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采购型合作指为了得到某种资源，直接使用货币购买 的交易关系。合作双方信息沟通的频次和开放度直接影响 合作的效率和成果。根据合作双方沟通的密切程度不同， 可细分为常规采购模式和供应链整合模式。
图2-2 采购型合作模式图
常规采购模式指一手交钱一手交货的买卖行为，规则 简单清晰，是最常见的一种合伙形式。 例如企业采购一台设备，设备运抵检测无误后向厂家付款；企业为了解决一个技术问题，支付劳务费聘请专家解决；企业为了获得销售渠道资源，向超市交纳进场费；为了获取客户项目信息而给介绍人支付居间费用等。这些都属于常规采购模式。
在常规采购模式中，合作双方只需要遵守这一次交易的约定即可，其他方面不会相互干涉。 所谓日久见人心， 随着一次次买卖行为的发生，双方可以相互考察对方的交 付能力，了解对方的价值观，这样才有机会一点点建立起 深度合作所必需的信任，所以很多深度合作都是从常规采 购模式起步的。
供应链整合模式是指合作双方处于供应链的上下游， 交易频次非常高，为了提升交易效率，向彼此开放必要的内 部供应链数据和信息，在客观上实现供应链的整合。
一个企业要在商业世界中立稳脚跟，仅有自身高效运作还不够，还要靠供应链上下游企业之间的紧密合作，提升整条供应链的竞争优势。这种来自市场的竞争压力，客观上推动了创业者积极建立基于供应链整合的交易关系。
【案例解析】海尔与国美，从采购博弈到供应链整合共赢
海尔与国美在1999—2001年的合作初期，主要是产品采购型交易模式。由于国美一直奉行低价经营策略，海尔则主张“只打价值战，不打价格战”的经营理念，双方关系一度僵化。后来海尔迫于竞争压力调整策略，双方在货品供应和门店推广等方面又相互支持，关系才得以改善。
2006年左右，国美为了应对与苏宁的残酷竞争，开始着力提升产业链整体运行效率，改善供应商关系，在缩短账期、取消进场费方面对供应商做了让步；并提供更具竞争力的产品，建立旗舰产品展销中心。
双方还组建了由采购、销售、研发、服务以及财务人员共同构成的“国美海尔事业部”，推动深度的供应链合作。双方合作内容不断深化，通过开放式信息实现无缝对接，共同深入分析和研究市场、共同针对目标消费群体研发产品、共同制定市场营销策略、共同制定服务标准、统一服务行为等，并通过双方物流体系的整合提升了B2B（商对商）、B2C（商对客）业务的供应链效率。
【思考与启示】
企业要取得竞争优势，应该站在整条供应链的角度思考如何通过构建新型合作关系提升供应链效率。基于信息数据互联互通的深度供应链整合交易模式便是其中重要的方式之一。
国美和海尔为了实现共赢合作，需要建立股权关系吗？
建立合作的基本原则是在目标不变的情况下，选 择方式最简单、成本最低的交易模式。 股权模式固然会让双方合作更加紧密，但对势均力敌的两个巨头而言，如果采用股权模式合作，一定会先就“资产如何投入”“谁控股”“责、权、利如何划分”等问题进行艰难而持久的谈判博弈。既然只需要联合成立一个项目事业部就可以快速开展工作达成目标，又何必舍近求远成立一家公司呢？
此外，供应链的信息共享与整合不仅发生在上下游企业之间，也发生在企业与消费者之间。只要为了提高运营效率、实现双方共赢，在保持信息共享和双方独立性的基础上，人员、信息等方面的共享都属于供应链整合模式。
例如医院将各科室大夫的出诊信息公布在网上，供患者提前预约挂号，患者不仅节约时间，减少奔波之苦，也会因就诊顺序更加规范而获得更好的就诊体验；同时医院可以更加合理地调配医疗资源。同样，快递公司将物流配送的实时信息向采购物流服务的商家及最终客户共享，不仅降低了物流信息的沟通和协调成本，也提升了客户购物体验。