2.1　差距分析

所谓差距分析是将实际业绩与战略期望业绩进行对比，同时对过去的机会把握情况进行分析。根据华为公司业务领导力模型的解释，企业之所以要进行差距分析，是因为新战略往往是由不满意激发的，而不满意是企业家对现状和期望之间差距的一种感知，正是因为有差距的存在，所以才需要企业每年识别差距并修订战略规划，同时开展战略解码、执行监控、战略评估、战略审计，最终实现战略规划、年度业务计划、财务预算、绩效评价、战略监控与审计的无缝连接。

在正式进行差距分析之前，需要进行经营业绩回顾。经营业绩回顾可以根据企业实际情况分为总体经营业绩回顾、产品业绩回顾、关键任务达成回顾。总体经营业绩回顾是指对公司在过去特定时间段中的主要经营业绩指标进行回顾，观察主要业绩指标走势、目标值/实际值对比（见表2-1），同时开展与标杆企业的对比分析。

进行总体经营业绩回顾的标杆对比分析，需要企业选择正确的标杆企业。很多企业在进行标杆对比分析时不知道选择行业的哪些企业，特别是企业在特定时期内面对许多同类企业的时候。如对标杆企业选择不当，就会产生战略分析错误。那么如何才能在差距分析中准确选择标杆企业呢？一般而言我们需要遵循以下几个原则。

（1）经营品类与本企业相近的优先成为标杆企业。产品与服务品类与本企业越接近的企业，越有可能与本企业产生直接竞争，这类企业应当优先作为差距分析中的标杆企业。值得注意的是品类接近并不是说标杆企业的产品与服务必须与本企业完全相同，它们可能各有自己的设计特点，在质量上也有差异，但使用价值一定是相同的，功能也应是接近的。

（2）产品与服务定位与本企业相同的优先成为标杆企业。产品与服务定位与本企业相同的企业，往往会成为本企业的竞争对手，因此需要将其作为标杆企业进行分析。定位评估在现实中主要通过四个要素来确定，即品质、使用价值、功能、价格。

（3）目标顾客与本企业相同的优先成为标杆企业。如果有一些企业与本企业直面同一类客户，同时在客户争夺中形成了强大的竞争力，那么它们就是差距分析的标杆企业。要分析它们的优势与劣势，正所谓知己知彼，百战不殆。

（4）终端价格与本企业相近的优先成为标杆企业。产品与服务价格越接近本企业的越会成为竞争对手，就越有必要将其作为标杆企业与自身进行对比。产品与服务价格一般指的是销售终端价格，即最终消费者价格，它不仅反映了产品与服务的价值，也反映了目标客户对自己以及标杆企业的产品与服务的接受程度。

（5）销售通路与本企业相同的优先成为标杆企业。因为销售通路其实是企业营销的战场，销售通路相同就意味着对方与自身在同一战场上相互作战。通常企业的销售通路成员有批发商、零售商等，而随着互联网营销兴起，企业的销售通路将会越来越短。

标杆企业对比分析表（见表2-2）可以帮助我们进行总体经营业绩回顾。

产品业绩回顾同样要观察主要业绩指标走势、目标值与实际值对比，并进行与标杆企业的对比分析。在实际操作中可以将上述维度分析深入各个区域、渠道进行对比。产品业绩回顾可以使用重点产品主要业绩指标走势回顾表（见表2-3）、重点产品标杆企业对比分析表（见表2-4）。

产品业绩回顾主要有两个目的。一是看产品业绩的总体情况，了解产品销售业绩的构成、目标是否达成、对手情况等等，以便于为产品组合的总体决策提供重要的数据与信息。二是对特定问题进行分析，比如对某单品销量提升进行回顾分析、对渠道策略选择进行对比分析，以指导市场与开发策略的制定。

产品业绩回顾需要大量数据做支撑，因此我们首先要了解需要哪些数据，列出数据清单，例如产品系列、产品名称、产品价格、销售日期、销售区域、销售渠道、销售额、销量等。除数据外还要熟悉业务背景，比如公司目前所处的市场的状况、重点销售区域、重点关注产品、产品类型、竞品等，这样，数据分析的结果才能够发挥业务价值。本环节可以通过重点产品标杆企业对比分析表来呈现。

关键任务达成回顾是对关键任务的时间节点、任务要求、达成状况进行回顾，关键任务达成分析表（见表2-5）可以帮助我们进行回顾。

完成经营业绩回顾后就可以开展具体的差距分析。识别差距是卓越战略闭环管理的起点，而消除差距则是卓越战略闭环管理的终点。可以说，差距是卓越战略闭环管理的动力。差距是公司现状与期望达到的目标的差异。卓越战略闭环管理是一个循环往复的过程，每一个步骤都要看能否消除差距，如果所有高效执行的关键任务都消除不了差距，需要回到战略分析的初始阶段，分析差距动因，开展市场洞察，寻找创新焦点，再从战略意图开始重新审视业务设计与关键任务。

差距分为业绩差距与机会差距。业绩差距是现有经营实际值和目标值之间的差距，可以通过提高战略执行效率来缩小，并且一般不需要改变业务设计。业绩差距分析要求我们将企业关键绩效指标与行业平均水平、标杆企业、自己的预期情况进行对比，分析自身成长性、盈利性与创新性，发现存在的业绩差距。

机会差距分析是对现有经营成果和新业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化评估。换句话说，机会差距不是仅仅提高战略执行效率就能够缩小的，往往需要公司有新的业务设计。机会差距识别要看新业务的机会、产品与市场的机会、管理创新的机会，反思企业在过去有哪些机会没有抓住。新业务机会是最难以判断和把握的，因为新业务的市场成熟度难以判断、有待考察，表面上看是新业务机会，说不定是新业务陷阱。它的不确定性可能太高以至于无法准确判断。

进行差距分析，首先要寻找与识别差距，明确其属于业绩差距还是机会差距。前面的经营业绩回顾的主要目的就是帮助我们寻找差距，因此我们要仔细进行总体经营业绩回顾、产品业绩回顾、关键任务达成回顾，识别出业绩差距与机会差距，填写业绩差距与机会差距汇总表（见表2-6）。

差距分析要求对差距产生的原因进行深入分析，例如某企业的年度主营业务收入目标值是15亿元，年末主营业务收入实际值只有13亿元，二者之间相差2亿元，如果分析发现需要通过战略执行效率提升来弥补差距，那么这种差距就是业绩差距。此外，我们进行差距分析时不仅要发现差距，更要找出差距形成的根因，以最终找到弥补差距的解决方案。

例如某企业主营业务收入的实际值与目标值之间存在差距，该企业经过分析后发现主营业务收入差距根因是：

（1）新产品开发资源投入不足。准备在2023年6月初上市的三个新品由于资源投入不足进展迟缓，到12月份才上市，至少减少了9500万元的新品收入。

（2）质量事故导致销量下降。质量事故导致海外大客户2022年10月时没续单，当年10月至次年6月业绩受到影响，损失的销售业绩大约为8400万元。

（3）行业政策导致业绩下降。在医药集采政策背景下，一个老产品落标造成了当年1.2亿元的销售业绩下降，这是该企业始料未及的。

（4）竞品导致对本企业产品的市场需求减少。由于竞争对手推出了采用更新技术的新品，很多客户转购竞争对手的新品，下游市场的客户需求明显减少，造成当年5000万元的销售业绩下降。

差距根因往往是自身能力的不足，通过差距根因分析能更深入地洞察自身：是什么阻碍了我们的发展？公司发展现在最大的障碍是什么？消除这些障碍的策略是什么？具体行动计划是什么？

差距根因分析在实践中分三步：第一步是找出所有差距，列出问题；第二步是运用8/2法则选出关键差距；第三步是分析差距产生的根因。在实际操作中可以组织差距分析研讨会，运用价值树工具进行差距根因的挖掘（见图2-1）。

除运用价值树工具以外，开展差距分析时还可以进一步补充相关的数据。例如某物流集团在进行利润差距根因分析时，发现利润差距形成的一个重要根因就是“高质量大客户数量少、规模化程度不高”，为进一步增加说服力，对该根因进行了数据的特别验证说明。

所有的差距分析结果最后都可以汇总到差距分析汇总表（见表2-7）中，这样便于将所有差距产生的根本原因与核心问题集中展现出来，便于公司内部中高层查阅。差距分析的最终结果可以作为下一年度战略滚动修订的依据。

|案例|

M药企差距分析

M药企是一家主要从事中西药研发、生产和销售的企业，总部设在广东省。M药企拥有“中国驰名商标”。2006年1月，M药企正式成立，之后几年发展迅速。2009年3月，M药企与药物研究所联合研发的A1和A2胶囊获国家食品药品监督管理局颁发的药品生产许可证，并于同年6月正式上市销售。2012年8月，A1和A2被纳入国家医保药品目录。

M药企现有四个子公司，三个生产基地，拥有数十个药品批准文号，生产片剂、胶囊剂、颗粒剂、溶液剂、乳剂、混悬剂等剂型，同时还生产原料药。多年来，M药企努力提高自身科研能力，先后研发了A1、A2、B1、B2等多个新药品种。同时公司积极与多家高等院校、科研院所合作，建立新药创新研发平台。公司现已获得专利38项，其中发明专利32项。

虽然行业差异较大，但华为公司是M药企对标学习企业之一。2020年底M药企决定引入华为公司的BLM，制定自身的“十四五”规划，以明确公司的战略，输出战略规划文件。

M药企的差距分析是整个BLM的起点，主要包括总体经营业绩回顾、产品业绩回顾、关键任务达成回顾、业绩差距与机会差距分析、差距分析总结等五个方面的内容，要点如下：

一、总体经营业绩回顾

总体经营业绩回顾主要包括总体增长概述、目标实现对比、行业增速对比、行业地位对比、盈利能力对比、销售与研发费用情况对比等六个部分的回顾。要点如下：

（1）总体增长概述：M药企营业收入、净利润、市值、净资产收益率、销售利润率等指标都得到了提高。

（2）目标实现对比：M药企营业收入实现较快增长，但未实现既定目标；市值的实际值与目标值相差较大。

（3）行业增速对比：“十三五”期间，M药企营业收入增长率在11%以上，略高于行业的增长率，利润增长率有一定的波动。

（4）行业地位对比：M药企目前体量小，属于行业的追随者，营业收入、净利润、市值与行业优秀企业有较大差距。

（5）盈利能力对比：从净资产收益率、销售利润率等盈利能力指标来看，M药企表现非常优秀，均高于对标企业。

（6）销售与研发费用情况对比：M药企的销售费用率逐年下降，低于行业绝大部分企业；研发费用投入比例逐年提高，达到了11%左右，这在医药行业中不算低，但研发产出不尽如人意。

二、产品业绩回顾

M药企的产品有A1、A2、B1、B2、B3等，产品业绩回顾主要分为A1产品业绩回顾、A2产品业绩回顾、B1产品业绩回顾、B2产品业绩回顾、B3产品业绩回顾。要点如下：

（1）A1产品业绩回顾：过去五年中保持稳定增长，市场占有率保持在20%以上，是市场领先者，A1产品占主营业务收入85%以上，一品独大。

（2）A2产品业绩回顾：近三年增长乏力、市场竞争力不强，IMS 100张以上床位样本医院数据显示，2019年某竞品占据市场90%以上的份额，M药企A2产品市场份额不足1%。

（3）B1产品业绩回顾：近三年销售增长较快，2019年达到了2000万元的销售额，但市场竞争力不强，与竞品相比仍有较大的销量差距；特别是与全国销量第一的竞品相比，2019年销量仅为其1/6。

（4）B2产品业绩回顾：该产品销售增长乏力，根据M药企提供的数据，B2产品2019年总体销量较2018年甚至出现下滑。

（5）B3产品业绩回顾：B3产品投放市场后，销售数据显示其增长不符合预期，同时主要竞品的行业集中度较高。

三、关键任务达成回顾

M药企过去五年的关键任务有OTC（非处方药）与互联网营销、产品研发与改造、智能制造提升、高屋建瓴培训建设、数字化转型布局、战略执行体系建设等六项，其中OTC与互联网营销、产品研发与改造、智能制造提升没有完成预期目标。

（1）OTC与互联网营销：院外市场销售（OTC与互联网营销）没完成预期的目标。主要原因是公司院外市场的经验缺乏，团队建设力度不足。

（2）产品研发与改造：新产品研发与老产品改造计划推进缓慢，尤其是抗癌新药、老产品新适应证研究进展缓慢。公司需要规范研发项目管理流程，同时评估合作的研发机构。

（3）智能制造提升：智能制造预算不足，实施经费缺乏，导致未完成预期目标，已经进行纠偏，推迟一年完成。

（4）高屋建瓴培训建设：中高层领导力提升计划按照时间节点推进中，计划推进无偏差，年度人力资本准备实现目标。

（5）数字化转型布局：研供产销系统数字化转型的计划按照时间节点推进中，计划推进无偏差，信息资本准备待评估。

（6）战略执行体系建设：引入从战略到执行体系，计划按照时间节点推进中，计划推进无偏差。

四、业绩差距与机会差距分析

M药企主要存在营收差距、市值差距、产品组合差距、供应链管理差距、营销管理差距、人力资源管理差距等六个方面的业绩差距。要点如下：

（1）营收差距。营收增长较快，但与战略规划期初制定的目标值有差距，完成了大约90%。

（2）市值差距。20亿元市值目标没有实现，实际值与目标值差距较大，2020年仅为13亿元。

（3）产品组合差距。

·A2产品增长乏力，市场竞争力不强。IMS 100张以上床位样本医院数据显示，M药企A2产品2019年的市场份额不足1%。

·B1产品市场竞争力不强。与竞品相比有较大的销量差距。特别是与全国销量第一的竞品相比，2019年销量仅为其1/6。

·B2产品增长乏力。根据M药企提供的数据，B2产品2019年总体销量较2018年甚至出现下滑。

·B3产品增长前景不乐观。B3产品投放市场后，销售数据显示其增长不符合预期，同时主要竞品的行业集中度较高。

（4）供应链管理差距。从M药企最新的经营分析报告中可以看出，其十大供应商中排名第一的供应商供应M药企很大比例的采购物资，会降低M药企在该供应商面前的议价能力。

（5）营销管理差距。

·产品仍旧主要依靠医院销售，OTC产品在第二终端与第三终端的渠道建设、销售队伍建设及销售结果均不及预期。

·市场部组建进程缓慢，资源投入不够，在终端渠道的推广、培训等均不足。

·互联网营销发展迅猛，对渠道建设、药房零售都产生冲击，需重视并尽快推进。

（6）人力资源管理差距。

·M药企人才流动性不强，但部分关键岗位（如市场、研发等）可能仍存在人才配置和储备不足的问题，未来可能影响公司的整体战略实施。

·着眼未来，公司的中层领导力培养较标杆公司仍有差距。

此外，M药企存在医贸与零售协同、新产品研发拓展、老产品适应证开发、进入原料药领域等四个方面的机会差距。要点如下：

（1）医贸与零售协同：在集采药品价格下降的背景下，医贸业务增速仍达到8%左右，尽管利润率很低，但与零售药店有供应链协同效应；零售龙头企业纷纷开展连锁布局，行业集中度正在有效提升，M药企的大药房业务错过了全国跑马圈地的发展时机；目前在区域内发展，体量很小，但可能存在在区域内扩大规模的机会。

（2）新产品研发拓展：抗癌药物、神经性疾病药物实际研发进展缓慢，没有按时推出，错失市场机会。

（3）老产品适应证开发：需要研究老产品的新适应证，从而挖掘老产品在医院的市场潜力，目前已有滞后。

（4）进入原料药领域：A1产品的原料药供应制约下游产品的生产销售，如A1产品曾经出现过因为原料药供应不及时而缺货，让竞争对手占据了一部分市场。

五、差距分析总结

M药企总结出四个最重要/紧急的差距并提出解决思路，为下一步的市场洞察、战略规划提供参考（见图2-2）。