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中层领导是企业的领头羊，他的工作能力、行为方式、思维方法甚至喜好都会对企业成员产生莫大的影响。那么作为中层领导，就一定要勇当下属学习的标杆。
中层领导是一个企业的先锋，也是员工体会公司文化和价值观的第一个接触点，自己本身的工作能力、行为方式、思维方法甚至喜好都会对企业成员产生莫大的影响。作为中层领导，就一定要勇当下级学习的标杆。管理者要想管好员工必须以身作则。管理者要事事为先、严格要求自己。一旦在员工心中树立起威望，就会上下同心，大大提高企业的整体战斗力。得人心者得天下，做员工敬佩的领导将使管理工作事半功倍。
IBM公司老板汤姆斯·沃森有一天带着客人去参观厂房，走到厂门时，被警卫拦住：“对不起先生，您不能进去，我们IBM的厂区识别牌是浅蓝色的，行政大楼工作人员的识别牌是粉红色的，你们佩戴的识别牌是不能进入厂区的。”董事长助理彼特对警卫叫道：“这是我们的大老板，陪重要的客人参观”。警卫人员回答：“这是公司的规定，必须按规定办事！”结果，汤姆斯·沃森笑着说：“他讲得对，快把识别牌换一下。”所有的人很快就去换了识别牌。
不得不说，中层领导的影响力远胜过权力。中层领导首先要理解企业的价值导向，使自己成为企业的代言人，正如IBM所有的管理层都被染成“深蓝色”一样，这样才能够将组织的要求传递给员工，在不断的效仿、强化过程中形成一支步调一致的队伍。
中层领导很多时候都是在行使一种职责，即设法让员工为既定的目标努力，并高效地实现。如果说传统意义的中层主要依靠权力，那么现代则更多是依靠其内在的影响力。一个成功的中层领导指能够凭借自身的威望和才智，把其他成员吸引到自己周围，取得别人信任，引导和影响别人来完成组织目标，并且能使组织企业取得良好绩效的人。
中层领导的影响力成为衡量工作能力的重要标志。一个拥有充分影响力的中层领导，可以在领导岗位上指挥自如、得心应手，带领员工取得良好的成绩；相反，一个影响力很弱的中层，过多地依靠命令和权力，是不可能在企业中树立真正的威信和发挥满意的领导效能的。从这个意义上说，中层个人的影响力或者说能够让别人按照既定方向前进的能力就显得至关重要。对于超负荷工作的中层领导而言，对员工施加影响，可以达成共同的目标，不会再有喋喋不休的争论，任务不会在执行中走样，每个人都乐意听从组织的安排。这样的局面都是他们所追求的。影响力这种潜在的无形力量，可以让大家在潜移默化中凝结在一起。
当员工因工作方式各不相同而无法达成一致时，当公司推行的变革措施受到员工排斥时，当你的意志无法被准确传递与执行时，当某些不利的情况发生时，你需要运用你的影响力，让这些阻力消弭于无形当中。随着经济的发展，企业将越来越依赖于技能高超、思想独立、思维灵活的知识型工作者，现代管理中那些模式化的方法往往并不灵验，重要的恰恰是中层领导的影响力。
对于影响力的定义，很多管理大师都作过一些解释：这是影响人们心甘情愿地和满怀热情地为实现群体目标而努力的一种强大力量。理想的情况是，应当鼓励人们不仅要提高工作的自愿程度，而且情愿以满腔热忱和满怀信心来工作。中层并不是站在群体的后面，而是置身于群体之前，带动群体前进，激励群体为实现组织目标而努力。美国最著名领导学家柯维也有同样的观点，他说：“中层的才能就是影响力，真正的中层领导是能够影响别人，使别人追随自己的人物。”一个以身作则的中层要克制自己的冲动，培养自己的前瞻性、控制力和对他人的耐性。要以身作则，为下属树立榜样，用榜样来影响他人。要尊重他人，不要伤害别人的自尊心，要协助别人建立内在的价值和自尊。
然而，有调查显示，76%的中层领导在其管理的队伍里都不甚得人心，很少有人支持。由此看来，并不是你成为企业的中层，你的影响力就会应运而生。这就要求中层必须具备多种能力才能够让自身散发出令人折服的魅力。这些能力包括：有效并以负责的态度运用权力的能力；对员工在不同时间和不同情景下采取不同激励措施的能力；通过某种活动方式形成一种有利的气氛，以此激励员工并使员工响应的能力。
还要考虑的一点就是，在很多时候，员工有着自己的思维方式和解决问题的方法，虽然你认为这样的做法有很多需要改进的地方，但他本人却相当执着。让员工站在组织层面去思考一些问题的确有些困难，例如这个订单只要公司能再给一点折扣就可以了，可为何不能？你需要帮助他走出某些误区，从不同的角度看待问题，甚至为了让他变成一个更值得委以重任的职业人，你还需要帮助他养成某些优良的职业素养。那么，你如何使他改变呢？
有人都认为，影响力是为了让别人去做自己想要他们做的事情，但却总是事与愿违。那是因为每个人都希望被尊重和重视，最重要的就是别人要尊重和重视自己的思维方式，并且没有人愿意做一个完全没有思想的听从者，换句话说，影响一定是双向的，如果你想成为有影响力的人，你应当以开放的心态与你的员工沟通，对于他们说的话，不能左耳朵进右耳朵出，要真正听到心里去。
首先，中层领导要找到他们的逻辑思维方式。每个人都有自己的逻辑，如果你追溯人们行为的后果，问自己为什么有人会那么做，为什么同样是获取一个新客户，有的人愿意直接拜访，而有的人则总是愿意侧面迂回，那么你就会找到支持他们做出那种行为的理由，那就是他们思考问题的逻辑。要想成功施加影响，就要走进他们的思维，就要有思想的交流，否则就是你讲你的，他想他的，你的影响就如石沉大海，收不到任何反馈。
其次，中层领导要设法找到共同的目标，只有在共同目标下才有共同的利益出发点。如果我们能够通过与他人的关系来满足自己的需要，那一定是因为我们和他人有着共同的目标。而有时很不幸，只有在一方已经改变了主意，而另一方还抱着旧想法不放时，我们才意识到双方曾经共同的目标是什么，而此时它已经不复存在。
在企业管理学中有一个概念——心灵契约，指的是在员工和其组织之间所进行的没有被说出来的交流。有这么一个组织，氛围很轻松，很少辞退员工，保障和福利措施很完善，大家经常会聚在休息室里交谈，在这里工作的员工颇有安全感，即便工资相对低一些，大家也不介意。而当一位中层领导实施改革，对员工加强控制时，员工就觉得自己好像是在超市中被少找了钱一样。由于从未有人清楚地意识到自己与组织之间曾存在一种安全的心灵契约，人们把不满都集中在低工资上——而这在以前根本不是问题，现在也不能算是问题，但却在某种程度上成为人们发泄不满的借口。