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平衡计分卡创始人罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）与大卫·诺顿（David Norton）在其专著《平衡计分卡：化战略为行动》中提到了战略执行，并在他们的专著《平衡计分卡战略实践》中提出了从战略到执行的六个操作步骤（见图1-3）。他们详尽阐述了如何运用战略地图与平衡计分卡将战略转化为组织各层级的KPI，如何链接销售预测、资源需求、预算。这六个步骤后来被平衡计分卡协会称为“卡普兰-诺顿战略管理体系”，该系统与华为公司DSTE管理流程有异曲同工之处，都强调战略、计划、预算、监控与考核的一致性，都提到了如何运用战略地图与平衡计分卡开展战略解码。
图1-3 卡普兰-诺顿战略管理体系的六个操作步骤
制定战略是从战略到执行的第一个操作步骤。制定战略涉及三个流程：明晰公司使命、价值观和愿景；洞察市场并进行战略分析；科学并合理地进行战略的制定。在这个步骤中，公司的中高层管理者必须回答以下三个问题：
（1）如何明晰公司使命、价值观和愿景。中高层管理者制定战略的起点是明晰公司使命、价值观和愿景。使命是公司存在的价值与意义；价值观是员工共同遵守的行为准则；愿景则阐明公司要成为什么样的企业。
（2）如何洞察市场并进行战略分析。中高层管理者需要分析现有的战略执行状况并了解经营现状，进行外部环境（政治（political）、经济（economic）、社会文化（sociocultural）、技术（technological）、环境（environmental）和法规（legal），即PESTEL）和内部环境（关键流程、人力资本状态、运营、创新、技术运用）分析，把握外部环境的机会与威胁以及内部环境的优势与劣势。
（3）如何科学并合理地制定战略。中高层管理者科学并合理地制定战略需要回答下列问题：
·我们未来在什么样的业务领域内与对手竞争？
·什么样的客户价值主张可以使我们与众不同？
·什么样的关键流程会支持战略差异化的产生？
·战略需要什么样的人力、信息与组织资本？
规划战略是从战略到执行的第二个操作步骤。在这一阶段，管理人员需要对战略进行详尽的部署，确定战略主题与战略目标、衡量指标与目标值、战略行动方案和战略性支出，建立主题团队，以此指导行动和资源配置。该步骤主要涉及三项活动：开发战略地图、建立平衡计分卡、制订行动计划。在这个步骤中，公司的中高层管理者必须回答以下五个问题：
（1）如何描述战略（开发战略地图）。战略地图直观地展示了所有的战略主题与战略目标。一张典型的战略地图通常包含4~6个战略主题、15~20个战略目标。战略地图能够促进各个支持部门与业务单元高效协同，成功地执行战略。
（2）如何衡量战略（选择衡量指标与目标值）。将战略地图中的战略主题、战略目标转化为平衡计分卡的衡量指标、目标值和差距。整体差距通常来源于战略制定时的愿景表述，它将被分解到每个战略主题中，用3~5年的时间去实现。
（3）如何确定行动（选择战略行动方案）。战略行动方案是为了达成战略主题、战略目标，完成衡量指标与目标值而采取的行动计划。行动方案是互补的行动计划组合，公司想要实现其战略，就必须保证每一个战略行动方案都成功实施。
（4）如何配置资金（明晰战略性支出）。战略执行要求所有的战略行动方案有明确的预算。卡普兰与诺顿认为传统预算只注重将资源分配给支持部门和业务单元，因此公司要针对跨部门、跨业务单元的行动方案制定单独的战略预算，将战略性投资从运营预算中分离出来，由高层管理团队专门管理。
（5）谁来牵头执行战略（建立主题团队）。公司需要引入一种新的责任机制，让中高层管理者成为各个战略主题、战略目标的负责人，由跨部门的主题团队支持他们牵头执行战略。
协同组织是从战略到执行的第三个操作步骤。中高层管理者必须将公司、业务单元、支持部门的战略连接起来。员工必须理解公司战略，公司必须激励员工帮助公司实现战略。在这个步骤中，公司的中高层管理者必须回答以下三个问题：
（1）如何确保业务单元对战略理解达成一致（协同业务单元）。公司战略要将各个业务单元整合起来以创造协同优势。战略地图能够清晰地显示出协同优势的来源。管理者可以将战略地图分解到业务单元，让业务单元战略既能够反映自身的战略目标，又能够反映与公司以及其他业务单元相关的协同目标。
（2）如何确保支持部门对战略理解达成一致（协同支持部门）。成功的战略执行要求支持部门能够与公司和业务单元协同一致。因此，支持部门应该和业务单元达成支持服务战略协议，以此为基础开发支持部门的战略地图和平衡计分卡，使每一个支持部门都能够帮助业务单元成功地实施其战略。
（3）如何激励员工积极地执行战略（协同员工）。员工是执行战略的主体，要想让他们将日常工作与公司战略成功地连接起来，那么必须使他们正确地理解战略；同时，公司还需要把公司目标、业务单元目标、员工个人目标有效地关联起来，并将目标实现与激励手段挂钩，以此来促进员工对战略进行持续的关注。培训和职业生涯管理能够帮助员工获得成功执行战略所需的能力。
改进运营是从战略到执行的第四个操作步骤。公司需要将运营改进与战略优先事项结合起来进行分析，同时改进运营所需资源的投入必须与战略要求保持一致。在改进运营的过程中，管理者必须回答以下两个问题：
（1）哪些业务流程改进对战略执行最为关键（关键运营改进）。战略主题与关键运营/业务流程改进密切相关。例如，战略主题“以创新促增长”要求新产品研发的流程必须表现突出；战略主题“获得目标客户的高忠诚度”要求客户管理流程必须大幅度改进。在确定需要改进的关键运营/业务流程之后，企业可以建立运营仪表盘来支持业务流程管理。
（2）如何将战略与运营计划链接（制订运营计划）。战略目标的衡量指标、目标值必须对接运营计划。运营计划由三部分组成：销售预测、资源与能力计划、运营与资本预算。
销售预测：公司要将其战略地图中的收入目标转化成销售预测，不断根据外部环境的动态变化对各个季度目标做滚动预测。无论是年度预算还是月度预算，往往都是从销售预测开始的。
资源与能力计划：作业成本法已被广泛地用于资源与能力计划，它以时间作为驱动因素，来估算每一个流程的交易、产品和客户所需的资源的成本。
运营与资本预算：中高层管理者确定了未来所需资源的数量和组合之后，很容易做出运营与资本预算。企业将每种类型的资源成本乘以其使用数量，就得到了所需的每种资源的预算成本。
监控学习是从战略到执行的第五个操作步骤。为确保从战略到执行的一致性，公司要对战略执行过程与绩效进行监控，要根据进展采取行动改善运营或调整行动方案。中高层管理者可以通过召开运营回顾会审视日常运营并找出存在的问题，通过召开战略回顾会讨论指标和行动方案并评估战略执行进程和障碍。将运营回顾会和战略回顾会分开，能够使公司避免因短期运营问题讨论而冲淡对战略问题的关注。在这个步骤中，管理者要通过两个会议来解决不同的问题。
（1）运营是否受控（召开运营回顾会）。运营回顾会用来审视短期绩效并处理需要马上解决的问题。许多公司有日会、周会、双周会来回顾运营，包括销售额、订单和出货等情况，以解决短期内的问题，比如重要客户的投诉、延迟交货、次品、设备停机、短期资金短缺、关键岗位缺人、新发现的销售机会等。运营回顾会的典型特点是在部门和职能层面，将员工的专业知识和经验集中起来解决部门的日常问题，比如销售、采购、物流、财务和运营问题。这类会议的特点是简短、数据驱动和行动导向。
（2）战略是否得到了较好的执行（召开战略回顾会）。战略回顾会能够让领导团队聚到一起来回顾战略执行的进程：讨论战略执行是否按规划进行；发现执行过程中存在的问题；挖掘问题出现的原因并提出改进措施；指定解决问题的责任人；等等。如果把从战略到执行看作一个“计划（plan）-实施（do）-检验（check）-调整（act）”（PDCA）的完整循环，那么战略回顾会就是战略执行的检验与调整部分。越来越多的公司的战略回顾会每次深入讨论一两个主题，这样可确保关键的战略主题和战略目标每季度至少有一次被深入细致地检验和讨论的机会。
战略检验和调整是从战略到执行的第六个操作步骤。由于外部环境变化、新的机会出现、战略执行进展、运营问题变化，公司要定期或不定期地检验其基本的战略假设是否依然有效。战略检验和调整要解决以下基本问题：
（1）战略是否有效（举行战略检验和调整会议）。中高层管理者应当定期开会审视战略，如果需要的话，可以进行战略检验和调整。我们认为每一家公司每年度或季度（根据其所处行业的竞争、技术、消费者的变化情况）都应该至少召开一次战略检验和调整会议。在这个会议上，管理者要评估战略执行情况，考虑最近一段时期外部环境变化所产生的影响。实际上，检验和调整现有战略应该是战略分析的一部分，也是战略管理体系中的第一个流程。这个旨在检验和调整现有战略的会议能够有效促进战略闭环。
（2）如何检验（战略检验方法）。战略检验应该与实时的外部环境（通过PESTEL分析）和竞争环境、现有战略的成败相结合。作业盈利报告提供了不同细项（如产品线、客户、细分市场、渠道、地区等）的盈亏数据。管理者可以清楚地看到，关于现有战略哪些方面做得好，哪些方面做得差。根据这些情况，管理者可以制定新的办法扭亏为盈或扩大已有盈利业务的经营范围。
（3）如何调整（战略调整方法）。高层团队在修订战略的同时也应刷新战略地图和平衡计分卡，开始新一轮战略的规划和执行：新的目标值、新的行动方案、下一阶段的销售和运营计划、流程改进优先项、资源需求以及更新的财务计划。