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职能型合作指企业为了长期稳定地输出产品，与他人 合作完成业务链中的某些职能环节。为此，双方需要约定 一系列流程与标准，明确关于人的责、权、利，所以交易 结构比采购型合作要复杂一些；但是，交易各方在法律上 仍是相互独立的企业主体。
根据与其他对象合作的职能环节，可以把职能型合作 细分为职能外包模式和代理加盟模式两种类型。
图2-3 职能型合作模式图
其中，职能外包模式一般是把非核心职能环节交给外部专业机构完成，代理加盟模式所合作的往往是企业的核心职能环节。职能型合作通常由于企业自身的资源能力有限，或者因远程操作不便等因素造成管理难度太大，以及为了加快扩张速度等原因，无法自己全部完成，因此引入外部的机构或人员。
职能外包模式指企业为了将有限的资源用于强化核心 竞争力，把非核心职能的业务委托给外部专业公司完成。
最典型的职能外包是生产贴牌和非核心职能外包，例如耐克公司的核心竞争力是产品设计和品牌运营，它把生产环节外包给中国福建的鞋服企业完成；营销策划外包给最擅长创意和整体营销规划的服务公司，基础性的客户调研工作则外包给调研公司完成。
企业不仅可以将非核心职能分包给外部企业，还可以通过股权改革，将已有的职能部门变成独立运作的外包公司，从而构建自己的商业生态。
【案例解析】海底捞将人力资源部门公司化，工作效率大幅提升
餐饮行业作为劳动密集型产业，人力资源招聘工作繁重。发展了二十多年的海底捞，每年员工招聘量超过十万人，2014年海底捞招聘一个新员工的平均成本高达1800元。
后来，海底捞通过权力下放，将招聘成本核算至门店，大大减少了资源浪费。为此建立了庞大的人力资源体系，从专员、主管、人力经理、高级经理、片区经理到总部的总管经理，众多的管理层级不仅影响效率，本身也是巨大的管理成本，压缩后的招聘成本仍然达到1200元/人。
2016年，海底捞下定决心组织变革，把人力资源部门公司化，成立北京微海管理咨询有限公司，承接海底捞的招聘工作，从成本中心转为利润中心，招聘成本进一步压缩到600元/人。
图2-4 海底捞职能裂变体系图
此外，海底捞的其他部门也公司化。海底捞的财务部门成立了北京海晟通财务咨询有限公司，工程部成立了北京蜀韵东方装饰工程有限公司，中央厨房做成了蜀海供应链，信息部和用友网络合作开发了餐饮管理系统红火台，而经营火锅底料的颐海已经在香港独立上市。
【思考与启示】
把拥有一定专业能力和业务规模的职能部门公司化，再将内部职能外包给专业公司，不仅让大企业完成瘦身提效，还使员工实现了内部创业。
代理加盟模式一般指双方合作核心职能，包括加盟连 锁、经销代理等。双方均无法独立完成全部业务链，因此 凭借各自拥有的核心资源，建立起比较密切的合作关系。
比如有些IT（信息技术）行业公司将精力集中在研发和生产上，地域化的商务拓展这一核心职能通过招募全国各地代理商完成。常见的城市合伙人模式本质上就是企业在各个区域寻找能补齐自身职能短板的合作伙伴，以连锁加盟和经销代理方式合作。很多情况下，城市合伙人是对紧密合作对象不规范的称谓，因为企业和代理商之间不一定真的需要建立股权关系，最重要的是能否利用好互补的资源把业务做起来，大家共享收益。
企业面对市场残酷的竞争，有时需要在代理加盟模式的基础上，再通过股权合伙的模式，牢牢绑定核心产业资源。
【案例解析】面对行业剧变，格力电器与经销商建立股权关系
2005年，空调行业竞争异常激烈，国美、苏宁等大型卖场引领了家电行业的渠道变革，通过独特的商业模式飞速发展。很多家电企业因为没有自己的渠道而不得不屈从于家电大卖场，产品价格被迫不断压低，不仅利润大幅减少，还不同程度地丧失了制定产品价格策略的主动权，纷纷沦为国美、苏宁的打工者。
2007年4月，格力电器的大股东格力集团把多年来患难与共的经销商作为战略投资者，向河北京海担保投资有限公司转让了10%的股权，转让的股权数量占其所拥有股权总数的25%。河北京海由格力电器重庆、河南、河北、山东等十家销售公司合资注册成立，这十家销售公司是格力空调的主力经销商，2006年的销售额占格力电器内销总额的65%以上。
格力电器通过与经销商建立起股权关系，将两者的利益牢牢捆绑在一起，不仅对外充分调动了经销商的积极性，提高了格力电器的市场竞争能力，对内也相对改善了格力集团一股独大的局面。改进格力电器的公司治理结构，保证公司决策的科学性，从制度上保证格力电器的持续健康发展。
【思考与启示】
对于经过市场筛选，确实有能力创造价值的区域合作伙伴，建立股权关系会促进更加紧密的业务合作关系。换个角度看，也正是因为国美、苏宁这种专业渠道商带来的巨大竞争压力，才使得格力电器必须与经销商更紧密抱团，经销商也才有机会分得格力电器股权这杯羹。