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战略闭环管理流程整体的维护、监督部门是战略管理部门，但其各个环节的主导部门还包括财务、组织发展、审计、人力资源等部门（见表1-4），同时相关业务部门在流程推进中也有不可推卸的责任。
表1-4 战略闭环管理流程各环节主导部门
（1）各环节职能分工。
战略分析的主导者一般是战略管理部门。其根据集团战略决策委员会的指导要求，执行专项分析与常规分析；指导子公司开展差距分析、宏观环境分析、产业环境分析、资源与能力分析、战略环境综合分析等活动。
战略规划也一般由战略管理部门主导。其基于集团使命，提出集团总体战略目标、业务组合及相关资源配置方案；组织制定战略规划并将战略规划提交集团战略决策委员会审议。
战略解码由战略管理、财务、人力资源等部门主导。战略解码过程中的战略转化、年度业务计划与目标制定部分由战略管理部门组织；而财务预算则由财务部门落实；人力资源部门则需要进行人力预算推进、组织中高层管理者的PBC编制。
战略执行环节中的组织能力审视由组织发展部门主导，报告追踪、会议追踪、闭环追踪则由战略管理部门主导。
战略评估环节的战略评价归属战略管理部门，战略审计则由审计部门主导，执行修订（含年度业务计划与预算）则由战略管理部门与财务部门主导，业绩评价、能力评价、回报激励则由人力资源部门主导。
（2）战略管理办公室的演进。
卡普兰与诺顿指出，一个能够取得突破性业务成果的企业往往将战略置于组织管理的核心，也就是打造“战略中心型组织”。而“战略中心型组织”发展到一定规模后，几乎都对原来的战略管理部门进行了职能改造，即建立了全新的战略管理办公室。该机构维护并监督战略管理流程的整体运行，从而帮助企业保持对战略规划与执行的持续关注。虽然战略执行主要是基层管理者和员工的责任，但是强有力的证据表明，如果没有高层的指导和协调，关键管理流程运行中常常会忽略战略本质，或者与业务部门的职能不相协调，最终导致战略执行的溃败。
经典案例表明，很多公司将实施战略管理项目而组建的临时团队升级为战略管理办公室。克莱斯勒和美国陆军最初都是为了实施卡普兰-诺顿战略管理体系项目而组建了临时团队，后来临时团队逐步演变为战略管理办公室，负责战略闭环管理整体流程的运行。
以克莱斯勒为例，20世纪90年代后期，该公司的经营业绩呈现下降趋势，2000年克莱斯勒预计下一年度将亏损超过50亿美元。这时，迪特·蔡澈担任公司的首席执行官，他与战略副总裁比尔·罗森组建了一个战略管理临时小组，该小组以削减短期成本（减少了30亿美元的财务赤字）和持续投资研发产品为目标。战略管理临时小组和公司管理团队合作，依照新战略构建了卡普兰-诺顿战略管理体系，同时还对标学习了很多跨国公司的战略管理流程。随后该小组帮助克莱斯勒引入了本土化的战略地图与平衡计分卡，因地制宜调整战略执行，使之与公司战略保持一致。在完成战略地图与平衡计分卡设计后，该小组还主导战略地图与平衡计分卡的数据收集和战略回顾报告，牵头准备用来向员工传达公司新战略的材料。在每次管理层会议之前，该小组均会向高层简单汇报通过战略回顾报告发现的战略执行问题以及进一步的纠偏行动。克莱斯勒战略管理的职能随着卡普兰-诺顿战略管理体系的实施而得到了发展，临时小组也演变成正式的战略管理办公室。2004年，尽管国内汽车市场十分疲软，克莱斯勒却逆势增长，推出了一系列新品，获得了12亿美元的经营利润。
美国陆军“战略部署系统”项目也经历了类似的变化过程。美国陆军总部项目组在参谋长的领导下，参考卡普兰-诺顿战略管理体系开发了“战略部署系统”。该项目组还开发了用于战略管理的软件，定期为战略回顾报告提供及时有效的数据信息。在项目组的帮助下，美国陆军总部大指挥部以及位于全球各地的分区指挥部引入了“战略部署系统”。美国陆军总部项目组为各分支项目组提供培训与咨询、软件等支持，以确保目标的纵向一致性；建立了“战略部署系统”专业操作知识的图书馆门户，撰写了关于“战略部署系统”的文章，发行“战略部署系统”双月刊；组织“战略部署系统”年度会议，与管理层定期举行远程会议；还制定了战略宣传的方案，创建了一个网站，分为机密版和非机密版，允许用户在全球根据机密级别登录浏览；进行广泛的战略宣传以赢得士兵和文职雇员对战略的支持。在项目组的推动下，美军陆军总部每个月都对驻扎在全球各地的美国陆军战备情况展开讨论。
随着组织规模不断扩大，集团业务不断多元化，战略管理部门逐渐凸显其角色的重要性。在卓越战略闭环管理流程中，战略管理部门往往是关键的主导部门。战略管理部门的主要职能如下所述。
战略分析与规划和战略执行有着千丝万缕的联系，战略管理部门的首要职能就是战略分析与规划。具体而言，要开展专项分析与常规分析，并进行差距分析，对公司宏观环境、产业环境、资源与能力等进行识别与分析；要协助中高层管理者进行战略选择，协助他们明晰战略意图、业务设计、关键任务；要组织年度战略会议，并协助管理团队进行战略选择。战略分析与规划不是五年一次的工作，而是不断更新的过程，战略管理部门应在组织内部进行战略创意的收集与筛选，建议高层管理者采纳员工提出的战略创意，协助高层管理者定期审查现有的战略。
战略管理部门要引入战略管理仪表盘实现战略的可视化管理，要让战略执行的呈现变得简单、直观、有效。例如，很多战略管理部门引入了战略地图与平衡计分卡，通过目标、指标、计划的红黄绿灯管理实现战略执行过程的显性化。在月度、季度、半年度、年度战略回顾会议上，战略管理部门可以定期使用平衡计分卡报告呈现战略执行变化，将公司战略执行情况以简单、直观、有效的方式呈现在中高层管理者面前，实现战略可视化。应当指出，战略可视化是达成战略共识的前提条件。
在公司内部达成战略共识对战略执行至关重要，战略管理部门应当组织员工参与战略研讨，召开战略宣贯会议，广泛宣传公司新战略，让全体员工了解公司的战略意图，熟悉目标与计划。例如在北交所上市的四川梓橦宫药业股份有限公司每年都会定期召开战略共识会议，公司的平衡计分卡办公室每月度、季度都会向所有员工进行战略回顾报告，以促使所有业务部门和支持部门员工深入理解公司战略。
组织战略协同是战略闭环管理成功运行的重要影响因素。遗憾的是，许多公司战略管理部门没有对组织战略协同进行积极主动管理。一个称职的战略管理部门应当在公司内部进行组织战略协同。战略管理部门需要在战略目标、指标与行动计划的编制中主动向中高层管理者灌输协同观念，引导他们明确组织战略协同重点并监控协同计划实施，促进相互合作。
月度、季度等的战略回顾会议是战略监控的重要手段，其为评估战略执行和调整战略执行的行动方案提供了依据。在会议上，管理层对战略规划与战略执行的基本假设进行检验，了解新的信息并制订新的行动方案。在会议开始前，战略管理部门汇报最近从战略回顾报告中发现的战略执行问题。这构成了战略回顾会议的议程，从而使会议专注于战略执行过程的监控。战略管理部门在会后还会持续跟进以确保会议决议的有效实施。
战略行动方案通常由旨在帮助组织实现战略目标的关键行动计划构成，战略管理部门应将战略行动方案从日常经营管理中分离出来并实施单独管理。高管团队通常把战略行动方案作为其战略规划滚动修订的一部分，战略行动方案可能包括卓越产品研发、提升运营效率、客户关系管理等重要举措。战略行动方案的创意可能会在全年的任意时间被挖掘出来。战略管理部门需跟踪所有的战略行动方案，以确保它们被积极主动地实施。战略管理人员要定期在管理会议上报告其进展情况。此外，战略管理部门还要确保它们有足够的资源和关注度并处于优先地位。
销售计划、采购计划、生产计划、设备计划、信息规划、人力预算必须与财务预算链接，如果没有战略管理部门，职能型计划可能会由于缺乏战略导向而过于狭隘，导致整体战略难以执行。战略管理部门应与财务部门合作以确保财务预算目标与战略规划的目标相一致，确保财务预算涵盖了战略行动方案所需的财务资源和人力资源等。一方面，许多战略行动方案是跨业务部门和职能部门的，不能由业务部门或职能部门提供预算资金；另一方面，战略管理部门还要与人力资源部门合作，确保人力资源规划与战略执行的人力需求相一致。此外，战略管理部门要帮助信息化部门鉴定和选择对战略执行最有帮助的数据库、基础设施投资项目和应用程序；战略管理部门还要提醒营销部门的销售计划应与客户价值主张、目标市场定位保持一致。
岗位分析、任职资格、个人绩效管理、薪酬激励和职业生涯管理等都属于人力资源管理专业范畴。当这些方面能够坚持以战略为导向，使得人力资源管理流程与公司战略紧密结合在一起时，人力资源管理将在战略执行中起到不可估量的支持作用。因此，将人力资源管理流程和公司战略联结起来应该是战略管理部门与人力资源部门的共同责任。通过二者的紧密协作，岗位分析、任职资格、个人绩效管理、薪酬激励和职业生涯管理将得以协调。
提升战略执行水平的需求可以在企业的任何地方出现，这些需求可能发生在不同的业务单元或支持部门。战略管理部门应该组织跨业务单元与支持部门的战略执行最佳实践的总结与交流会。在拥有优秀的首席知识官的企业里，战略管理部门在分享战略执行最佳实践中发挥辅助作用。如果企业内部没有设置首席知识官，那么战略管理部门就会担负起推广战略执行最佳实践的任务。
华润集团战略管理部
华润集团前身是于1938年在中国香港成立的“联和行”，1948年联和进出口公司改组更名为华润公司。1952年隶属关系由中共中央办公厅转为中央贸易部（现为商务部）。1983年改组成立华润（集团）有限公司。1999年12月，与外经贸部脱钩，列为中央管理。2003年由国务院国资委直接监管，被列为国有重点骨干企业。
截至2024年7月，华润集团业务涵盖大消费、综合能源、城市建设运营、大健康、产业金融、科技及新兴产业六大领域，下设25个业务单元、两家直属机构，实体企业3077家，在职员工约39万人。华润集团位列2023年《财富》世界500强企业第74位。所属企业中有8家在香港上市，9家在内地上市，其中华润置地、华润啤酒、华润万象生活和华润电力位列香港恒生指数成分股。
华润集团是一个多元化的集团公司，旗下的六大业务领域产业跨度很大，华润集团坚持“集团公司多元化、利润中心专业化”的原则，强调战略投资型总部的功能定位。通常而言，战略投资型总部强调通过七大功能对子公司进行管控，这七大功能分别是：集团战略规划与监督、重大投资决策与管理、财务管理与审计合规、战略人力资源、品牌与企业文化、智能与数字化管理、组织创新管理。华润集团总部组织架构如图1-14所示。
图1-14 华润集团总部组织架构
作为战略投资型总部，其第一个重要功能就是战略管理，因此，在华润集团总部组织架构的演进过程中，曾经总部大约有400人，而仅战略管理部人员就达到近80人，大约占总部人数的1/5。战略管理部是总部的第一大部，下设战略规划处、经营管理处、投资管理处、协同管理办公室、精益办公室（见图1-15）。
图1-15 华润集团战略管理部内部设置
战略规划处主要承担了战略研究、战略制定、战略监督、战略评价的职能；经营管理处主要执行组织业务计划编制、业务计划执行监控、组织绩效考核；投资管理处主要监控华润集团及各利润中心的投资、兼并与收购活动，干预重大战略投资项目；协同管理办公室是华润集团战略管理的特色之一，主要监督华润集团旗下各个子公司的产产协同、产融协同、融融协同；精益办公室当时设在华润战略管理部下是出于历史原因，精益生产、共性工具与管理创新的职能由该办公室履行，而随着总部成立华润学习与创新中心，管理创新职能逐步转移到该部门。
华润集团战略管理部根据不同利润中心特点实施差异化的战略管控策略。一是以成熟度综合评价为基础，对利润中心战略管理、投资、并购、年度业务计划、组织绩效考核等实行差异化管控；二是以业务特性为基础，对业务单元的科技创新及EHS（即环境、健康、安全）部分关键事项实行差异化管控；三是对于法律法规、国资监管等要求强管控的事项，实行统一的管控。战略管控作为华润集团总体管控策略，权限划分说明详细罗列在华润集团关键管控事项清单之中。战略管控的授权事项，由业务单元自主决策；非授权事项，经集团战略管理部与领导审核后，由利润中心执行既定决策程序。
华润集团战略管理部的建设能够给予我们较多的启示。首先，战略管理是战略投资型总部的第一大功能，加强战略管理职能建设能够有效地提高集团总部领导层管理多元化产业的能力；其次，华润集团总部的战略管理部将战略规划、业务计划执行监控、组织绩效考核、投资管控等职能整合在战略管理部，有利于实现战略、计划、预算与绩效的一体化，更有利于战略规划与战略执行的一致性；再次，华润集团战略管理部将组织协同置于战略高度，值得借鉴，一个非相关多元化的集团如此重视组织协同，产业布局比华润集团更集中的企业更应当重视组织协同；最后，华润集团战略管理部根据利润中心成熟度、业务特性、国资监管，对利润中心实施差异化战略管控，能够有效地确保利润中心拥有必要的战略管理权限，确保战略执行的灵活与高效。