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开源与节流就是企业的两条腿，支撑着企业向前发展。每一名管理者都应该把为企业开源与节流当成自己的本职工作，自觉落实到手头的工作中来。
王强是一家工厂的老业务员，这几年工厂的效益不好，王强作为工厂的一员，感同身受。王强感觉到了前所未有的压力，他工作更努力了，他给工厂拿下了好几个大单，公司的业务量上去了，资金周转就不成问题了，公司也从困境中走了出来。王强正是发挥了自己的力量，努力为公司开源，通过开源为公司创造了财富。
李德也是一名普通的工人，他在一家工厂兢兢业业地工作了四年。始终工作在生产第一线的他，总是默默无闻、任劳任怨地在自己的岗位上奋斗着。李德做的是调漆的工作。机器都是用手工来清洗的。他每天都熟练地用稀释剂来清洗生产线上的机器，对他来说这是得心应手的工作。在做完自己的本职工作后，他还会主动去帮助其他员工，协助他们更好地完成工作。
清洗工作做久了，李德发现稀释剂其实还可以再利用。他和车间另一名调漆工把每条生产线洗机后的废稀释剂集中收集在容器内，让其自然沉淀。通过一段时间的沉淀，再过滤清除里面的杂质，把这些废稀释剂用来再次洗机，可以达到“废物利用、节约成本、降低消耗”的效果。这样下来，一年可以回收利用的废稀释剂有两吨左右，为公司节约了可观的资金。
李德这种不为名、不为利，自觉节约每一滴稀释剂，勤俭办企业的精神得到了公司领导的一致好评。李德作为一名最普通的员工，却拥有强烈的节流意识，他通过节流为公司创造了财富。
面对越来越激烈的市场竞争，“开源”变得越来越困难。于是，“节流”成为构筑节约型企业的有效途径，是实现企业利润增长决不可忽视的一面。此外，有效的“节流”又为“开源”提供了强有力的保证。它们对企业持续、良性发展缺一不可。
20世纪90年代以来，美国航空业处于一片惨淡经营的愁云中，成立于1968年的美国西南航空公司却连年赢利，现金周转状况良好，被人们喻为“愁云惨淡中的奇葩”。美国西南航空公司为什么会取得如此骄人的业绩？秘诀在于公司对开源与节流的成功把握。
在美国国内航空市场上，西南航空公司的成本比那些以“大”著称的航空公司都低很多，这一成就主要来自节约。为了节约成本，西南航空公司拥有的400多架飞机，全部都是波音737，这种机型是最省油的，运营过程中可以节约燃油成本。还有一点，公司的所有飞机机型都一样，这样可以实施较大批量的采购，增强了采购过程中讨价还价的能力，较高的采购折扣率降低了飞机的采购价格。这样就控制了飞机的原始成本。
西南航空公司还大力减少中间环节，节约开支。他们通过流程变革，减少公司为代理商支付的费用，杜绝将中间环节的费用转嫁给消费者，“将折扣和优惠直接让给终端消费者”。他们采用通过电话或网络订票的方式，以信用卡方式支付，不通过旅行社售票，尽量消减代理机构，避免代理环节的费用开支；不提供送票上门服务。这样既降低了公司的成本，又给顾客带来了利益。
西南航空公司提倡“为顾客提供基本服务”的经营理念，飞机上不设头等舱，间接地降低了公司的经营成本。不仅如此，由于取消餐饮服务，机舱内卫生比较干净，飞机着陆后的清洁时间减少了15分钟，这样就减少了飞机在停机坪的停留时间，增加了飞行时间。此外，由于飞机上取消餐饮服务，只为顾客提供花生米和饮料，腾出了飞机上为此项服务占用的空间，为此飞机上又可以增加6个座位，这样也间接地降低了公司的运营成本。由于飞机飞行过程中的一些改革，西南航空将服务人员从标准的4人减少至2人，人员的减少对成本降低的作用也是十分明显的。
总之，深入到每个细节的“节流”措施，让西南航空公司获得了强大的竞争优势，进而争取到了数量庞大的客户群体。并且，这种带有创新性的“节流”，为“开源”提供了强有力的保证。节流可以改善现在，开源可以改变未来，两者都十分重要。开源节流还是节流开源，孰先孰后？开源当然是很重要的，没有“源”，哪来“水”？但是，如果有了“水”，而不节流，那么有多少“水”都是不够用的。