲：兵者，诡道也。对方未必会告知投资的真实意图，甚至可能会刻意掩盖。如果没搞清楚对方的真实意图，轻则不利于谈出有利的交易条件，重则可能引狼入室，让不恰当的股东进入公司，带来不必要的伤害。
例如丁家宜、小护士等在20世纪90年代风靡一时的化妆品品牌，现在基本都没了踪影。2003年，欧莱雅收购了小护士，2011年，化妆品巨头科蒂收购了丁家宜。这些品牌被收购以后，并没有利用外资企业的强大技术和管理优势获得良好的发展，基本都被收购方雪藏了。很多国际巨头用股权投资收购国内品牌的目的并不是把国内品牌做大做强，而是利用国内企业打造的渠道网络销售他们自己的产品。一旦引入这种股东，很可能面临灾难性的后果，除非创始人已经不在意企业的后续发展，抱着卖股变现回家养老的想法，那另当别论。本书第四章将更深入地解析不同的股权合伙人类型，为换位思考提供一个全面、具体的认知框架。
一般而言，如果合作双方不在同一条产业链上，只是纯粹的资源互补关系，后续不可测的风险相对不多，资金型股权合伙人就属于这一类。如果处于同一条产业链的上下游，创业者在合作前需要走到对方的场景中收集各种信息，站在对方的角度分析其商业模式和战略规划，推演对方想要合作的真实意图可能是什么，是单纯地用股权强化原来的上下游合作关系，还是有可能借这次合作今后沿着产业链向前或向后延伸而进入自己的领地。如果双方有部分业务重合，天然存在竞争关系，那更需要高度警惕、慎重合作，必须约定好合作的边界和基本规则、违约条款等。这里考验的并不是股权条款的设计经验，而是对宏观经济环境、对方行业发展趋势、对方企业战略规划的分析和解读能力。在股权合伙中要想百战不殆，至少应达到这个层面的知己知彼，否则再加上不可控的黑天鹅、灰犀牛等外部影响，胜算就更小了。
第三，各方“要的”或者“有的”，往往是多元化的。
一个人可以有多个身份、多种需求，股权合伙人也往往有多种需求和资源，所以要尽可能全面了解、深度挖掘，好在股权合伙谈判时组合应用。
例如引入资金型股权合伙人时，有些长期聚焦某个行业赛道的投资机构，在投入资金的同时往往还能引入产业链上下游的各种资源，包括管理方面的建议等。这些增值服务是投资机构为控制投资风险、提高投资收益而进行的投后管理，一般也不涉及额外的费用，对于创业者非常适合。
综上所述，“我是谁”是总体定位，决定了创业者自身“有什么”和“要什么”。不仅是设计股权合伙，几乎想要处理好每一件事情都必须首先回答这些最基础的哲学命题，之后才可以更好地应用技术手段，否则就偏离本质、舍近求远了。
前文中一直强调，换位思考是达成股权合伙交易的基本条件，知人方可善用。认知自己、了解他人、学习如何与他人连接合作是创业者永远要修习的基本功。