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党的十九大以来，中国特色社会主义进入新时代，党领导人民完成脱贫攻坚、全面建成小康社会的历史任务，实现第一个百年奋斗目标。在党领导人民迈向第二个百年奋斗目标的新征程上，我们面临着新的战略机遇和新的战略挑战。每一位企业家都肩负振兴中国民族产业的时代责任，没有任何理由错过将中国企业做大做强的机遇。“战略远见”的特质似乎隐藏在所有企业家能力素质之中，而这种特质只有通过卓越的战略规划与执行的支持，才能最终被充分地挖掘出来。大量案例研究表明，那些持续取得突破性业绩的成功企业，无一例外地通过卓越的战略规划与执行把企业家“战略远见”的特质发挥到极致。中长期战略决策已经成为中国企业家关注的管理话题，因为内外部环境的快速变化使企业家不得不反思自己未来的战略目标与路径。
然而就在中国企业热衷于规划自身战略的时候，欧美的国际级企业似乎更加青睐于另外一个观念：战略执行也极其关键！这些企业认为，如果战略没有在执行过程中得到正确传达，那么任何公司的战略规划都是徒劳的。可以说，战略规划与战略执行的联动是世界上所有公司面临的共同的管理难题，而且这个难题会随着企业规模的扩大、业务的多样化、文化的多元化而加剧。
美国《财富》杂志刊登过文章《CEO失败的根本原因》并公布了一组数据，认为70%的企业失败的原因不是战略规划错误而是执行障碍，并得出结论：“战略规划具有不确定性，但是更好地执行战略更具有挑战性。”虽然战略规划与战略执行一致的重要性显而易见，但是在中国却有一部分企业家没有足够重视这个问题：他们没有花足够的精力去理顺战略规划与战略执行的关系。他们错误地认为，无论未来竞争如何激烈，只要有好的思路和想法，就能在竞争中取胜。这种认识看似正确，实际上却是大错特错：虽然好的战略能够使企业走向成功，但是再好的战略如果没有得到正确执行，失败也在所难免。那么忽视战略执行的后果是什么？显而易见，即使战略规划文件头头是道，但如果无法和战略执行链接，那么战略监控、战略评价就会成为无源之水、无本之木，最后的结局必然是战略规划的实现因内部战略执行的问题而遭遇种种困难，企业那些伟大的战略愿景变成虚无缥缈的空中楼阁。企业战略愿景与落地障碍见图1-1。
图1-1 企业战略愿景与落地障碍
从战略到执行的落地障碍有哪些常见外在表现？佐佳咨询经过大量研究发现，中国企业在战略执行过程中一旦出现以下五种现象（见图1-2），就一定要寻找从战略到执行的系统解决方案。
很多公司经理没有意识到战略规划是一个实实在在指导战略执行的纲领性文件，甚至想当然地认为战略规划主要是给上级主管部门/母公司或外部利益相关方看的。在这种观点下，公司经理没有主动将战略规划转化为年度业务计划，也没有平衡好年度业务计划与财务预算的关系。战略规划、年度业务计划、财务预算在现实中被人为地割裂成三座孤岛。
事实上，战略规划是指导战略执行的纲领性文件，无论是年度业务计划还是财务预算的编制都离不开战略规划的指导，可以说战略规划是年度业务计划和财务预算的前提，离开了战略规划的牵引，年度业务计划与财务预算就会变得短视，在战略执行中甚至会出现资源错配与执行错位。同样，如果没有年度业务计划与财务预算做支撑，战略规划就只不过是无法落地执行的一纸空文。如果公司战略规划长时间无法落地执行，公司中层管理者与基层员工就会认为战略规划是公司高层领导的事情，从而否认公司战略规划与自己的日常工作是紧密联系的。
图1-2 从战略到执行落地障碍的外在表现
与单体公司相比，集团型公司出现了法人主体多元化、组织架构层次化的特征，这一特征决定了集团型公司要克服决策信息在沟通过程中扭曲走样的困难。决策信息扭曲走样，是由于战略闭环管理流程出现问题，从而导致沟通漏斗现象的产生。所谓“沟通漏斗”，是指沟通过程中信息不断被遗漏和损耗的现象。它会导致总部战略决策信息传递失真，造成子公司、部门乃至员工执行走样。具体来看，沟通漏斗可能存在于以下几个战略沟通环节。
（1）传达环节。总部在向子公司、部门乃至员工传达战略决策信息时，首先需要用简单、有效的语言明确地阐述总部的想法。然而，战略规划文件往往篇幅很长，很难让子公司、部门、员工准确地了解总部真实的战略意图，导致最终传达的信息可能只有80%与实际战略意图吻合，另外20%的信息被遗漏掉了。
（2）接收环节。80%的信息在子公司、部门与员工接收的过程中，有可能发生损耗，导致他们可能只能接收到总部战略意图的60%。
（3）理解环节。子公司、部门与员工接收到总部决策信息后，还要进行理解、消化，可能抓错重点、理解错误等，这又会进一步引发决策信息的扭曲走样，导致他们可能只能真正理解总部战略意图的40%。
（4）执行环节。子公司、部门与员工按照自己理解的信息执行战略，但战略执行监控、评估机制的缺失又会导致执行方向可能只有20%与总部的战略意图相吻合。
历史经验告诉我们，公司意欲获得突破性的业绩，就必须保持对战略环境等变化响应的敏捷性，对公司战略实施动态管理，而不是局限于某一时点去看公司战略规划与决策。为此，公司需要完善战略管理职能，梳理统一的从战略到执行的闭环管理流程，为实效跟踪和动态调整提供组织保障。
战略实效跟踪和动态调整的本质是一种战略转移，是用一种新的战略方案代替另一种不适宜的战略方案。因为如果原有战略方案已经不能适应变化的主客观情况，原有战略意图就明显地无法实现，这个时候如果决策者仍坚持原战略方案，必将遭到失败。因此，公司领导层应有清醒的头脑与敏锐的眼光，善于审时度势，及早进行追踪决策，以避免被动。
但让人遗憾的是，很多公司没有意识到战略实效跟踪和动态调整的重要性，总部对子公司战略行动计划缺乏实效跟踪，不能够根据环境变化与战略执行适时、动态地调整战略。缺乏系统的战略实效跟踪和动态调整可能导致以下后果：不能及时把握产业发展的战略机遇期；等到公司即将面临灭顶之灾时才发现危险潜藏在自己的身边；等等。
所谓战略执行责任机制，涉及绩效与战略之间的联动关系。佐佳咨询掌握的中国企业战略绩效管理调查数据表明了绩效管理与战略执行之间的逻辑关系。其一份相关调查报告对856份有效问卷的统计分析显示，在被调查的856家中国企业中，有710家企业认为自身的战略执行存在一定问题，大约占受调查总数量的82.9%。进一步的调查分析表明，战略执行与绩效管理呈十分明显的线性关系。在被调查的、已实施绩效管理的810家企业中，有254家企业根据企业战略的要求，实施战略绩效管理（占31.4%左右），这254家企业中认为战略绩效管理对战略执行有帮助的有198家，占78.0%左右；在实施一般绩效管理的556家企业中，仅有大约14%的企业认为一般绩效管理对战略执行有帮助。
上述调查数据表明，运用专业工具理顺战略与绩效之间的逻辑关系之后，正确实施绩效管理能够显著提高战略执行力，战略绩效管理对战略执行的支持作用十分明显。公司领导层要善于将战略转化为组织各层级的绩效，确保战略执行责任机制的分解、落实。否则，执行就会成为一句空话。
战略管理部门到底应当履行哪些部门职能，是战略管理体系建设过程中绕不开的话题。在现实中，中小企业没有专职的战略管理部门，但是战略管理的职能却不能因此而缺失，它应当分散在组织的各个层级。一个完整的战略管理部门应当履行以下几个方面的职能：
（1）市场洞察。市场洞察是战略管理部门要履行的第一个重要职能，即通过宏观环境分析、产业环境分析、能力与资源分析、战略环境综合分析，进行内外部环境扫描。战略管理部门要围绕市场洞察的需求建立战略数据库，不断收集、更新行业数据、竞争对手数据、客户数据，用数据支持分析判断。
（2）战略专题研究。战略专题研究往往面向未来充满不确定性的课题以及热点事件，为此，战略管理部门要了解公司决策层、各个业务部门对课题研究的需求，关注近期发生的热点事件，一般要筛选、排序并最终形成“战略专题研究清单”。每个战略专题要立项，并在节点进行审视。
（3）战略规划与解码。战略规划与解码也是战略管理部门的重要职能之一。强调战略规划与解码并不是让战略管理部门撰写战略规划、年度业务计划。战略管理部门最重要的是提供战略规划、年度业务计划的模板、工具，提升各个业务部门的战略规划与解码能力。
（4）战略执行监控。战略管理部门还要构建战略执行监控机制，通过报告追踪、会议追踪、闭环追踪等手段对战略执行过程进行监控。所谓报告追踪，是指战略管理部门梳理出经营日报、周报、月报、季报等书面的战略执行报告；所谓会议追踪，则是通过周经营分析例会、月度经营分析会、季度战略回顾会等会议手段对战略执行进行监控；闭环追踪则是通过各种工具，对报告追踪与会议追踪中的临时决议进行闭环管理。
（5）投资业务组合管理。战略管理部门履行投资业务组合管理的职能，需要把握投资方向，寻找合适的投资项目机会；进行投资项目与新业务领域的研究、可行性分析、财务测算、风险预判；进行投资项目的前期沟通与谈判，办理立项手续；进行重大投资项目跟踪、投资业务组合管理；等等。
（6）组织绩效评价。组织绩效是公司等的整体绩效表现，而个人绩效则是员工个人在工作中的表现。战略管理部门要监督并控制组织绩效评价的进行，将评价结果及时反馈给人力资源管理部门。
在现实中，很多企业战略管理部门的上述职能没有有效发挥出来，甚至在战略规划的制定方面都没有发挥决策支持的作用，最多充当了“秘书”的角色。我们曾经给主营业务年收入近2000亿元规模的国有集团型公司提供战略管理咨询服务，让人感到诧异的是其战略管理部门成员竟然全部都是汉语言文学专业毕业的，他们的日常工作就是根据领导的意图去编写战略规划的文稿，甚至进行领导日常对外演讲稿的撰写，其关注的重点也是如何进行“文字润色”。