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华为公司通过独创的DSTE管理流程来解决从战略到执行一致性的问题，进而整合各职能部门的管理。DSTE管理流程包括三大部分：战略分析与战略制定、战略解码、执行监控。如图1-4所示，从时间上来看，4月份开始进行战略分析与规划，9月份完成战略规划批准；战略分析与战略制定完成后，进入战略解码环节，输出年度业务计划与预算等，这一过程从9月底持续到次年3月；执行监控全年例行开展。
图1-4 DSTE管理流程
华为DSTE管理流程来源于BLM（见图1-5）。BLM本质上是一个战略思考的框架，在实践中通过DSTE管理流程来落实。由于华为的成功应用，DSTE管理流程目前受到很多公司的青睐。
图1-5 业务领导力模型
BLM的左边输入的是差距。差距分为业绩差距与机会差距。业绩差距是对现有经营结果和期望值之间差距的一种量化陈述；机会差距是对现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化评估。差距分析引导华为公司始终如一地关注战略问题，洞察市场，明确战略意图，关注创新焦点，进行业务设计。市场洞察是对内外部环境进行分析，包括PESTEL分析、波特五力模型、资源与能力分析、价值链分析、SWOT分析等工具的组合运用，主要目的是发现外部环境的机会与威胁以及内部环境的优势与劣势，输出战略启示；战略意图是指企业的使命、价值观、愿景、战略定位、指导思想、战略目标等；创新焦点是指保证业务开发资源的有效投入，探索新想法，谨慎投资和使用资源，积极应对行业的变化，确保业务健康增长；业务设计包括客户选择、客户价值主张、价值获取、活动范围、战略控制等内容，始于客户价值主张，探索各种多赢的可能性和选择。关键任务是业务设计的结果。强有力的战略执行举措、战略推进计划，是绘制战略地图的依据。
BLM是一个非常有效的战略分析与规划模型，其差距分析、市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计等环节的操作，都非常具有实用价值。但是很遗憾的是BLM刚刚引入华为的时候，在指导战略执行时不尽如人意：首先，BLM没有给出比较好的操作指引去指导开发“关键任务”，而“关键任务”恰恰又是指导战略执行的关键起点；其次，“文化氛围”“正式组织”“人才管理”的应用工具与模板也很少。歌尔也曾经花费重金聘请IBM为其引入了BLM，甚至IBM的两个战略顾问还留在了歌尔工作。从应用效果来看，BLM左边的战略制定部分有很高的应用价值，但是右边的战略执行部分却缺少实战的指导意义，需要歌尔自己去丰富。
华为进行了大量的学习与研究，发现从战略到执行的转化，有一个非常重要的中间过程，那就是战略解码。华为认为：战略解码是通过可视化的方式，将企业的战略转化为每个部门、全体员工可理解、可执行的目标与计划的过程。为了解决这个“过程缺失”的问题，华为公司向三星学习并引入了业务执行力模型（Business Execution Model，BEM）。BEM主要有两个部分（见图1-6），其战略解码的大致逻辑是战略澄清、关键成功因素（CSF）、CSF构成因素、战略KPI、年度重点工作及目标、组织KPI、管理者PBC、重点工作运营，同时还借鉴了六西格玛的部分思想。
图1-6 业务执行力模型
应当说BEM提供了将战略转化为年度KPI与重点工作的几个环节，具有很强的理论指导价值。BEM在理论上强调将战略解码为可操作的重点如图1-7所示，但是在实际操作中却存在两大问题，导致华为很多业务单元逐步放弃了BEM的使用。第一个问题是BEM借鉴了六西格玛的思想（如关键质量特性（CTQ）），同时也借鉴了项目管理的方法论，在保证严谨性的同时也导致学习门槛较高、不易掌握。很多操作人员认为BEM晦涩难懂，理解往往因人而异。第二个问题是BEM无法实现战略解码的“简单、集成与有效”，其操作过程中没有一个核心的文件载体贯穿始终，而这也是其面临的最大的挑战。
图1-7 BEM在理论上强调将战略解码为可操作的重点
所谓“简单、集成与有效”的基本含义如下：
简单，即公司战略进行解码后文件必须是简明、便于阅读的。
集成，是指把公司战略意图有效地集中在一个文件里。
有效，是指将公司战略意图在文件中充分、完整地表述出来。
因此，华为将战略地图与平衡计分卡应用于战略解码，并在公司年报中指出，以平衡计分卡为组织绩效管理工具，通过战略解码，将公司战略目标转变为各层组织的绩效目标，开展战略执行审视，确保公司战略有效落地和执行。华为越来越多的业务单元开始实施战略地图与平衡计分卡，将这两个工具融入战略解码的操作中。它帮助企业将战略转化为组织目标与行动方案，最终与员工目标进行连接。值得我们注意的是，尽管华为将平衡计分卡应用于绩效考核的时间很早，但是真正意识到其战略价值，将其作为战略管理工具还是在2017年以后。
今天华为的战略解码以DSTE管理流程为基础，以BLM为框架，以战略地图与平衡计分卡为核心工具，共分为两次：第一次解码是在业务设计完成后的关键任务环节；第二次解码是在组织能力转化环节。两次解码的结果以战略地图与平衡计分卡作为载体进行展示，并与年度业务计划、全面预算相连接。华为在组织各层级之间进行KPI与重点工作的层层分解，形成各层级管理者与员工的PBC 2.0，在部分业务单元还连接其独特的OKRA创意，通过管理者述职等多种手段对执行进行监控。很多人认为战略地图与平衡计分卡只能应用于组织指标分解环节，其实这是一种误解。在战略规划与年度业务计划、组织与个人绩效方面，战略地图与平衡计分卡都可以作为核心工具（见图1-8）。
图1-8 利用战略地图与平衡计分卡连接战略规划、年度业务计划、组织与个人绩效
例如“战略地图的逻辑链”可以帮助我们明确战略重点、战略目标、CSF；战略图卡表文件（战略地图、平衡计分卡、行动计划表）可以作为年度业务计划的重要工具，对预算进行动态平衡；战略图卡表文件还可以帮助我们直接导出组织绩效指标等，连接管理者PBC。对于战略不清晰的企业，战略地图甚至可以引导高层管理者对战略规划进行主动思考。