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战略闭环管理流程分为五大循环步骤，均以战略为主线，具有很强的整体一致性，是一个密不可分的有机整体，以确保战略落地。
如图1-13所示，战略分析是五大循环步骤的起点，可分为专项分析与常规分析。专项分析是一种专题分析，如热点事件出现引发的专项分析；而常规分析则是每年必须要去做的分析，包括差距分析、市场洞察、创新焦点等内容，目的是与竞争对手及标杆企业对比，把握自身在能力与资源上的优势与劣势，识别企业在产业、产品/市场、管理等方面的威胁与机会。
图1-13 战略闭环管理流程
战略规划是五大循环步骤的第二个步骤。战略规划需要我们对未来的目标与路径进行规划与探索，明晰战略意图、业务设计与关键任务。所谓战略意图是指公司的使命、愿景、价值观、战略定位、指导思想、战略目标；业务设计则包括客户选择、客户价值主张、价值获取、活动范围、战略控制、风险控制；关键任务需要明确任务目标、实施原则、战略推进计划（名称、关键节点、标志性成果）等。
战略解码运用可视化方式分解战略，将企业的中长期战略意图和策略转化为管理团队和一线员工可以理解、达成共识的行动方案。战略解码环节的活动主要包括战略转化、制定年度业务计划与目标、链接财务预算、PBC签订与述职等，需要召开多轮次的战略解码研讨、共识与宣贯会议。
战略执行环节主要包括组织能力审视、报告追踪、会议追踪、闭环追踪等内容。组织能力审视是指定期与不定期地开展组织诊断、组织设计、人才梯队建设与企业文化梳理；报告追踪是指运用不同周期的经营分析报表、报告追踪战略执行，包括日报、周报、月报、季报等；会议追踪则通过周、月、季等周期的经营分析会议开展；闭环追踪则是通过发出整改工作令的方式对执行偏差进行追踪调整，直至将问题解决，操作中可分为明确问题、界定责任、落实整改、整改验证、考核评价、分析总结六个环节。
战略评估分为战略评价、战略审计、执行修订、业绩评价、能力评价、回报激励等内容，包括事前、事中、事后几个阶段。战略评价分为环境评价、规划评价、战略管理体系评价、专题评价等；战略审计分为环境审计、规划审计、战略管理体系审计、专题审计等。执行修订需要区分运营修订与战略修订。业绩评价主要针对中高层管理者，分为季度评价、年度评价、三年或五年任期评价等。能力评价主要涉及对经理人的发展评价与晋升评价。回报激励则涉及绩效奖金分配、薪酬增长、股权激励、精神激励等内容。
应当指出战略闭环管理流程的各个环节无论在理论上还是实践中，皆没有严格不变的先后逻辑，例如战略意图既依赖差距分析、市场洞察、创新焦点，也可以与公司现状做比较，作为差距分析的依据。
如表1-3所示，企业可以在每年7、8、9三个月开展战略分析（常规分析）与战略规划；9-12月初步完成战略解码（次年1-2月审批并下发）；战略执行在全年开展；战略评估则根据内容不同在全年不同时间段开展。
表1-3 战略闭环管理的运行时间表
专项分析是不定期开展的，其可能在全年任何一个时间点上由任意热点、意外事件引发，为此战略管理部门往往会成立进行专项分析的临时小组。在卓越战略闭环管理流程的设计中，常规分析可于7月开始，配合公司中期经营回顾会议而展开；部分企业为了确保常规分析更加充分，会在更早的时间点开始准备工作，例如华为公司在4月就开始每年战略规划滚动修订的常规分析准备工作。
每年战略规划滚动修订一般在8-9月开展，由集团战略管理部门下发通知。战略规划往往可分为集团层面、业务层面以及职能层面，其间为确保集团、业务与职能层面战略规划修订的一致性，各层面战略规划修订小组需要展开多轮次战略规划沟通，避免将战略规划滚动修订变成闭门造车，战略规划环节输出的是每年修订后的战略规划。
每年9月，在战略规划发布后，需要启动战略解码的工作。战略解码一般始于战略转化活动。战略转化会将战略转变为若干个目标与关键任务，形成年度业务计划。为了确保年度业务计划与目标同财务预算的匹配性，这项工作会与集团财务部门预算编制工作同时开展。10月，集团财务部门会召开多轮预算会议，使年度业务计划与目标同财务预算保持高度的匹配性，年度业务计划与目标同财务预算平衡结果将作为管理者个人业绩承诺的输入项。12月或次年1月初，集团召开管理者述职与个人业绩承诺的沟通会议，并最晚在次年2月前完成个人业绩承诺的确认与签订。
战略执行是一个持续不断的实施过程，因此工作会贯穿于全年的始终。组织能力审视可分为定期与不定期的活动，定期的组织能力审视活动一般是配合战略规划滚动修订而开展的，例如在每年7月进行战略分析之际同时开展组织诊断，组织诊断结果既可以作为战略分析（资源与能力分析）的依据，也可以作为动态组织设计的依据，组织设计与组织架构调整一般在每年10月（编制年度业务计划）之前完成；报告追踪、会议追踪则可以按照每日、每周、每月、每季度的时间频度开展；闭环追踪则可能在全年任何一个时间点上由任意战略执行问题引发，直至问题解决。
战略评估则依据活动内容不同来规划时间，例如战略管理部门主导的战略评价可在次年1-2月开展；战略审计可在全年任何一个时间点开展；执行修订分为运营修订与战略修订，运营修订理论上在任意时点上都可以发起，而对于战略修订，很多企业虽然在发起时间上不做限制，但是往往在中期回顾或年度滚动修订时开展；中高层管理者业绩评价可分为三年或五年任期评价、年度评价甚至季度评价；能力评价则在当年年底开始，至次年3月结束；上年度中高层管理者的回报激励的决策工作往往在次年3-4月完成。