下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
战略是企业为了活下去而制定的经营思路。那进一步来说，这个经营思路的关键要素又是什么呢？
有人说，战略就是方向，就是公司要进入什么行业，不进入什么行业。方向很重要，但也只是第一步。比如，公司决定旅游，如果只是提出要去北方旅游，那搞不好，有人去了哈尔滨，有人去了青岛，有人去了石家庄。如果方向就是战略，定了方向就算定了战略，那么这个团队的行动肯定是乱糟糟的。
战略要讨论方向，但不能止于方向。战略要统一团队行动，必须更加精准。都是去北方旅游，直到给团队定出，比如去北京，这样具体的目的城市，团队的行动结果才有可能一致。这里，北京就是目标。因此战略的一个要素是目标。目标包含了方向，但比方向更加精准。
目标是战略的一个要素，但还不是全部要素。明确了去北京，还需要确定是坐火车去，还是开车或者坐飞机去。也就是说，还必须明确实现目标的路径，否则团队依然无法一致行动。团队的每个成员都依据自己对实现目标的理解各走各的路，集体行动变成了分散行动，团队作战变成散兵游勇作战，这当然也不行。因此实现目标的路径也是战略不可缺少的要素。
企业是市场的产物，市场的核心机制就是开放与竞争。竞争是企业迟早要面对的生存考验。企业要长期可持续发展，就必须有保护企业商业利益的竞争力。选择在哪个价值环节积累资源，建立竞争优势，这也是企业战略必须回答的基本战略课题。因此，支点也是战略要素之一。
企业战略的三要素有目标、路径与支点，如图1—1所示。
图1—1 战略三要素
在这三个要素中最难的也是最重要的就是路径。路径是什么？能落地走，还能到目的地。缺了路径的战略是空中楼阁。不能落地，没法执行。战略的起源，国王找谋士、军师问计，想要的当然是获得战争胜利的方法。伟大的战略如“农村包围城市”“持久战”论证的就是走什么样的道路能够胜利实现目标，为什么这条道路必然能够胜利。
人们常说，公司的战略落地难，执行难。这种情况，要么是根本没路径，要么是路径制定错误，根本行不通。比如，有不少消费品创业的项目，说要做品牌，可是并没有想好做品牌的路径。以为给产品做一个定位就是做品牌了。或者，有人稍微进了一步，认为还要做广告。然后，实际操作中，花大量的钱买流量。可是，流量本质上不是做品牌的路径。用流量投放的方法做品牌是行不通的。没有了做品牌的可行路径，结果当然是做不起来品牌。
战略的特点是输出结果简单，制定过程复杂。战略三要素，用一两百字足以表达清楚公司战略。但制定战略的过程复杂，信息处理量巨大。制定战略需要面对未来，看清未来趋势；又要全局思考，把企业的资源条件和环境变化结合在一起权衡；还要能够化繁为简，识别关键因素，抓住主要矛盾。所以，战略能力是创业者的高级能力，不经历学习和自我刻意训练，很难具有。而且，不同于营销能力、管理能力、技术能力这些专业技能，战略能力是创业者、企业家必须自己具有的能力。今天，华为的规模已经非常大了，任正非早已不做技术、销售或者管理的具体工作了。但华为的战略还得他亲自把握。
下面是一个隆基股份的战略案例。
隆基绿能创业者李振国就非常擅长制定战略。他习惯回归本质思考问题。回归本质和立足未来是他制定战略的基本原则。比如，2006年，李振国做出了隆基绿能发展历史上最关键的一个战略决策。当时光伏产业有产业政策的支持，发电还有补贴。但李振国认为，任何一个行业依赖常态化输血都不可能持久。未来这个行业要永续发展，度电成本必须与火电、水电持平，甚至更低。他调研了薄膜硅、单晶硅、多晶硅、物理硅等多种技术路线的转化效率，做了极致推演，发现单晶硅电池的转换效率最高，并且成本还有较大的下降空间。因此，李振国制定了隆基绿能的战略。
光伏的发展本质在于度电成本降低，隆基专注于单晶技术路线，无论短期如何波动，单晶是最终的方向；专注于技术创新和产品领先，提供更低度电成本的产品是公司的制胜之本。
隆基绿能从创业开始，一直是唯一冒行业之“大不韪”的单晶硅光伏企业。直到十年后，李振国的这一战略选择才让隆基绿能“守得云开见月明”。2017年12月，“单晶硅型”太阳能电池板出货量首次超过“多晶硅型”太阳能电池板。2020年，光伏单晶已完全替代多晶技术路线，成为市场主导技术路线，其市场占比超越90%。隆基绿能的战略选择彻底改写了整个中国光伏行业的走向。如今中国的光伏产业已经成为世界的产业领导者。
下面是万科集团的一个战略案例。
公司的核心竞争力在于人和管理，优秀的经理人打造了“专业化+规范化+透明度=万科化”这一管理体系，是万科自全面转型房地产开发主业以来经营战略始终引领行业的基础：2000—2006年以郊区大盘为主，不做地王不囤地；2007—2011年以刚需为主，灵活定价，低库存高周转；2012年至今优化激励机制，深入探索城市配套服务商的定位与住宅产业化的发展方向。
管理层长期坚持从公司长远利益出发，不受外在因素干扰与诱惑制定战略，坚守审慎与理性原则，穿越以往数次周期。