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规划相对成熟、已经处于稳定运行状态企业的股权时，可以使用“企业运行模式图”这一工具。它的底层逻辑是 把企业看作一个与外界保持连接的独立系统。首先在上游 通过各种交易输入企业运行所需的人、财、物等各种资源 要素；然后经过内部的有序分工协作，批量产出高质量的 产品，或者提供标准化、定制化的服务；最后通过交易把 这些产品/服务输出给下游客户。企业依靠下游客户购买产 品和服务付出的对价，回报给予资源的上游和付出劳动与 智力的内部员工，由此保持企业系统的良性运转，并伴随 着客户的增加使得企业逐步发展壮大。
图1-11 企业运行模式图
通过企业运行模式图，可知道为了打通上中下游的价值链要获得哪些内外部资源，并可进一步论证采用股权合伙的必要性和实施方式。需要注意的是，企业实际运行的顺序是从上游到下游的循环，但我们要实现升维思考，思考的逻辑应该以终为始，从下游到上游逆向思考。
首先，明确下游客户的需求，并以此作为分析内部如 何分工协作的目标。
有时候下游客户并非只有消费者一个角色，如果同时具备其他重要职能，也可以成为公司的股权合伙人。例如某地产公司的主要产品为远郊别墅，下游客户非常有机会建立包括股权合伙在内的多元化交易关系：购买了别墅的客户“朋友圈”就是公司精准的潜在客户群；这些客户如果邀请朋友来别墅吃饭、聊天、散步，比公司销售带客户看样板间效果更好、成本更低；同时，这些客户有多元化投资理财的实力和需求，如果公司设立一个基金，安全性和投资回报率方面都能满足客户需求，他们就很可能成为你的资金合伙人。
然后，分析为了向客户提供有竞争力的产品和服务， 企业内部应该如何分工协作。
这个模型中的内部分工协作系统借鉴了迈克尔·波特（Michael Porter）的“价值链模型”。常规情况下，企业内部的活动分为基本活动和职能活动两类，其中基本活动包括供应、研发、生产、销售等，职能活动包括人力资源、财务、行政等。
例如，保健品销售公司最核心的基本活动是销售模式的创新；电缆生产企业最核心的基本活动是生产环节的成本和质量控制；银行等金融机构职能活动中的财务风控至关重要；教育、医护等服务型行业的业务发展快慢在供研产销环节的创新空间并不大，制约发展的瓶颈和支持发展的动力往往都来自高素质标准化人才的培养，人力资源是最核心的职能。当明确了内部分工协作系统的特点，哪些是关键职能、哪些是核心岗位、哪些是稀缺人才就会变得一目了然，股权合伙的对象就有了明确的依据。
最后，对难以自给自足的资源，需要考虑与上游合作， 以股权合伙方式获取。
企业运行模式图可以帮助从价值创造的角度理解一家公司的运行逻辑，准确判断为此需要引入哪些资源，靠什么人才发掘何种企业的核心能力。在这样的认知下，才能让公司的股权用在刀刃上，股权这项宝贵的公司资源才能获得最佳的投入产出比。使用适当的思考工具推演商业模式能够帮助创业者更加明确自己的资源需求：需要什么资源，何时需要这些资源，需要多少。这些都为下一步寻找适当的股权合伙人打下了坚实的基础。