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浙江某民营电气集团旗下拥有24个全资或控股的子公司。其战略管理部曾在战略管理委员会指导下制定了《战略规划发展纲要》，明确了使命与愿景、战略目标、业务组合，进行了业务设计并明确了关键任务。《战略规划发展纲要》明确指出：必须在近三年内成功实施战略转型，这是确保战略目标实现的最为关键的路径。
但是深入调研的结果却让我们深感失望：战略转型在销售中心、研发中心、各子公司层面止步不前、扭曲走样——销售中心团队没有将主要的销售资源配置在战略转型上，基层销售团队关注的是如何提高对现有C类代理商的销量；研发中心也没有根据战略转型的要求来开展产品研发；同时，子公司也无法满足战略转型对产品制造的要求，因为生产能力、质量管理没有有计划地同步提升……上述种种现实使得该集团的战略转型即将成为泡影，集团高层十分困惑：为什么战略规划与执行之间会出现大峡谷般的裂痕？
有战略无执行，胜利遥遥无期；有执行无战略，失败近在眼前。战略固然很重要，但是执行更为关键！一个糟糕的战略给公司带来的痛苦与灾难是显而易见的，但是好的战略如果遭遇糟糕的执行，最后必然面临失败。华为、华润、美的、长安汽车等优秀的企业都无一例外地构建了卓越的战略管理体系，形成了从战略到执行的闭环管理流程。
欢迎参加从战略到执行管理议题的探讨。在本书中，我们将重点讨论两个方面的问题：一是如何构建持续、卓越的从战略到执行的闭环管理流程，即通过战略闭环来确保战略与执行的一致性；二是如何运用BLM、战略地图等工具，实现战略分析、战略规划、战略解码、战略执行、战略评估的科学性。我们还将研究谷歌（Google）、脸书（Facebook）、华为、华润、美的、长安汽车等优秀企业战略闭环的最佳实践。