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本书第二章中讲到了多种合作交易模式，例如最常见的采购型合作交易，双方为了完成一次交易而短暂结合，确定双方都可接受的价格后，交易完毕就分道扬镳。就单次交易而言，这本质上是某一方沾光、另一方必定吃亏的零和博弈，砍价还价能力是做这种交易的基本功。例如从事零售业务的沃尔玛创始人山姆·沃尔顿（Sam Walton）和宜家创始人英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）都是砍价的顶级高手，英格瓦·坎普拉德更是被称为“最吝啬的富豪”。
股权合伙交易恰恰相反，是为了合作而发生的交易。交易完毕意味着长期合作的开始，从此以后，大家要共同奋斗，把蛋糕做大才能获得收益。由于交易涉及多个利益主体，每个主体为了提升自己的收益又会博弈。
我们必须以动态的视角思考双方能否通过股权合伙在 未来实现共赢。为此，要明确“如何开始”和“如何持续” 这两个核心问题，也就是如何选择股权合伙的时机，以及 如何在未来持续共赢。
要做好一件事情，需要天时、地利、人和等多种要素齐备。股权合伙也需要综合分析内外部环境和公司自身的需求，选择恰当的合伙时机。 很多时候，时机的选择往往 比方案的细节是否完善更重要，能直接决定合作效果的好 坏甚至项目的成败。 启动股权合伙的常见情况有如下三种：
图3-3 启动股权合伙的三种情况
1.满足业务和管理的需要
引入股权合伙人一定是因为需要通过股权作为纽带， 建立更加紧密、持久和拥有共同利益的合作关系。 创业者首先要判断公司何时需要对应的资源要素。这要求创业者提前做好顶层设计，例如员工的股权激励计划一般与公司的三年、五年战略规划同步推出；引入市场型的城市合伙人往往与公司市场的渠道规划配套。
“兵马未动，粮草先行”，创业者要按照公司对各种 资源到位的时间和难度提前寻找股权合伙人，并给资源到 位预留出充足的时间。 例如引入财务投资人，从筛选投资方到走完尽职调查、内部审批和打款流程，至少需要预留3~6个月。
2.匹配经营发生的变化
当公司发生重大事项时 。比如公司刚引入投资机构且签署了业绩对赌条款，如果完不成业绩会触发强制回购股权或者支付违约金，这时需要将经营压力分解，通过员工股权激励的方式让“千斤重担人人挑、人人肩上有指标”，不仅能齐心协力完成对赌的业绩指标，员工也能共享股权增值的收益，提升内部凝聚力。
当经营模式发生重大变化时 。比如公司计划像海底捞一样将内部人力资源、门店装修等职能改为公司化运作，这种情况需要让员工持股；或者像很多知名房地产开发公司一样，由各区域直营改为与区域合作伙伴联营，这就需要引入所在区域的股权合伙人。
当公司创始人发生变化时 。比如创始人因年龄、身体或家庭规划等因素无法继续全职工作，不论由家族成员接任还是将权力转交给职业经理人团队，都需要提前启动“以股权为轴心的接班人计划”。
当公司发展周期跨过某个里程碑时 。一家公司的估值水平在不同发展阶段变化巨大，公司最好选在业务取得显著进展，证明投资风险大大降低或者预期可以获得较好收益时对外融资，这样可以获得好的估值，对内实施股权激励也会提升员工的参与度。
3.应对公司外部环境变化
公司竞争环境变化时 。比如同行业的竞争对手已推出股权激励计划或者薪酬调整方案争夺人才，自己也会被迫做出反应，所以在很多由关键人才构成公司核心竞争力的行业，股权激励并非企业自主选择，而是行业标配。例如有些三四线城市的本地小公司，为了应对知名大公司下沉进入区域市场，需要在大公司来扫荡人才前用股权“金手铐”锁定核心人才。
当社会和经济形势发生重大变化时 。企业融资如果学会借势，往往可以不增加一分成本就取得巨大增量收益。例如在同行企业刚上市并取得良好市场表现时融资，由于投资机构对同类行业有良好预期，此时往往更容易获得融资及较高的估值水平。例如网络安全类企业在出现重大网络安全事故、政府强制规范或者国家推出对行业有利政策法规时融资，也是巧妙的借势。当然，还有更多时候需要对重大事件未雨绸缪，例如在重大危机出现之前提前做好股权安排绑定核心员工，才能在遇到行业剧变、经济危机等情况时共渡难关。
需要特别说明的是， 股权合伙的“时机”并不等于某 个“固定时间”，虽然最终都会选择在某个时间点上行动， 但更重要的是明确引入某个股权合伙人需要满足哪个或者 哪几个影响公司经营的条件，条件具备之时就是创业者的 机会，这才是可行动的“时机”。
一对新人是否建立婚姻关系，除了考虑当前的彼此欣赏，更需要两个人能够在未来相濡以沫，经营好小家庭。 能 否在未来达成共赢也是建立股权合伙关系的重要关注点之一， 这需要我们思考两个问题：什么是共赢？如何能实现共赢？
1.什么是共赢
共赢，就是要实现“1＋1＞2”的效果。
具体而言，共赢的第一个条件是：两个及以上的利益 主体合作后，整体收益大于每个主体单独运营的收益之和。 例如在线打车平台对订单快速整合，让打车由“人等车”变为“车等人”，大大提升了消费者的打车效率，从而汇集了巨额的车辆出行订单，让平台和司机实现了共赢。要特别提醒的是，如果只是搭建一个交易平台，把很多人拼凑到一起，并没有带来业务增量，只是“1＋1＝2”，是算不上共赢的。
共赢的第二个条件是：每一个主体的收益应大于自己 单独运营时的收益。 这个条件是个体决定是否合作的底线，打车平台公司与司机之间是一种合作——平台公司负责获取客户订单，司机负责服务交付；但算不算共赢，司机心中会算一笔账：扣掉平台抽成后赚的钱跟自己单独运营或者承包出租车相比，哪个赚得更多。
是否满足第一个条件，取决于该行业能否产生规模效 应、资源复用效应或者网络效应等降低成本和提升价值， 或者因商业模式创新提升了效率。而是否满足第二个条件， 则取决于分配机制的设计是否合理。
【案例解析】培训公司的杨总要分股权，员工为何不“感冒”
某培训公司的主营业务是为大中型企业客户提供定制化的内部培训服务。公司现有45名员工，其中核心的是8名培训项目经理，每位项目经理带一个小团队承接培训业务。
公司基本的业务模式是公司或者项目经理个人获得项目信息后，项目经理负责拜访客户，明确客户需求并拟定培训方案。其中来自公司的市场信息比例约占40%。客户认可方案后甄选讲师、安排培训项目实施落地，最后收回尾款。常规的培训项目，每个项目经理带领培训助理就可以完成；遇到大型项目，各个团队之间会相互借调培训助理。
员工的薪资主要包括两个部分：基本工资，根据员工的岗位类别、管理层级和工作年限等因素由公司统一制定，这部分约占员工总收入的40%；项目提成，计算方式为将每个培训项目的收入减去本项目发生的师资课酬、课件印刷费和培训物料费等费用作为毛利润，收到客户尾款之后，以毛利润乘35%作为项目提成总额发放给项目经理，由其进行分配，公司一般只做备案但不干涉。
公司的大股东兼总经理杨总干这一行已经有七八年了，最近几年公司的发展不温不火。正所谓近水楼台先得月，他有很多机会听关于搭建平台型组织和股权激励的相关课程。杨总也打算进行股权改革，一方面希望激发员工的工作热情，另一方面也希望共创共享的机制，吸引社会上的优秀人才加盟，把公司做大做强。
学习之后，杨总按照课上学习的套路对公司进行了股权改革。为了稳妥起见，本次激励对象只有核心的8名项目经理，每个人的股权份额主要考虑三个因素：一是最近三年的业绩总量，二是贡献的毛利润，三是工作年限。同时他还计划取消按照项目毛利润发放提成的方式，改为每年年初根据上一年利润情况，按照股权比例分红。为了避免有人搭顺风车，杨总给每个激励对象制定了最低的业绩指标，如果低于最低线就不能获得分红。另外，培训助理的提成由公司按统一标准发放。
按照过去三年的业绩数据测算后，最终确定给所有项目经理的股权比例总额为30%，这样他们拿到的分红总量不低于原有的项目提成总量。同时杨总为了表达自己推动变革的诚意，也避免某些员工因为业绩变化大而吃亏，把股权激励总额提升到40%。出资价格只按照净资产，对于一家轻资产公司而言，这个出资可以说只是象征性的，相对项目经理们的收入而言并无很大的经济压力。
杨总认为新方案考虑得很全面，特别有信心，期待着大家的积极参与，那幅上下同心、热火朝天共同奋斗的美好图景似乎已经近在眼前了。
但是，8名项目经理听完激励宣讲之后，几乎没有人表达正向的认可或者积极的响应。过了几天，杨总甚至听说一名新进公司但业绩优秀的项目经理跟同事表达了离职的想法，而杨总对这名项目经理非常看好，正打算重点培养。
这种跟预期巨大的反差一下子把杨总搞蒙了。他不敢直接去跟员工谈，一是觉得员工未必愿意讲真话，二来担心认知差别太大谈崩了不好挽回，于是向股权专家李老师咨询，想搞清楚自己的一片好心为何会变成这样。
了解完具体情况后，李老师对杨总说：您只需要站在员工角度算一笔账，就可以理解员工的这种反应了。在李老师看来，杨总的新方案犯了三个基本错误：
第一，把跟自己小团队业绩直接对应的提成激励改为与公司业绩间接对应的股权激励，这种改变意味着付出与收益之间的对应关系变得更加不确定。
第二，把过去项目结束就可以结算的项目提成改为按年度结算的公司利润分红，这意味着延长了激励兑现的时间，收益延期增加了不确定性。
第三，把过去由项目经理决定下属的浮动工资改为由公司统一决定，这意味着培训助理是否还能像过去一样买项目经理的账、听从指挥，也变得不确定了。
站在项目经理的角度，他们感觉到的是干了同样的活，但并不直接影响收益多少，还有可能被别人平均，钱到手的时间变晚了，对下属的控制力也下降了。
尤其那名有爆发潜质，但由于资历浅、业绩总量低而拿到的股权数量最少的新项目经理，即使他将自己的业绩提升一倍，由于分红算的是总账，他的业绩增长也会被他人平均稀释，个人的收益增加并不如过去的方案明显。既然付出与回报不能对等，不难理解他为何想离开了。
虽然杨总额外拿出了一部分股权用于推动这次变革，但新制度破坏了最基本的“多劳多得”“及时激励”等核心原则，导致越有能力的人越感觉不公平，甚至可能造成优秀人才的流失。
【思考与启示】
如果分配机制变革只是在存量利益上做结构调整，一般不会起到良好的作用。激励模式的变革应源于业务流程的再造、商业模式的优化，产生“1＋1＞2”的效果，带来价值增量，然后根据贡献大小把增量部分分配给参与者，才能让这种模式持续下去，实现长久的共赢。
同时，某一方的利益无偿让渡也不会让激励作用持久。这样虽然提升了个人收益的绝对值，被激励对象短期可能也会因为额外的收获而以努力工作表示对老板诚意的回馈。但是，这种分享会在对方心中留下一个不该留下的印象：在公司不用额外付出也可以获得额外收获。这就打破了“一分耕耘，一分收获”的正常反馈循环。今后再推出“一分耕耘，一分收获”的激励政策时，员工反而会觉得“吃亏”了。
2.如何才能共赢
针对类似杨总公司的状况，应该如何做才能实现共赢呢？首先要明确一个基本原则： 共赢的前提是共同创造出 增量的价值，而不是多分股权。这里有两个关键点，一是 “共创”，二是“增量”。
图3-4 持续共赢示意图
首先看“共创”。如果一件事情单个人做不成、做不 好，或在市场竞争中赢不了，只有通过组织化协同才能提升 赢的概率，那么参与者之间需要通过股权合伙绑定在一起。
不参与、阶段性参与或者只在局部参与的共创者，一般没必要参与公司整体价值的分配。不需要共创、单枪匹马就能完成的事情不具备建立共赢关系的基础，不能为了激励而激励。就如同过去给农民分配不需要大规模协作种植的自留地，自留、自管、自享就是最有效的激励方式，明明各自单干最合适却硬往一起捏，反而会打消积极性。
其次是“增量”。建立股权共赢关系的要点是产生增量 作为价值分配的来源，个人的贡献是参与分配增量的依据。 优化价值分配体系的目的，不仅仅是改变原有存量的分配方式，更是为了保障、优化、变革价值创造体系。对于新建立的合作体系，增量是指大于各自独立创造的价值之和；针对已经存在的合作体系，则是指要取得比以往更高的投入产出比。
华为公司的股权激励模式设计彻底展现了付出与收获、价值创造与价值分配内在的逻辑对应关系。华为一直强调“以奋斗者为本”，推出的各种股权激励模式都是围绕“奋斗”“奋斗者”展开的。例如，华为推出的“虚拟受限股”，其含义就是只有奋斗才可以分享收益；不在岗位上奋斗了，激励立刻就会停止。后来实施“饱和配给制”，是公司为了减少靠出资而非奋斗获得价值分配，所以股权根据岗位设置上限；2013年推出的“TUP计划”（Time Unit Plan，时间单位计划）
则是让更多没有足够资金购买股权的年轻奋斗者以及因法律上有障碍无法获得虚拟受限股的海外奋斗者都有机会获得分红。“TUP计划”向通过出资获得虚拟受限股的老员工发出的潜台词就是：靠出资、靠资历获得的价值分配会因为“TUP计划”减少，只有成为持续的奋斗者才能与华为公司共赢！
综上所述，为了实现共赢：
第一步，需要通过商业模式的优化升级，创造更大的 收益增量。
例如上述案例中培训公司的杨总可以通过组织整个公司的力量研发和推广市场需要的主打明星培训产品，这样各个项目小组的市场信息获取主要来自公司，公司才能因为手握订单而在价值分配上拥有真正的主导话语权，制定价值分配规则。
第二步，按照在哪里做贡献就在哪里获取收益、多创 造增量多分配的原则，制定每个人的利益分配机制。
例如，杨总可以给市场开发人员分红，交付环节的收益仍然由负责培训项目执行的各位项目经理获得，这样一来，同一个人获得的收益将会根据实际贡献而不同。员工如果参与了主打产品的研发和推广，这是在公司层面做出贡献，可以拿到公司的股权收益；如果参与了项目的交付，可以拿到交付项目的提成。
建立股权合伙关系，首先要综合考虑公司业务和管理的需要、公司经营状态及外部环境的匹配情况，选择恰当的股权合伙时机。其次要深刻理解何为共赢，继而通过共创、增量实现未来共赢。