下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
变形虫（amoeba）是一种单细胞生物，音译为“阿米巴”。它没有固定的外形，可以任意改变体形，属原生动物，能够适应复杂乃至糟糕的环境而存活（如图2-1所示）。这种生物的特性和适应环境的生存能力，与人们创业或者经营企业的过程相似。优秀的创业者和企业必须像阿米巴一样，能够适应复杂的环境而存活下来。
图2-1 变形虫（阿米巴）
阿米巴经营模式是日本“经营之圣”稻盛和夫独创的经营模式。这一模式源于稻盛和夫创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各个重要部门承担责任。他打造了两家世界500强企业——京瓷和第二电电（KDDI）。阿米巴经营模式让两家企业茁壮成长、长盛不衰，京瓷更是创造了卓越业绩，50余年从不亏损。事实上，阿米巴经营模式与京瓷会计制度被称为稻盛经营哲学的两大支柱。
1959年，在创办京瓷时，稻盛和夫在致力于技术开发、产品开发和营销活动的同时，不遗余力地确立经营哲学和经营会计制度。在京瓷取得快速发展、规模不断扩大的过程中，他打心眼里渴望获得能够同甘共苦、共同分担经营重任的经营伙伴。于是，他把公司细分成被称为“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导者，即经营伙伴。
所谓阿米巴经营模式，就是把组织划分成一个个小的团体，各自独立核算，同时培养具有经营者意识的人才，以各个阿米巴的领导者为核心，让其自行制订各自的计划，依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。这种模式让一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而“实现全员共同参与的经营”。
稻盛和夫作为企业家和管理大师，将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中在一起，予以解决，即培养具有经营者意识的领导人才、确立与市场直接挂钩的部门核算制度、实现全员共同参与的经营“三位一体”，形成了阿米巴经营模式，这一模式也被誉为“伟大的经营模式”，如图2-2所示。
图2-2 阿米巴经营模式
虽然将三大难题熔于一炉看起来是个更大的难题，但是说简单又特别简单，对经营企业有热情的人，往往能够很好地理解和领悟。比如，一个5000人的大企业可分为1000个阿米巴小团队。一年经营下来，即使有300个阿米巴亏损，但如果其他阿米巴经营顺利，整体亏损也可能是可以容忍的，个别阿米巴是活下去还是彻底“出局”，不太影响公司总体盈利或绩效大局。
阿米巴经营模式的本质是一种量化的赋权管理模式，与其经营哲学、经营会计制度相互支撑，构成完整的经营管理模式，增强企业系统竞争力。这种模式抓住了经营的本质，充分释放每一位员工的潜能来实现经营。然而，阿米巴经营模式对经营者也有很高的要求，经营者不能修炼到“九段高手”的状态时，该模式便难以实现。很多中国企业看到阿米巴经营模式后，马上效仿，但大部分都不具备一步到位实现阿米巴经营的条件，脱离具体的功法套路和修炼节奏，很可能导致“走火入魔”。本书认为，推行量化赋权时应该遵循基本的规律，由上到下，由大到小，分层逐步推进。
所谓阿米巴经营不是单纯的利润管理，而是实现全员参与经营。光靠核算衡量现场业绩是无法实现参与式经营的。阿米巴经营模式的实现条件主要包括以下方面。
条件1： 企业内部的信任关系。要实现阿米巴经营模式，企业需要依靠全体员工的智慧，员工必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户以及自己的长期利益的信念，对企业建立起充分的信任，这样才能实现全员参与式经营。
条件2： 严谨的数据。保证数据严谨的关键是经营者要秉持严肃认真的态度。各阿米巴对待数据要有严谨、追究到底的精神。
条件3： 及时把前线的数据反馈给现场。企业应当建立一种让现场员工及时根据数据做出判断、采取措施的制度。如果数据不及时反馈，可能导致重大损失；如果等到一切无法挽回的时候，再把数据反馈给现场并追究现场的责任，也会严重打击现场的积极性。
条件4： 工作流程。现代企业经营越来越重视灵活性和速度，如果阿米巴的划分和工作特性不符，就有可能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生的问题，导致工作失误。阿米巴的划分必须符合工作特性，尤其是工作流程。
条件5： 员工教育。员工如果缺乏一定的知识，就无法根据经营数据发现问题并找到合理的解决方式。要实现阿米巴经营模式，企业需要基于实际案例加强现场教育，高层管理人员或经营者和各阿米巴的员工要分享解决问题的智慧。
按照稻盛和夫的经营理念和经营哲学，阿米巴经营模式的落地实施，需要培养具有经营者意识的领导人才、确立与市场直接挂钩的部门核算制度、实现全员共同参与的经营三者的高度融合。本书用以下三个案例来对此进行解读。
1.引进阿米巴经营模式前，在A店铺内，由1名店长直接管理整个店铺（见图2-3）。A店铺面临的问题点是：从店铺整体经营角度来看，没有培养现场领导者。
图2-3 A店铺引进阿米巴经营模式前
2.引进阿米巴经营模式后，按部门分成多个阿米巴，并设立领导者（见图2-4）。
图2-4 A店铺引进阿米巴经营模式后
如何培养经营者的分身？基于“按公司运营所需职能建立组织”的思路，应当明确最低限度的必要职能，建立精简高效的组织。
（1）细分组织（见图2-5）。基于职能对组织进行细分时，需满足下列三个条件：①存在明确的收入，并可算出与此对应的费用；②可作为一项独立的事业；③可履行公司整体的方针，实现整体的目的。
图2-5 细分组织示意图
（2）培养经营者分身。在京瓷迅速成长的过程中，稻盛和夫产生了这样的想法：如果能像《西游记》里的孙悟空一样，拔下自己的毫毛吹一下，就能变出分身就好了……他希望多培养出像自己一样能够承担公司经营责任，并具有“共同经营者”意识的领导者。稻盛和夫的思路是：如果是一个小型组织，那么年轻、经验尚浅的领导者也能准确掌握自己部门的情况，有效发挥经营者的作用。在这一步中，应将组织分成小小的阿米巴，确认每个阿米巴的经营者，并进行相关管理技能的培养。
（3）把经营委托给阿米巴领导者（见图2-6）。为了发展阿米巴而选择阿米巴领导者，委以经营之责，根据公司方针制订事业计划，开展实绩管理、劳务管理、物资订购、库存管理、经费管理等全面的经营。
图2-6 把经营委托给阿米巴领导者
1.引进阿米巴经营模式前，B店铺作为一个整体来管理和核算。B店铺面临的问题点是：笼统记账而无法掌握实际的经营情况。
2.引进阿米巴经营模式后，B店铺启动了按部门核算的制度，各部门根据核算结果灵活采取措施，见图2-7。
图2-7 B店铺引进阿米巴经营模式后
具体来看，如何应对市场变化？B店铺采用的办法如下：
（1）数字经营。为应对时刻变化的市场，各阿米巴需要“活生生的经营数字”，以便采取相应的措施。为此，各阿米巴之间需要有更加细致的收支管理方法，进行“公司内交易”核算，将市场价格的变动反映到阿米巴的收支核算中（见图2-8）。
图2-8 数字经营
以成功实施这种经营方式的京瓷为例，精密陶瓷的制造工序可以划分成原料、成型、烧制、加工等工序，每道工序都是一个独立的单元。如果由原料部门将原料卖给成型部门，那么原料部门就产生了“销售”，成型部门就产生了“采购”。在这种模式下，各工序之间采用半成品买卖的方式，各个部门就如同一个中小企业一样，能够成为一个独立的核算单元。这种做法就是“公司内交易”，是阿米巴经营的一大特征。
（2）建立单位时间核算表机制。“销售额最大化，经费最小化”是稻盛和夫思考的经营原则。为了在所有阿米巴中贯彻这一原则，需要建立一个能了解收支情况的核算表。于是，B店铺内部像家庭账本一样通俗易懂、连不具备会计知识的员工也能明白实际经营情况的简易“单位时间核算表”由此产生了。
简单来说，在单位时间核算表里，会列出每项销售额和费用，以及总销售额和总费用两者的差额，这就是产生的附加价值。接下来，用附加价值除以总劳动时间，就得出了每小时的附加价值（即“单位时间核算”）。
1.引进阿米巴经营模式前，C店铺依靠一名店长努力改善经营业绩（见图2-9）。C店铺面临的问题点是：仅凭店长一人，再努力成果也是有限的。
图2-9 C店铺引进阿米巴经营模式前
2.引进阿米巴经营模式后，全员共享目标，集结全员智慧，提供解决经营问题的思路（见图2-10）。C店铺采用这种模式后，集中了现场员工的智慧，并且提高了组织凝聚力。
图2-10 C店铺引进阿米巴经营模式后
由以上案例可以看出：①“培养经营者的分身”意味着任何大小的经营组织必须有一个“老大”或者说核心领导者，他就是“阿米巴”的带头人，由他来赋权于每位分身领导者；②“建立部门核算制度”意味着以“阿米巴”为经营单位进行经济效益核算；③“全员参与经营”意味着每一位“阿米巴”成员必须努力贡献，本单位经营绩效是与自己的切身利益挂钩的。
以上三个方面相互促进、相得益彰。阿米巴经营模式成功的根本在于最大限度地调动了每一位员工的积极性、能动性和创造力。
稻盛和夫借鉴原生动物变形虫如何适应环境的变化而活下来的道理，开创了阿米巴经营模式，这对我国企业改变经营模式、提高效率和创造效益具有重要的借鉴意义和价值。
我国很多企业在实施阿米巴经营模式的过程中，把“单位时间附加值”作为薪酬分配的唯一依据——附加值高，就分奖金、“发红包”。但是稻盛和夫先生认为这样做是绝对错误的。如果只注重物质的分配，整个阿米巴经营就扭曲了。
京瓷的社训是“敬天爱人”，广泛涉及员工奖金、绩效工资等，不仅涵盖物质分配，更是一种全面薪酬管理制度，其包括四个部分：一是工资，二是福利，三是成长机会，四是企业文化，形成了四个方面的平衡体系。比如，对京瓷来说，陶瓷铸成产品的研发很重要，每次阿米巴经营过程中研发领域“单位时间附加值”比较高的人，都会获得很高的荣誉。稻盛和夫每年都会给科研人员发奖状，跟他们合影。企业不能只重视物质和精神中的一面。
在阿米巴经营模式的整个实施过程中，许多人急于求成，往往造成期望与结果之间出现极大偏差。阿米巴的整个经营管理不仅仅涉及会计核算体系，它更多的是关注经营哲学。很多企业都有自己的经营哲学，但是让它渗透到员工的“细胞”里却很难。稻盛和夫先生深谙此道，他采取的方式是天天念、日日念，直到让这些理念进入员工的“细胞”。
我们学阿米巴经营模式，就一定要学它的经营哲学。当前，公司的绩效考核往往是用单位时间附加值考核，结果越考核问题越多，企业领导者就产生怀疑，产生迷茫——外面都说阿米巴好，为什么在我的公司就遇到问题。其实原因还是在于企业的经营哲学未能统一。所以实践阿米巴经营模式，不仅仅是进行价值管理，更重要的是，经营哲学要渗透于经营管理的整个过程。
阿米巴经营单元最多可能为40～50个人，最少为3～4个人，对阿米巴经营单元的划分是柔性划分。在划分的过程中，尽管每一个阿米巴都有领导者，但是他既是队长又是成员。他只有带领团队，凝聚团队的智慧共同努力，才可能使他们的阿米巴提高效率、创造价值。这里强调的是协作共赢，而非个人英雄。
经营中所采用的数据要达到及时、有效。在京瓷公司，当天的经营数据第二天一早就可以呈现出来，而且这些数据直接让经营单元中的所有员工都了解到。通过对真实全面的经营数据进行分析来不断改进作业，提高经营水平。如果企业的整个经营数据一个月才做成一次报表，那么一年才进行12次反思。阿米巴经营模式下，365天都在反思，它建立起了这样一个循环系统、一种分析策略。
及时、有效的数据一方面能够让员工清晰了解自己的经营成果，另一方面还能够让员工知道目前工作的差距，及时采取措施进行改进，避免更大的经营损失。
阿米巴经营采用的不是垂直管理方式，而是面向客户的管理方式。在企业管理中，阿米巴经营看起来非常简单，没有传统的金字塔组织结构管理。我国的海尔集团实施“人单合一”模式，也是打破传统的官僚层级结构，在内外部响应服务客户，这也是现代互联网企业的普遍特点。阿米巴经营在整个研发、采购、销售等过程中，建立的是一种面向客户的响应系统。
阿米巴经营不是被动管理，而是自主、自觉经营，人人都是事业合伙人。我国企业也有自主经营的广泛尝试，例如温氏集团强调的是各家小客户，带领了56000多个家庭农场，搭建的是一个齐创共享的事业合伙管理平台；海尔采用的是自主经营体模式；华为强调“让听到炮声的人呼唤炮火”，即自主决策；美的进行了事业部改造；等等。如果说阿里巴巴、腾讯是“航空母舰”式的平台，那么，小网商就是“舰载机”，也可以看作是一个个阿米巴。
这些企业形式不一样，但是有共同特点，就是让一线团队自主经营，自主决策，及时响应市场的需求。如果企业每天靠着指令传递做决策，难免因为效率问题错失机会，企业就会丧失前进的力量。
在阿米巴经营过程中，有很多操作细节可以做深入的研究，企业借鉴阿米巴经营模式，可以不断提升管理水平和经营业绩。在我国的大企业中，许多互联网大企业的经营模式已经非常类似于阿米巴经营模式，即将大企业做“小企业”。成千上万的“小企业”支撑着大企业，而各个小企业做“活”，变成阿米巴，让整个大企业变成无限细分运动的结合体。采用这种方式，企业能够更好地与时俱进，走得更远、变得更强。