方针之四：
创造新客户

客户是企业生存发展的“衣食父母”。从强大的竞争对手的手中争夺客户，从一开始你已经处于不利地位。与其如此，不如另开辟一个新的“战场”，建立起属于你自己的客户群，这样可能更容易得手。

面对市场竞争，可以通过开发新的产品、提供新的服务、开拓新的领域等手段，但这些都不如创造新的客户源来得更直接。

而“创造客户”正是所有商业手段的最终目的，同时，也是所有经济活动的最终目的。尽管这些商业目的是相同的，它们却有不同的方法。

（1）创造符合客户“胃口”的新“实用性”

如果你对一位英国的普通小学生说：“是罗莱德·希尔在1836年发明了邮政事业”他一定认为这是无稽之谈。因为，在1836年以前，邮政事业早就存在，这已经是一种常识。

但是，希尔的确是创造了我们今天邮政事业。当时，邮差是向收信者收取费用的。而费用的标准又根据路的远近及信件的重要而定。这种制度使得信件的速度不但慢，且费用昂贵。假如你要寄信的话，你就必须先到地方上的邮局去称一称所要寄的信的重量，然后才来决定到底要收多少钱。于是，希尔就建议统一邮资。在英国内，不管路程的远近，寄发信件的费用一律统一。而且，必须先付钱。也就是寄信人必须付钱，而非收信人付钱。最重要的一点是：寄信的费用是以一种“印花”的方式来代替，这就是现代邮票的前身。这种印花也不是新的发明，它曾广泛地使用在各种课税上。一夜之间，英国的邮政由烦琐而复杂变得非常简单而方便。今天，我们都知道如果要寄信的话，只需要在信封上贴邮票，往邮筒一放就可以了。几乎是同一时间，邮资也变得非常的便宜。本来需要付一先令的信，现在，只需要一分钱就够了。而当时的手艺人一天也只不过赚一先令而已，寄信的数量不再限于某一个范围了。由于邮资降低，信件数量自然大增。这样，现代“邮政”诞生了。

这就是说，希尔并没有新的发明，但他却创造了新的“实用性”。刚开始，他一直问自己：“顾客需要什么样的改革，才能使邮政事业成为真正的服务事业呢？”杜拉克认为，在所有的商业策略及改革方法中，这总是第一个我们必须问的问题。这样我们才能够创造实用性，满足顾客的价值观，并改变经济活动的本质。事实上，降低了80%以上的邮资费用并不是最重要的事情。

最主要的改革目的在于使每一个人都能享用邮政服务。从此，信件不再仅限于书信与作品。连裁缝师也可以邮寄账单。由于信件的数量大增，寄信的费用一再下降，以至于后来人们觉得寄信好像不花钱似的。

但是，价格在“创造实用性”这个策略里面，并不是一个很重要的因素。该策略的主要目的是满足顾客的需求，其重心在于使客户能够达到自己的目的。这一策略之所以能够成功，主要在于推行者问清了一个问题：什么才是真正的服务？对顾客来讲，什么样的服务才具有“实用性”？

上面的例子里并没有任何科技因素，也没有任何值得申请专利权的发明。我们所需要的只是正确的市场焦点，针对客户需要的市场焦点而已。

（2）“创造实用性”可以使顾客用自己最喜爱的方式来满足自己的欲望及需求

例如：如果寄信还是像以前那么烦琐不堪的话，裁缝师就不可能利用邮政系统来寄账单给他的客户。他必须把信带到邮局，排队三个小时，直到邮局的职员秤出他信的重量，这封信才可能被寄出去。而这封信的邮资又是由收信人付，说不定邮资的钱和顾客那套衣服的价钱差不多，那么世界上大概不会有那么傻的顾客会去付这份钱，而且也不会有这么耐心的裁缝会到邮局排队三个小时，只为了寄一封信。

罗兰德·希尔并未在当时的邮政事业上增加任何新奇的东西。改革后的邮政事业仍然由同样的一批马车及同样的邮差在送信。但是，罗兰德改革后的邮政系统却是一个真正的邮政系统。因为，它能够满足客户的需求。

（3）创新付款方式

使其充满诱惑力杜拉克曾提到刮胡刀片的例子。许多年来，美国境内人民最熟悉的一张脸是吉利特国王。吉利特国王雄壮威武的面孔是美国吉利特刮胡刀片公司的商标。吉利特刮胡刀片行销全球，几乎只要有人的地方，就有吉利特刮胡刀片。

顾客最终所付出的钱几乎都是相同的，甚至，“价格创新”使顾客付得更多一些。但是，付款的方式不同。“价格创新”是根据顾客的需要及价值来销售产品，而不是根据生产者自己的决定与利益。“价格创新”是根据顾客的实际利益来制定的。简而言之，“价格创新”代表了对顾客原有价值观的改变，而非厂商成本价格的改变。

（4）依客户的处境，改变销售的方法

美国通用电气公司在蒸汽涡轮机方面具有领导地位，这主要得益于它根据客户的处境，灵活地调整销售方法：蒸汽涡轮与一般的活塞引擎不同，它是利用水力来产生动力。蒸汽涡轮比较复杂，需要更高的引擎技术，以及更高的建造与安装技巧，这不是一般电力公司所能够所到的。一般电力公司大约每5年到10年左右，当兴建一个新的电力发电厂时才买一次蒸汽涡轮，但所有的技术却需要不间断地保存下来，以供建厂时使用，因此，制造蒸汽涡轮的厂商不得不建立一个技术咨询机构，以供一般电力公司来做技术查询。

这样，电力公司就必须向厂商支付咨询费，尽管这项支出非常昂贵。但是，根据美国法律，这项开支必须征得公共事业委员会的同意，然而委员会的意见是这些电力公司应该独力地完成这项工作，而不需再花什么咨询费向大厂商请教。通用电气公司也无法把咨询费加在蒸汽涡轮的价格中，因为委员会也不同意这么做。而这些电力公司没有详细的指导又无法兴建电力发电厂。

一个蒸汽涡轮的使用寿命很长，但它的刀叶必须时常更换。更换时间大概是5年到7年，而且，这些更新的刀叶必须来自原厂家。因为，每一家涡轮厂商的产品形式都不一样。于是，通用电气公司建立了一个世界第一流的电气设备咨询机构，尤其在水力发电这一方面更堪称当时的权威。尽管通用电气建立了一个如此庞大的咨询机构，但它并不称这个机构为询问处。因为，它是免费的，它只是卖涡轮时的一项附赠品而已，这样就没有违反美国的法律。通用电气的蒸汽涡轮的价格和其他厂商的价格差不多。它将咨询费用加在更换刀叶的价格中收取。也就是说，刀叶的价格包含了当初安置涡轮时的咨询费用。在10年之内，美国所有的蒸汽涡轮大厂商都转向这种价格体系，模仿通用电气公司的做法，将咨询费放在更换刀叶时索取。但在这10年之中，通用电气已获得了世界大部分的市场份额。

生产厂商经常爱犯一个毛病，即把一些顾客称为“不懂道理的顾客”，就好像心理学家和伦理学家经常把正常的人误判为“不合逻辑的群众”一样。事实上，世界上根本就没有“不懂道理的顾客”。正如一个古老谚语所言，“世界上只有懒的生产者，没有愚蠢的消费者。”我们必须假定每一位顾客都是很明理的、很精明的，尽管他们的经济利益观点或许与生产厂商的观点大不相同。例如：

对美国的涡轮电气业者来讲，美国政府的公共事业委员会，拒绝拨付咨询费是一件不可理喻、无法想像的事情；另一方面，由于电力公司必须受其法规的管制，因此，咨询费的欠缺对它们来说，是一项冷酷的“事实”。

因此，这项的策略要诀在于将这些冷酷的现实转化为销售产品的部分要素。也就是说，我们不能以自己生产者的立场来衡量事情，而必须站在消费者的立场来考虑整体情况。不管消费者买的是什么，或以什么方式购买，我们都必须以消费者所处的现实环境为基础，否则就无法得到市场的认可。

满足顾客的价值感，让他觉得值，杜拉克所谈的最后一个创造新客户的方法，重点在于强调顾客的价值感，而不在于厂商对自己产品怎么看。

关于经济学中“价值”的定义。每一本经济学书都指出顾客所要买的并不是产品本身，而是产品所带来的价值、这产品对他本人的贡献。然后，每一种经济学理论很快地抛开其他的方面，而将注意力集中在产品的价格上。于是，价格就被定义为顾客取得某件东西所必须付出的代价。但是，这一产品到底为顾客做了些什么贡献却未曾在书上提到过。遗憾的是，许多产品及服务的供应商都接受了这种经济学上的错误观点。

管理者应该问自己一个问题：“顾客所付的价钱应如何同时满足他自己的期望及生产者的期望？”而顾客之所以会付钱，主要在于物品的价值。他们可能认为某项物品对他们来说，特别具有价值感。

价格本身并非是一种目的，它也不能代表价值。因为有了这样的觉悟，吉利特公司才能在刮胡刀市场称霸40年之久。通用电气公司也是如此，它之所以能够在蒸汽涡轮界获得长时期的领导地位，主要也是由于经过长期观察顾客的心态。在每一个个案中，凡是使用这一策略的公司都获得了巨额利润，但也都经过了一番奋斗。而它们之所以会赚那么多钱，主要在于它们满足了顾客的价值观。换句话说，主要在于它们让顾客觉得钱花得很值。

很多人认为这些都是市场学的基本知识。事实上，的确如此。

但杜拉克一直想不通，为何经过了那么多年的市场学课程，有那么多人在讲市场学，但是却没有几个厂商真正在做。

总经理箴言：

有一点可以肯定的是，任何人只要忠实地信守市场学理论，实际地将这些理论用到现实生活来，同时也给顾客带来实际效益，他一定可以成功地成为某一市场的领导者。并且，不需要冒很大的风险。 WQq7vf/JiwupH2wHED66TAN5P/aqU7b2qTr4XAGxLReJr6ZaAzjspzp4gS5bgQf3