下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
决定是否做一件事情，不仅要看与自己的目标是否契 合，还要看是否具备相应的条件。选择适当的合作交易方 式要重点考虑双方的信任强度和自己能承受的成本代价。
图2-8 选择合作模式重点考虑的两个方面
不论哪种合作模式，必须获得对方一定程度的信任，越是重要稀缺的资源，越应该拿给最信任的人。
在采购型合作中，双方只需关注现在提供的产品或服务是否符合约定的标准，能否给自己带来价值。消费者去超市买一瓶矿泉水，只要不是假货且价格合理即可。至于老板有没有按约定交房租、有没有定期给供应商回款这些关乎个人诚信的事情，消费者并不关心。老板也只关心顾客给的是不是假钞，除此之外，关于顾客的情况他也一概不过问。
对于职能型合作来说，例如寻找外包企业，要获得对方信任并不是拿着一个样品，拍胸脯说一句没问题就能达到的。委托方须详细考察供应商的生产资质、研发实力、产能规模、品控流程，了解其过去曾经做过的产品、服务过的知名企业，等等。整个考察不仅看结果，也看过程；不仅看现在，还要看历史。如果可选的供应商比较多，委托方还会建立对他们的评估体系以及筛选清退机制。
股权型合作所需的信任度最高，投资方会采用更加全面的方式尽职调查，详细了解创业公司的历史发展沿革、现在状态和未来趋势；审查财务报表及业务单据；访谈高管、员工、上游供应商、下游客户以及其他利益关联方……创业公司则会全面了解投资方的资金实力、投资风格、历史投资业绩、真实投资目的等等。总之，双方都需要在详细的数据信息和缜密的逻辑分析基础之上做出是否进行股权合作的判断。
由此可见， 随着合作方式紧密程度的加深，所需的信 任强度也会越来越大。但并不是有高度的信任就一定采用 最紧密的合作方式，在满足业务需要的前提下遵照经济性 原则，选择最简单合适的合作方式即可。
任何人际交往和商业交易，信任都是最基本的限制条 件。而信任像一粒种子，需要时间在人的心中慢慢成长。 我们除了关注“事”，也要多多关注“人”，早早在他人心 中播下信任的种子。
凡事皆有代价。 我们选择合作方式，除了追求收益， 还须考虑在合作前、中、后期付出的成本代价，包括合作 之前要先付出多大的准备成本，为了这个合作放弃的收益 有哪些，以及一旦开展合作，中途放弃要付出的代价有多 大，等等。
采购型合作前期付出的成本很小，由于双方相对独立，即使中途停止合作，多数情况下的损失也仅限于采购的产品本身。
如果将某个产品外包生产，由于企业对同一类产品一般只会找一家公司代工，一旦代工环节出现问题，销售渠道将无货可卖，之前付出的研发成本也将无法弥补。对于代工方也是同样的道理，为了承接委托方的订单，代工方会在设备、模具、员工培训、排产等方面做好所有准备，万一订单出现问题，这种深度嵌套的合作模式会导致之前付出的成本打水漂。
对于最紧密的股权型合作模式，创业者一旦引入股东设立了公司，就意味着要按照《公司法》的规定，承担起股东对内外部相关利益者的责任。例如，即便与股东相处得不好，也不能随意清退对方，除非以对方满意的价格收购其转让的股权。股东自己也不能随意退出，首先不能带走当初自己带来的资源或等值资金，除非转让。即使股东什么事都不管，其在公司的认缴责任也无法免除。如果其他人使公司欠了债，一旦需要追缴，自己也会被要求在认缴金额范围内予以偿还。俗话说：请神容易送神难。在引入股东方面尤其如此，所以创业者务必三思而后行。
综上所述， 达成任何一种合作方式都要根据业务目标 决定要不要做，还要根据前提条件和成本代价决定能不能 做。在能达成目标的基础上，要尽可能地选择简单的合作 方式；若暂时还不具备密切合作的基础，可以先采用松散 的合作方式培养信任感、增进了解，等时机到来时“再结 良缘”。这五个因素的权重并无绝对高低，需要根据企业经 营的具体情况灵活应用，详见表2-2。
表2-2 合作模式选择因素分析表
例如一家企业的现金流非常紧张，但是目前只有一家机构愿意投资这家企业。如果得不到投资，企业马上就要面临倒闭，所以即使投资只是一次性的，对方非常难以相处，还提出苛刻的业绩对赌、董事会权力和股权回购等合作条款，很多创业者为了缓过这口气，依然会选择将其引入成为股东。
在现实商业环境中选择合作方式不是做数学题，需要 在每个具体场景下艰难权衡利弊得失。