有效管理员工解雇

无论你在招聘员工方面做得多好，所有管理者最终都会面临解雇员工的难题。

我们将通过三个方面来探讨如何应对辞退员工的挑战：第一，管理者必须为此做好哪些准备；第二，采用哪种做法对组织效能的损害最小；第三，如何最有效地从经验中学习。鉴于辞退员工在任何地方都受到各种法律的制约，因此管理者必须确保能够得到专业的法律建议，使自己的行动在法律上站得住脚。我们在此并不提供法律建议。我们将与大家分享一些研究成果，帮助大家深入了解更有效的应对策略。但是这些分享仅是为了反驳一些让人恐慌的管理观念，它们不是法律建议，也不能代替法律建议。首先，我们需要区分两种情况：第一种是裁员（layoffs），即组织因缺乏资金或工作机会而让员工离开；第二种是解雇（terminations），即员工被判定为不能胜任工作而被辞退。显然，在裁员中失去工作的员工是无辜的，因为他们个人无力掌控组织的经济状况，被裁掉也谈不上是什么丢人的事。然而，在实际工作中，被裁员和被解雇之间并没有一个清晰的界限。在公司裁员时被圈定离开的人员中，有许多是业绩较差的员工。此外，管理者可能会为了善待被解雇的员工，称其为被裁员，以帮助他们另谋高就或保持与离职员工的合作。对于许多职位而言，管理裁员和管理解雇的方式是一样的。因此，尽管二者在法律上的区别十分重要，但我们在此将它们一并讨论，如果这种区别与我们讨论如何最好地管理员工辞退事宜直接相关，那就另当别论。

为辞退员工做好准备

在讨论辞退员工的各项准备之前，我们先讨论一下决定裁员的原因。更深入地理解企业为什么要裁员以及此举的后果，都会对管理者有所启发。首先，有充分证据表明，在20世纪90年代，裁员已成为管理领域的一种普遍趋势。裁员很少是由于营业收入下降或迫不得已，更多是由于组织重组或削减成本的需要。尽管有证据表明，裁员在短期会对业绩产生重大的负面影响，但裁员之风依然盛行；不过，相关研究已经发现，有些选择裁员的组织即使在9年之后，其业绩也没有跑赢不裁员的组织。当然，裁员的原因会影响到留下来的员工对组织的公正性和可信度的判断，而这对组织绩效有着重大影响。

此外，我们还有必要讨论一种令人遗憾的常见现状，即管理者迟迟不解雇那些本应离开的员工。我们常听管理者说出判断题中的话，而这不过是形似哀叹，实为替自己回避棘手任务找借口的辩解。解雇员工这种任务或许确实有难度，却不是根本不可能完成的。例如，大学教授如果工作表现不佳，就可以（而且应该）被解聘；政府公务员如果工作表现不佳，就可以（而且应该）被解职。当然，在某些地区和组织中，解雇员工要求经过更多的书面程序，付出更多时间和精力。许多组织要求在解雇某些员工之前，将其表现不佳的情况记录在案，提供书面反馈意见，给予员工一段改进的时间，并提供丰厚的遣散费。被辞退者可以通过正式的组织途径或工会途径提出申诉，指控来自雇主的不公正对待。然而，管理者如果不对低绩效者采取行动，组织运营就将为此付出极大的代价。这些员工会引起同事的反感，因为谁也不愿意承担额外的工作，最终导致员工的不满情绪扩散开来。不肯断然采取行动的管理者，实际上是以其他员工的付出换得一己的轻松，而员工对此都心照不宣。管理者的工作充满困难，高效的管理者却能积极寻求所需的信息和支持，去完成最艰巨的任务。

决定辞退员工的依据

在准备辞退员工之前，有两个方面的准备工作让管理者感到头痛：首先是下决心解雇某个员工；其次是应当向拟辞退员工透露多少信息——如果是大批裁员，应当向全体员工透露多少信息。辞退员工是一种具有严重创伤性的职场事件，管理层的处理方式将在很长一段时期内成为留下来的员工讨论和分析的“靶子”。这种情绪化的负面事件往往最引人注目，并被长久记忆。管理层此刻给出解聘决定的理由以及解聘的方式，将在今后很多年里影响员工对于组织及其管理人员的信任程度。例如，美国总统罗纳德·里根曾于1981年为挫败航空管制员的一场大罢工解聘了1万多人，此后留下来的员工对组织的信任度大幅下降，这种状况延续了数十年之久。

管理者出于什么理由辞退某名员工而留下另一名员工？员工希望了解这个问题的答案，如果管理者讲不清楚原因，员工自己就会构想出一些缘由。如果他们认定管理层的决策专横武断，任人唯亲，或者仅仅是对投资界做出的一个姿态，并不考虑组织绩效为此付出的代价，那么员工对管理者连同组织的信任度就会降低。被视为不公正的辞退决定会引发员工的愤怒、报复行为，甚至诉诸暴力。它会加剧组织成员内心的焦虑、恐惧、负疚感和羞愧，留用的员工请病假的情况也会增多。职场攻击行为（workplace aggression），即蓄意伤害组织或其他同事的行为，理所当然会引起人们的恐惧。有证据表明，那些自感遭到迫害或受到不公正对待的人更容易攻击他人。在这种情况下，在合同中明确规定辞退员工须遵循的各方面条款（如工龄条款），有助于支持有效的管理。这些条款能让员工安心，使之了解管理层的决定并不是出于个人偏向。另外，组织内部的正式法规，诸如反骚扰申诉程序和正式评估政策等，也有助于法官认定组织行事是否公正。这样，当组织被员工告上法庭时，法官会更多地听取组织方面的陈述。尽管工龄条款可能造成无法开除绩效最差者的结果，但至少员工对管理层的信任不会遭到破坏。

你做出辞退某个员工的决定，是因为此人工作表现不佳吗？事实可能确实如此，而且管理者心知肚明。但是，很多时候留用的员工并不清楚这一重要决定所依据的绩效标准。因此，关于这一决定，仅仅做到事实公正还不够，还必须让被辞退员工和留用的员工都相信这一决定是公正的。让被辞退的员工相信这是一个公正的决定，这一点很重要，因为他们如果感到这一决定不公正，事后大有可能对前雇主提起诉讼。同样重要的是，让留用的员工相信这一决定的公正性，这样他们对组织的认同和信任感就不会受到破坏。要让别人相信你的决定是公正的，最好的办法就是向他们解释做出这个决定的理由。

分享信息

企业如果有辞退员工的打算，无论是出于经济原因还是员工个人业绩欠佳的原因，管理者通常在采取行动之前很久便已得知消息。那么，他们应当提前多久向受影响的员工透露多少信息呢？答案是尽早、尽多地告知他们。

首先，许多组织已经发现，判断题中的这种流行观念是错误的。分享信息和尽量不利用员工，能为管理者赢得员工的信任。因此像裁员这样重要事件的信息分享，处理得当会加强员工的信任，反之，可能破坏员工的信任。管理者认为把即将裁员的消息告知员工，就等于把自己置于危险境地，许多员工会赶在裁员到来之前另谋高就。然而，只有管理者对员工开诚布公，员工才更有可能相信他们对未来的承诺。企业合并可能导致裁员，负责裁员的高管如果肯向员工解释这次合并将如何影响企业经营，员工便能迅速恢复干劲；那些不向员工提供详细信息的高管则发现员工不再信任自己，员工将在变革实施长达数月后一直表现不佳。高效管理者会尽量多与员工分享信息，因为他们认识到，员工的不信任和在工作中敷衍了事的态度会严重损害组织绩效，其严重程度远远超过部分员工利用上班时间寻找下一份工作，或者有人提前一两周离职给组织带来的伤害。

其次，如果员工因绩效差而被辞退，那么提前向员工透露消息对于管理者和组织来说也有益处。有些组织要求对表现不佳的员工先给予书面警告，再提供一段改正时间，理由是许多绩效问题是可以纠正的。管理者很容易出现基本归因错误，但实际上许多绩效问题应归咎于错误的期待、信息不足或绩效支持系统的瘫痪。当员工出现绩效问题时应及时告知，这对员工来说不仅是公平的，也减少了员工认为管理者或组织不公平、不值得信任的可能性。

最后，当组织即将裁员或解雇员工时，员工往往会有所感觉。即使组织并未提供明确的信息，但如果组织或部门的营业收入有所下降，销售部门、市场部门和财务部门的员工就会心知肚明。工程师和研发人员会知道客户是否喜欢他们的创新。这些员工在组织内部都有朋友，他们对于任何事关自己未来工作保障的风吹草动都很感兴趣，这就是滋生流言的沃土。流言（rumor）就是在没有任何可靠数据支持的情况下对真实情况的揣测。流言的内容或许是不着边际的胡扯，或许完全荒诞不经，又或许准确得惊人。因为流言是通过口口相传扩散的，而我们在接受这样的信息时往往只能听到其中的一部分，或者误解了听到的内容，对于带有情绪色彩的信息就更是如此。显然，关于工作中即将发生的事，当员工听信了一些相当不准确的流言时，他们就会基于自己对这些流言的看法做出相应的举动，很可能给个人和组织造成严重的伤害。

管理者经常抱怨员工的流言，其实他们可以轻松地消除流言。该怎么做呢？只有当员工重视一些事情而得不到准确信息时，流言才会滋长。管理者可能希望员工闭口不谈工作场所中的重要事情，但这是绝对不可能的。如果员工能够从可靠的信息源头（以前没有误导过他们的人）处获得真实情况，他们就不必再胡乱猜测、自己编出一套解释了。

应用 控制流言

✦ 向组织成员提供关于组织营业收入前景的信息（政府组织可提供预算信息），并说明它们对组织意味着什么。如果相关信息需要保密，不适于公布在内部通讯上，可以通过定期召开的大型会议进行分享。

✦ 坦率说明组织将如何应对可能的财务赤字或绩效差距。例如，组织可能不会再招聘新人填补空缺岗位，尽量对空缺岗位重新部署人员，从而避免裁员。如果不打算对具有关键战略意义的岗位进行裁员，就需要识别出这些岗位，并向员工解释为什么这些岗位至关重要。

✦ 建立正式的控制流言体系。在这样的体系中，员工可以匿名提出问题，或者复述一些流言，并得到坦诚的解答。通过这些方式，管理者可以收集各种流言，形成书面材料，在定期召开的会议上讨论，或者将流言内容和相关答复公布出来。

解雇员工

太多时候，不近人情的流程管理会让裁员和解雇带来的痛苦越发剧烈。所有员工都在关注着管理者如何处理这些重大事件，并据此对管理者和所在组织做出评判。判断题中的表述并非普遍的管理见解，而是经常被惶恐不安的管理者付诸实践的一种流行的法律建议，这种做法很可能使本已糟糕的局面雪上加霜。

组织花钱聘请律师，就是为了防止概率低但代价高的个人行为，但律师没有受过专业的管理训练，不能从管理成本和组织成本的大局着眼看待自己的行为和建议。不过，掌握组织大权的并不是律师，而是管理者，管理者务必对不了解组织的外来专家的建议所带来的好处与代价加以权衡。虽然管理者必须防止机密信息泄露，但他们也需要考虑到对待被辞退的员工的方式将给组织带来的后果。不尊重被辞退的员工，把他们当成罪犯会对组织产生负面影响，理由如下。首先，如果管理者事先进行了适当铺垫，大多数将被辞退的员工都有充分理由推测出将要发生的事，因此有足够的时间来删除任何信息。也就是说，粗暴地将某位员工逐出门外，只会激怒被辞退的员工和他在工作上的朋友，并不能真正保护组织的利益。其次，大多数被辞退的员工都会痛苦地意识到，为了获得良好的推荐信，以便将来顺利找到新工作，他们不应该破坏任何关系。因此，大多数组织内的实际情况是，极少发生被辞退的员工盗取或破坏公司保密信息的事情。更大的危险反而是管理者粗暴地对待被辞退的员工，招致报复，比如被告上法庭，并且引起留用员工的不满。

不近人情的离职管理造成的代价

对于员工而言，被解雇或者被裁员是他们经历的最残酷的打击之一。这不仅仅是失去一份薪水的事。在很多员工心目中，此事的严重性远远超过金钱的损失。首先，对许多人来说，组织是个人社会身份（social identity）的重要源头。我们的社会身份是我们对自己属于某个群体的一员而做出的一种自我定义。比如，某个人可能把自己定义为“巴基斯坦裔美国籍化学工程师、一位丈夫、两个孩子的父亲，就职于全球最具创新力的一家医用器材公司的光学部”。我们每个人都可能属于很多个群体，这些群体中的任何一个对于我们社会身份的重要性都不尽相同。比如，职业光鲜的人更容易认同自己的工作。又如，当一支球队获胜时，人们就会自豪地声称自己是它的“粉丝”。对于我们大多数人来说，组织可能是社会身份的一个重要来源，而在大多数国家，失业者是一种不受尊重的身份。在许多人看来，无论出于何种原因，丢掉工作都是一种公开的个人失败，是很丢人的。在这个艰难时期，组织和管理者以何种方式对待他们，对他们来说非常重要，可能极大地影响他们未来的行为。

粗暴地辞退员工的一个严重代价是，当员工感觉遭到不公正的对待时，大有可能提起不正当解雇诉讼。当被辞退的员工当着所有同事的面被人盯着回到办公桌前收拾个人物品，一直被“押送”出公司大门时，该员工并不会觉得受到了应有的尊重。相反，被解雇的员工会记起曾经自己为了组织奉献的每一个加班的周末，觉得自己遭受了羞辱。很快，被解雇的员工就会得出结论，认为公司辞退自己并非出于正当的业务原因，而是背后“捅刀子”的行径。像离职时遭受羞辱这样的过分举动，会让被解雇的员工不必要地产生遭到背弃的感觉，而这种情况本来是可以避免的。

不近人情的裁员或解雇导致的情感代价，不仅仅由被解雇的员工单方面承担。相关研究显示，那些在裁员中得以留用的员工，如果他们认为被解雇的同事受到了不公正的对待，他们就会对组织产生不信任，其敬业度也会降低。即使留用的员工并未目睹被解雇的员工遭受任何公开的羞辱，也会有人因为与被解雇的员工关系友好，很愿意抱着同情心倾听他们的经历。组织中的其他同事都会对这些人的转述感兴趣。因此，被解雇的员工的故事（其中难免包含管理者无法操控的各种描述）将迅速传遍整个组织。

对于做出这些决定的管理者而言，这种经历可能会带来内疚和恐惧的折磨。裁员和解雇能引发强烈而痛苦的情绪。管理者通常都能回忆起自己第一次解雇员工时的每一个细节，这说明这项工作让管理者内心非常纠结。虽然这种痛苦是很自然的，但它往往会导致管理者试图尽快摆脱这种痛苦的情绪，立即将被解雇的员工赶出公司。换言之，管理者自身的强烈情绪使事情变得更糟。辞退员工是组织内的重要事件，需要谨慎处理。

有效的离职管理

对于裁员或解雇，解释是最有效的管理方法之一。罗伯特·比斯（Robert Bies）和他的同事曾经指出，当管理者对组织的举动给予合理的解释时，他们作为坏消息的传达者不再被视为道德上的“罪人”，这有利于减轻员工的愤怒。无论是被辞退的员工还是留用的员工都应当了解决定背后的根本原因，并感到自己得到了公正对待。为什么这个决定是出于经营方面的考量而必须做出的？决定员工去留的标准是什么？所有人都在关注组织如何对待被解雇的员工，并会问：这是一个公平的组织吗？他们会想：如果我投入了大量时间并对这个组织做出了承诺，我会被剥削吗？管理者需要关注的是，不恰当的离职管理可能促使关键员工开始另谋高就，加剧员工留任方面的挑战。

应用 有尊严和人情味的告别

✦ 在员工离开时，管理者要尽量做好细节，帮助他们免受羞辱。例如，管理者可以让员工自行起草和发布离职声明（当然要经过管理者的审核）；当众感谢员工的贡献（最好提及具体的项目或成就）；为员工提供为期一个月的求职服务等。

✦ 管理者在解雇费用方面要尽量慷慨。向员工解释清楚公司能够提供什么，以及为什么只能提供这么多。通常，解雇费用总是远远低于打一场不正当解雇官司的成本。

✦ 管理者还要注意自己的情绪，确保自己没有抱着一种急于处理这件苦差事的心态。如果把被辞退的员工匆匆打发走，就有可能在不经意间让人觉得你对被辞退的员工缺乏公正和尊重。一项针对私营公司和公立组织裁员的研究表明，管理者顺便拜访一下被辞退的员工，和他们聊聊这件事，对改善情况颇有帮助。

✦ 例如，一家公司的老板在宣布裁员决定之前，先行变卖了自己的游艇和公司中的其他奢侈品，让员工看到他为此做出的牺牲，从而维持了员工对他的信任。

应用 给管理者的建议

✦ 在面试时，应展示出自己认真负责、情绪稳定、积极向上的特质。准备好能证明这些特质的相关事例，以便在面试时适时提及。当然，不要表现出暴躁、粗鲁或好争论的行为。切记细微差别和判断力的重要性，有风格、有条理地表达自己的长处，这是认知能力的重要体现。

✦ 在面试中，尽量让对方感到轻松，并营造一种积极的氛围。因为情绪是会传染的，所以要努力传播自信和善意，而不是恐惧和焦虑。

✦ 面试官会很快在不知不觉中形成对面试者心理和行为假设的想法。因此，请尽量在面试中表现出有吸引力的个性。

✦ 尽量接受具有挑战性的工作，职业生涯早期经历的困境会让你获得更多晋升。在工作的初期，你的一言一行都将成为他人对你进行评价的基础。

✦ 同一行业的组织可能会大相径庭。例如，有些组织鼓励员工掌握通用技能，而有些组织则希望员工以只对该组织有价值的方式发展。在接受任何工作邀请之前，一定要尽可能多地了解这份工作与个人技能和职业目标的匹配程度。

✦ 如果你被解雇了，尽量不要破坏与他人的关系，因为你无法预知谁会成为你下一份工作的证明人。

✦ 不要以威胁、起诉等方式应对。一旦起诉雇主，你将不得不重新经历过去的伤害，还可能招致新的、更严重的伤害。对你来说，这是非常个人的事情，组织的律师只会将其作为日常业务来处理。你也不会从一个被你强迫进行法律取证的人那里获得好的推荐。如果你正在考虑起诉，在做出决定之前，请先与起诉过的人谈谈。 SlIavx2t+T3NwfWT7SQGO+zj2EsdNn4cyeUa2kUEVs6ymxix3B8kJO3ACxD+w4a2