节约无止境，浪费无利润

有这样一个故事：

一天，几个孩子在比赛拧毛巾，看谁先把湿毛巾中的水拧干，一轮一轮过去，几个孩子谁也拧不出水来了。这时，旁边看着的一个壮男过来说：“我试试。”果然好力气，又拧出许多水，并说：“我看这毛巾彻底干巴了。”话音未落，走出一个干瘦的老头，说：“我也试试。”只见他双手一使劲，水又滴滴答答地下来了，大家甚是惊奇，这么一个干瘦的老头，居然有这等神力，问他：“好功夫，您是干什么的？”那老头笑眯眯地说：“我是税务局的。”

这个幽默的小故事很能说明问题，给了许多企业经营管理者启示，于是“拧毛巾”就成了一条管理的理念成了许多企业竞争的法宝。联想前总裁柳传志就把PC业务比喻成“拧毛巾”的买卖，他说：“一分利润、半点效益都是‘挤’出来的。”华为总裁任正非也说：“只要毛巾能拧出水来，就说明还有竞争空间；毛巾拧断了，企业也就完了；只有毛巾拧干了，毛巾还不断，这才是最佳状态。”数十年前，通用汽车的总裁，后来又成为了麻省商学院院长的斯隆先生在谈天下商战时，他强调最重要的八个字：“与众不同，成本领先。”

几位领袖说得很明确，做企业节约无止境，浪费无利润。“干毛巾也要拧出三滴水”。在新世纪初，联想公司的总裁柳传志就断言：“当今世界电脑市场上的利润将会越来越薄，就像一条已经拧不出更多水的毛巾。”

从2002年开始，在IT产业利润下滑的大背景下，笔记本电脑却保持了旺盛的势头，因此各个PC厂商纷纷加大了对笔记本电脑的开发力度，从而引发了笔记本电脑市场新一轮更加激烈的竞争。新天下集团旗下的深圳神舟电脑公司在这场竞争中却脱颖而出。

神舟电脑的“杀手锏”是低价位笔记本电脑，其“强大的杀伤力”已经引起了所有厂商和消费者的极大关注。神舟已经是第三次使用这种手段来“冲击”其他竞争者了。

第一次，发生在2002年1月，神舟电脑在中央电视台推出“四千八百八，奔四扛回家”的广告。神舟电脑很快热销到断货。而这时，这家公司成立才刚刚5个月。许多厂商认为神舟只不过是赔本赚吆喝“秀”一把，事实上，该公司总经理卢振宇说，那批货很快卖完，不但没有亏本，还赚了1000多万。

第二次“冲击”发生在2002年7月，神舟电脑推出国内首款低于3000元价位的家用电脑。

第三次在2003年3月，神舟电脑以6000元价位的笔记本电脑进入市场，再次引起了厂商和消费者的极大关注。这个价格远远低于其他厂商，以2002年市场价格为例，当时市场上最高配置的价格是18900元，中等配置是11388元，最低配置是7900元。某款国外品牌的笔记本电脑在狂降3100元后价格仍然高居13888元。为什么神舟能够取得竞争中的价格优势呢？它的总裁吴海军道出了其中的奥秘：“总成本领先”战略。

2001年，有一个公开的信息说CPU平台将要发生变化，未来电脑主板要做一些改动。当时很多电脑生产商都想把CPU出手抛货。但是作为主板生产商的吴海军却独具慧眼，发现了其中巨大的商机：虽然主板要做一些修改，但是电脑的整体功能没有实质性变化，消费者也不会在乎一个内部主件的小小变化。于是，吴海军带领他的人马，把所有准备低价出售的CPU收购进来，略加改造，装配成4880元一台的电脑。例如，台湾一家公司80美元进货的主板，以30美元价格全部转让给新天下公司，以这样的低价买配件，神舟的产品能不低价吗？

吴海军说：“我们并不会盲目降价。我们有自己的利润指标，赚的是合理利润。我们对整个市场资源的判断，是基于我们本身的研究开发能力。在市场竞争策略上，历来有三种选择：一是差异化经营。家用电脑通用性很强，几乎没有太大的差异，而要做出重大创新很难，即使有很大的创新，能不能得到消费者的认同也没有把握。二是细分市场或者重点集中战略，比如为特定的某一行业生产专用电脑。这条路也不行，因为我们没有这样的行业资源，而且面临将来被主流品牌围剿、消灭的危险。所以，我们只能‘背水一战’——抢攻已经强手如林的主流市场。我们选择了第三种战略，即总成本领先战略。”

神天下从做配件起家，已经基本上形成了产业链一体化，产品总成本可以比别人低3%-5%。市场经济激烈竞争的今天，每一个企业家都非常明白，在财富创造和财富积累的过程中，控制成本是非常重要的一个环节。但是并不是每个企业家都能够成功地把成本控制在最低和最合理的范围内。神舟电脑公司成功控制成本的故事，再一次向我们表明了节约对一个企业成长的重要性。 cLy8JGaUJCKnphXDF4vYUgBhTuRiwm83ffTVlHgQO6SGhOfLGULaAT7wBnrIjQ7p