1.2.3　华润集团6S管理体系

华润集团早在1999年就进行过从战略到执行的有益探索，提出了6S管理体系的构想。经过20多年的演变，6S管理体系逐步从以预算管理为中心演变为以战略管理为中心，发展为从战略到执行的管理体系。6S管理体系的发展经历了大致三个阶段。

第一个阶段从20世纪90年代开始，在这个阶段，华润的多元化经营给“集团管控”带来了一系列的挑战，如图1-9所示。为应对多元化业务发展带来的市场挑战，华润引入6S管理体系，主要从财务管理的角度出发，围绕一级利润中心，形成了利润中心编码体系、预算管理体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系和经理人考核体系。其间，华润集团6S管理体系经历了“基于预算”向“聚焦战略”的转变。

第二阶段从20世纪初开始，华润集团对6S管理体系的战略管理功能进行强化，将6S管理体系调整为战略规划体系、商业计划体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系和经理人考评体系，同时引入战略地图与平衡计分卡，强化战略规划目标、指标设定与分解。

第三阶段从2008年开始，华润集团开始淡化6S管理体系中的预算管理，进一步突出战略主线，兼顾财务结果，同时建立了5C价值型财务管理体系作为6S管理体系的补充。5C价值型财务管理体系是以资本、资金、资产为主线，以资本结构、现金创造、现金管理、资金筹集和资产配置为核心的管理体系。

华润6S管理体系是华润从自身特点出发探索的多元化控股企业管理模式。6S管理体系使华润集团多元化控股企业管理模式更科学，整体管理架构变得更加扁平，管理层可以及时、准确地获取管理信息，有力地促进了总部战略管理能力的提升和战略导向型组织的形成。

华润的6S管理体系实现了自上而下进行战略、计划、预算、绩效的分解，也实现了自下而上通过信息反馈完成战略检讨与决策、闭环评价。例如对战略规划、商业计划进行战略分解，从宏观到微观，确保其上下的一致性；管理报告、内部审计能够自下而上进行，确保了信息反馈。

如表1-1所示，华润的6S管理体系每年7月份完成集团战略滚动制定（修订），8-9月份集团提出要求，各个业务单元制定（修订）战略，确定业务单元的战略，同时下达通知，要求各单位编制商业计划的初稿，12月份集团审核小组听取汇报，并于次年1月份进行批复，至次年2月份完成董事会的终审并同经理人绩效合约一起正式下发；管理报告以月为周期进行编制，跟踪分析各单元的战略执行；内部审计属于定期与不定期相结合的活动，贯穿全年始终，持续进行战略、绩效与内控等审计，监督检查战略执行情况；每半年对战略规划的执行情况进行一次较为系统的正式评价，对各利润中心的负责人进行业绩评价，业绩评价分为3年任期评价与1年业绩评价；同时6S管理体系还包含针对经理人的能力评价，主要分为发展评价与晋升评价，其结果会与业绩评价结合，共同决定经理人奖励与职业发展。

华润6S管理体系的各个模块在集团总部有不同的主导部门，集团战略管理部主导战略规划、商业计划、管理报告、业绩评价；集团审计部主导内部审计；集团人力资源部则主导经理人考评。

战略规划体系是6S管理体系的出发点，具体由华润集团总部战略管理部负责推进，在这个环节中输出华润集团的中长期战略规划。战略规划与国家五年规划周期保持一致，分为集团、利润中心（含一级利润中心旗下的各个子公司）与职能三个层面的战略规划（见图1-10）。每一个层面的战略规划都有不同的要点。从集团战略规划层面来看，在业务组合上既涉及华润集团第一层面的大消费、综合能源、城市建设运营、大健康、产业金融、科技及新兴产业，也涉及第二层面的华润微电子、华润创业、华润化工、华润生命科学、华润环保，而华润集团科技创新部则与各利润中心共同协作探索第三层面业务；重视“协同效应”，将协同分为产产协同、产融协同、融融协同，例如华润集团战略强调通过组织变革、协同考核等举措进行多元化业务的协同管理。

商业计划体系是战略分解的切入点，具体由华润集团总部战略管理部负责组织推进。战略地图与平衡计分卡在此环节中同样发挥着重要的作用。华润集团认为商业计划是对战略规划中近期（尤其是下一年）战略举措的细化，这个体系的主要输出成果是年度商业计划书，同时还包括各级经理的绩效合约。华润集团的年度商业计划书主要包括详尽的年度业务计划（通常分解到各个月，有明确的责任人、里程碑、最终成果等）、年度投资计划（含股权投资和重大固定资产投资）和年度财务预算。

商业计划应在战略规划滚动制定（修订）完成后进行。一般来说，应先制定年度目标与行动方案，财务预算应看作对目标与行动方案的财务表达；商业计划应有清晰的结构，详细的说明和论证材料可以使用附录形式提交。制订商业计划不是为了工作汇报，而是为了获得股东的支持；商业计划不是财务预算的别称，财务预算是商业计划的组成部分之一；商业计划应当附有相关层级管理者的绩效合约。华润集团年度商业计划书的主要结构见图1-11。

从华润集团年度商业计划书的主要结构可以看出，首先，华润集团的战略分解强调战略导向，即以年度战略检讨作为基础，强调商业计划与战略规划的一致性，将战略目标细化和分解为年度商业计划目标；其次，在商业计划书编制过程中强调市场规模分析、竞争者分析、消费者/客户分析等，发现问题并解决问题；再次，关注年度行动计划的制订和实施，年度行动计划包含目标与行动、投资计划两大内容，基本覆盖业务与管理的各个环节；最后，强调财务预算与年度行动计划的一体化，将财务预算作为商业计划书的一个组成部分。

管理报告体系主要由管理会计报表与战略执行分析两部分组成，由华润集团战略管理部主导运行。管理报告以战略业务单元为单位，按月编制。华润集团利用管理报告进行战略管理分析和行业比较，审视战略执行效果，并将其作为重大决策依据。管理报告涵盖利润中心整体的经营、投资和现金流等情况，突出利润中心业务特点，重视经营利润和经营性现金流；关注行业分析，进行过往对比分析、预算对比分析、标杆比较分析。

管理会计报表分为T1共性报表与T2个性报表，T1报表是所有业务单元都可以使用的报表（华润集团T1报表目录见表1-2），T2报表则带有不同行业的属性特征。

战略执行分析是战略执行的监控工具，也是集团重大决策的依据，一般分为六个组成部分。指导思想为战略执行多维度分析、以商业计划为起点、强调行业分析与标杆比较，以及提升利润中心业务分析和管理的能力。

内部审计体系是华润集团6S管理体系的重要组成部分，内部审计通过对战略的推进实施、预算、管理报告的真实性与可靠性进行审核、检查、评价和监督，为业绩评价和经理人考评提供依据，促进利润中心改善运营效率和效益，协助集团进行有效的战略管理。集团审计部负责组织推进内部审计体系，对所属业务单元的审计部门实施垂直管理。6S管理体系下的内部审计是多维度的战略综合审计，是战略管理的监督检查环节和管理控制系统的控制环节，具体审计范围包括对集团内各业务单元的绩效审计、内控审计、6S管理报告的真实性审计、经理人经济责任审计、投资项目审计等，对经营过程中出现的问题及时审查纠偏。内部审计的主要任务包括：审计部和监察部根据集团总体战略，制定内部审计年度工作计划；审计工作完成后形成审计报告，报集团董事会批准后，根据审计结论，向被审计单位下达审计意见（决定）；后续进行审计监督，检查被审计单位对审计意见（决定）的采纳和执行情况。

业绩评价体系是华润集团6S管理体系的第5个S。业绩评价在华润的发展历程中经历了感性评价、综合评价、战略评价、创新评价四个发展阶段。20世纪90年代后期以前处于感性评价阶段，主要是就财务结果对中高层管理者进行评价，集团关注利润中心的财务结果，但财务标准不统一，属于典型的事后、滞后管理。20世纪90年代后期到2006年处于综合评价阶段，引入平衡计分卡工具，强调突破财务指标的综合评价，以量化指标为主、非量化指标为辅，关注与预算比和与历史同期比，有统一的财务标准。2007-2020年处于战略评价阶段，集团引入行业标杆企业做对比，关注行业排名，重视战略地图，强调战略的一致性，重视最佳实践经验与数据的分享，引入商业计划以淡化单纯的预算概念，将统一的行业标准与中长期激励相结合。2020年以后，集团的业绩评价进入创新评价阶段，强调创新驱动，引入OKR工具，强调60%自上而下的战略分解、40%自下而上的创新，60%自上而下运用平衡计分卡分解KPI、40%自下而上使用OKR。OKR的关键成果（KR）分数不是从KR完成度方面进行评价，而是从战略匹配、创新挑战、执行力等方面进行评价。

业绩评价体系是6S管理体系的驱动点，它通过确定各项考核指标和权重，对各利润中心的战略执行情况进行评价。华润集团业绩评价的一般操作流程见图1-12。

华润集团的业绩合同（绩效合约）从时间维度上看包含了3年任期评价、1年业绩评价；在原来的KPI考核项目外，1年业绩评价还植入了OKR，旨在推动“十四五”期间华润集团的产业转型升级，实现高质量发展。

经理人考评体系是6S管理体系的落脚点，主要保障战略的细化落实和有效执行，分为业绩评价、发展评价与晋升评价。其中，发展评价是对经理人的持续评价，是促进经理人成长的重要措施，是滚动评价。晋升评价要有业绩支持，要和关键岗位的要求结合起来。 jsWW0zwJ8R/HmZHywZlwAqZyfmdMcr0yCg6HLuZ+TFWhluv0m6dEjCf+GZuJfsA5