1.4.2　长安汽车战略闭环管理实践

长安汽车CS15333战略管理体系致力于帮助长安汽车打造世界一流汽车品牌，打通长安汽车从战略到执行的管理流程。其包含五大环节、三个层级、三大支撑。其中，C表示长安汽车；S表示战略；1指长安汽车的一个愿景，即打造世界一流汽车品牌；5则指长安汽车战略管理的五大环节，包括战略研究和规划、年度业务计划、战略执行和监控、战略评估和审计、绩效评价和考核；第一个3指长安汽车战略规划的三个层级，即公司层、业务层、要素层；第二个3是战略管理的三大支撑，包括组织及能力、流程及标准、信息化；第三个3指三大阶段，即十年战略目标、三年中期目标与一年短期目标（见图1-17）。

CS15333战略管理体系的五大环节均以战略为主线，强调从战略到执行的一致性，最终形成闭环，成为一个密不可分的有机整体，确保战略落地。战略研究和规划是起点，确定公司与业务单元的发展方向、中长期战略目标和重大战略举措；年度业务计划涉及对战略举措进行分解，制定行动计划和预算，落实战略举措，并每年进行滚动修订；战略执行和监控是对战略执行过程和结果进行监控和分析；战略评估和审计是对战略执行方向、行动计划与战略一致性、战略执行结果等进行评估与审计，为业绩评价、经理人考核与任免提供依据；绩效评价和考核是依据战略评价结果并结合领导力考核结果等对经理人进行奖惩，目的是驱动战略执行。

战略研究和规划是长安汽车CS15333战略管理体系五大环节的第一个环节。其中，战略研究又可以进一步分为月度常态研究和不定期的专题研究。常态研究是为了确保公司对环境变化保持高度的敏感性，以1个月为周期进行的短周期扫描，主要包括宏观环境、产业环境、竞争环境、内部条件研究。在实际操作中，长安汽车有其固定的模板，每月长安汽车的战略管理部门会对涉及的相关数据信息进行收集，呈报给企业高层作为决策的依据。不定期的专题研究则包括前瞻性课题研究、热点专题研究，战略研究的具体操作参考长安汽车的战略研究流程。从体系上看，战略研究分为外部体系和内部体系，外部体系包括战略情报体系、战略智库，内部体系则包括研究数据库、内部协同专业团队（见图1-18）。

长安汽车战略制定遵循十年愿景规划、五年回顾调整、三年滚动计划的逻辑（见图1-19）。十年愿景规划包括形势展望、战略回顾、战略目标、战略选择，形成长安汽车“愿景2030”及“十四五”规划，具体操作参考战略制定流程；五年回顾调整是指战略制定的中期（五年）应当进行一次全方位的回顾，形成中期回顾报告；三年滚动计划是指“3+1”的战略分解过程，将十年的战略规划分解为三年滚动计划。此外，每年长安汽车会进行战略规划滚动制定。

年度业务计划又称年度运营计划、年度经营计划，是长安汽车CS15333战略管理体系五大环节的第二环节。长安汽车以三年滚动计划为基础，制定次年业务计划，强调与战略的一致性。长安汽车运用战略地图与平衡计分卡，对十年愿景规划与三年滚动计划进行衔接，将目标与计划分解到年度、季度、月度。根据操作手册要求，战略地图与平衡计分卡在每年10月之前要完成初稿，以作为财务预算资源配置的参考依据。年度业务计划包括经营回顾与环境分析、战略规划滚动修订、年度业务目标与计划（含投资计划）、年度人力预算和年度财务预算。年度业务目标与计划的呈现形式是战略地图、平衡计分卡、行动计划表。将战略规划转化为年度业务计划的情况见图1-20。

战略执行和监控是长安汽车CS15333战略管理体系五大环节的第三个环节，主要通过报告系统、会议系统、追踪机制等三种手段对战略与运营（业务计划）进行监控，以发现偏差、及时纠偏，未达预期时要进行原因分析，提出解决方案。战略执行和监控主要是在战略执行中不断审视外部环境、竞争对手、企业自身，以提升长安汽车的经营质量；坚持战略实施的多维度分析；强调行业分析和同标杆企业比较；以价值创造为切入点，缩减不增值环节；遵循全价值链、全球化视野、全生命周期等原则，形成最优战略管理的PDCA闭环。

报告系统采用日通报、周协调、月追踪、季分析（见图1-21）的方式加强战略监控，以即时发现问题、深入分析原因、精准制定措施为重点，形成PDCA闭环管理，从而确保公司战略目标的实现。其中，平衡计分卡战略回顾报告主要应用于季度战略回顾。

会议系统主要分为周例会、月度运营分析会、季度战略回顾会。周例会属于运营会议，由研产供销负责人参加，分析周产销、竞争情况并集中解决研产供销问题；月度运营分析会由运营副总主持，全公司部门、单位负责人参加，主要包括月度产销同比与环比分析、平衡计分卡其他指标实现情况、为确保季度目标实现的月度目标与计划调整；季度战略回顾会由总经理主持，全公司部门、单位负责人参加，依据季度平衡计分卡进行分析，讨论平衡计分卡主要指标的同比与环比分析、主要战略行动计划的节点完成情况、为确保全年目标实现进行的下几季度目标与计划调整等。

追踪机制主要追踪月度、季度会议形成的决议的落实情况，为确保战略与运营会议的决策落地，还可以开展实地调研；战略管理部门根据月度运营分析会、季度战略回顾会的决策事项，给相关单位发出整改工作令，如该决策事项涉及业务归口管理部门，则联合归口管理部门整改；战略管理部门拥有对决策事项进行调整处置的权力，同时将结论提交人力资源部作为考核奖惩的依据。追踪机制具体实施操作可参考战略监控追踪流程。

战略评估和审计是长安汽车CS15333战略管理体系的第四个环节，主要分为战略评估、战略审计与战略修订。不同于战略执行和监控主要进行日、周、月、季的监控与回顾，战略评估以半年为周期进行。战略评估对外部环境进行分析，对内部战略执行结果进行定量、定性评价，强调与行业平均水平和标杆企业进行比较，指出下一步关键举措，关注动态目标调整。战略评估内容主要包括：外部环境评估；战略图卡表评估；问题及对策建议（见图1-22）。

战略审计则是由审计部门主导，审计部门站在第三方角度保持其高度独立性。战略审计以一年为周期，对战略执行情况和管理体系的运行情况进行审计，包括图卡表完成情况、组织人员情况、流程执行、规范执行、工作标准执行五个方面，确保合规、诚信。战略审计主要包括：战略地图与平衡计分卡审计；战略管理相关流程执行情况审计；工作规范执行情况（模板、方法）审计；战略及战略管理体系的优化审计；战略管理成果是否符合工作标准的审计；战略管理资源配置审计等。

战略修订不同于一年一度的“3+1”滚动计划，其仅指年度中的临时例外修订、中期修订。无论是临时例外修订还是中期修订，都可由各单位或战略规划部门结合工作实际情况和能力，对战略图卡表能否完成、资源分配情况、计划安排的合理性提出具体的意见。

绩效评价和考核是长安汽车CS15333战略管理体系的第五个环节，主要包含绩效考核、能力评价、激励回报三大内容。绩效考核是指针对长安汽车经理人承诺的组织绩效进行考核，运用KPI考核原理，将操作分为绩效指标分解、绩效计划制定、绩效考核等模块，由长安汽车战略规划部门组织实施。能力评价是对长安汽车经理人领导力的匹配度评价，按照长安汽车领导力评价模型分解能力评价指标，由长安汽车人力资源部门组织实施。激励回报由长安汽车人力资源部门组织实施，主要根据综合考评结果提议经理人任免、决定晋升及进行任期管理（见图1-23）。