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互联网上的流量内容，能容易引爆话题主要有两个：其一是雷军；其二就是胖东来。
胖东来活像“韭菜”，能被割的话题太多。比如动不动就关店或放假、高薪养人、走不走得出许昌、“红裤衩”和“和田玉”事件，更不用说其他颇具争议的经营和管理模式。争议和话题性是万绿丛中的那点红，它要足够扎眼、足够独特，尤其能颠覆传统认知。
与众不同的“红”不代表就是错的。当然，未必也全对。在规模、效益以及全球影响力等诸多方面，胖东来都算不上一个“成功的零售企业”。于东来似乎只是执拗地在用胖东来的商业实践回答“企业存在的意义是什么”。它在中国乃至全球企业史中，代表了一种将“人性”“善意”“尊重”嵌入商业结构的探索。
探索的过程就像吃“转转火锅”，起于好奇、兴趣和不确定的口味，谁都能对转到面前的那道菜品头论足，以至于胖东来成了黏在人们舌尖上的企业。
这里的“人们”也包括我们。
我们不是要为胖东来身上密集的现象做评断，那都是风中的芦苇。我们是想四问胖东来，回到现象的背后提出四个“假如”：
为什么是于东来，假如没有于东来会怎样？
为什么是许昌，假如不是在许昌会怎样？
为什么要给员工高薪，假如没有高薪会怎样？
为什么复制胖东来这么难，假如要超越胖东来要怎么办？
四个问题和假如，是众多“胖东来现象”迎风飘扬得以稳固的根。客观来说，这些假如并不好回答。于东来没有搞出一套胖东来的体系性理论，胖东来至今都难复制胖东来。解读、研究胖东来的书籍、文章，又几乎重塑了无数个文字版“四不像”的胖东来。
即便如此，当我们像抽积木一样，依次抽掉胖东来身上最“标新立异”的 4 个关键点后，似乎又重新发现了胖东来。
胖东来不是一个可被轻易“接管”的企业，因为它的根不是在制度，而是在“人对人的信仰”中。如果于东来缺席，除非组织完成深度文化转译，否则它注定只是一个短暂现象，而非管理流派。
“大哥”，是于东来绕不开的头衔。
即便最近“和田玉打假事件”工商部门已经做出处理，按道理谣言也止于智者了，但于东来依然对“造谣”者不依不饶。在网上发文：“我培养了一个只会向善，只会做事，没有勇敢正义的精神，不会捍卫正气的团队！”除了删除过往对外发声的内容、关停官网，“威胁”可能关闭门店外，这两天，或许受于东来“狠话”影响，胖东来超市、商场的几个总经理，罕见集体发声，在不同的视频中“现身说法”讨要公道，颇有点被点名而不得不为“大哥”鸣不平的味道。
在胖东来内部新员工培训的课件中，服务模式被分成三档，最高档是 430 多万的顾客，最低档同时也是最底层的只有一人，就是大哥于东来。
于东来常被描述为“充满泥土气息”的企业家：挖红薯、烙烙馍、偷花生等行为让他显得亲民。早期照片中，他手持铁锹、半裸上身的形象更凸显其不拘小节的特质。外在的气质和他的性格颇相符。在互联网上，嬉笑怒骂恣意洒脱，动不动就“威胁”要关店，稍有不满意就关闭微博。
不装和真性情的江湖做派，很有“大哥感”。和京东的刘强东颇相像，对外为他们招来无数非议，对内却也树立了敢做敢当的大哥形象。
大哥感，是既不能高不可攀，又要拉开几个身位，是从身边冲到前面的同类人，给身边人的感受。
早年，于东来打过零工，曾三进拘留所，也曾因为做生意亏得一塌涂地。这些经历让他具有了底层群体的抽象画像。1995 年 3 月 12 日，他在大哥的帮助下，盘下了许昌望月楼的一间门面，起名胖子店，重新做起零售，三年下来赚了 300 多万元。这一经历又给他的形象初次裱上了一层奋斗与功成名就的金边。
但仅有这些就想成为“大哥”，是远远不够的。1998 年 3 月 15 日凌晨，一名社会无业人员在已改名为胖东来购物中心的胖子店买烟时辱骂、殴打服务员，凌晨时分又在门口泼汽油，纵火泄愤。这把火不仅把胖东来烧个精光，还导致 8 条生命葬身火海。于东来不仅没有一蹶不振，更没有逃避。除了积极赔偿安抚受伤人员及亡者家属外，他很快在半年后，又重新开了两家胖东来，当年就盈利 600 万元。
从火灾到重装上阵，从负面舆论到群情激昂，于东来把坏事变成好事的能力，在他 30 年的创业史中屡屡展现——大哥身上必须有“主角光环”。
但大哥不能是孤侠，成为大哥的关键一跃是能带兄弟们一起赢。
21 世纪初，为应对家乐福、沃尔玛等外商投资的挑战，洛阳大张、许昌胖东来、南阳万德隆、信阳西亚和美四家企业正式结盟，成立了“四方联采”，抱团应对。于东来自然成了带头大哥。
万德隆当时有二十多家门店，年利润 500 万元。万德隆老板王献忠对胖东来经营很好早有耳闻，所以就想请于东来帮他提升一下管理。于东来没有推辞，不过他提了两个条件：第一，代管一年，当董事长兼总经理，制定的任何管理规章制度都不许改；第二，如果这一年出现亏损，亏多少钱，赔多少钱。
于东来到了万德隆，第一件事就是涨工资。从基层理货员到店长，月薪从 600 元涨到年薪 20 万元不等，但整体涨幅达 50%~230%。
年底一盘，销售最高提升 40%，利润达 1 000万元。自此以后，王献忠不仅认于东来做大哥，更认他做经营之神，“五百年出一位”。
当大哥和信大哥是条逻辑链，无论于东来的管理、经营模式多么“奇葩”，都能获得超预期的、狂热执行力——他们不会因为危险而却步，不会因为障碍重重而气馁，不会因为反面证据而困惑，因为他们相信。
历史和时间的关系，就像薛定谔的盒子与猫的关系。当时间揭开历史的盒盖，猫的生存状态就坍缩成确定体。胖东来的今天，由无数个历史瞬间组成，于东来就是揭开胖东来历史盒盖的人。
20 世纪 90 年代以前，中国零售市场长期保持着百货商店一统天下的单一格局，其市场份额达 60％以上。1992 年以后，随着改革开放力度加大，消费者需求的变化和零售市场竞争的加剧，大型综合超市、超级市场、便利店、专业店、专卖店、量贩店、家居中心、仓储商场等新型零售业态得到飞速发展，成为中国零售业规模扩大的主要动力。
于东来的商业天赋，表现在他在新业态发展的最佳时机中，又衔入了“以人为本”的服务业本质。
许昌的超市业态萌芽于 1995 年。在河南省内的地级市中，许昌和南阳较早引入了超市业态，本土超市的发展态势很好。当地人说，在许昌坐上一辆起步价 3 块钱的黄面的 （出租车） ，只需花上 20元就可绕许昌城一周。就在这个弹丸之地，几年间出现了七八个连锁超市品牌，它们和胖东来同时崛起。
于东来显然没有天时、地利拼规模，他折过身，开始从内部入手，从员工身上找服务。“这个阶段，我们是怎么对待员工的呢？当时我们用了大概 10 个人，市场上，员工一个月的工资在 200元左右，但是我的员工一个月工资是 1 000 元，吃住都在店里，而且吃得还很好，有肉有鱼，住得也挺好。过年，我们还给各家送年货，反正不让你有后顾之忧。每个员工年终能往家里拿一万多元，照这样算，三年能存下三万多元，在当地就能盖上几间房和一个像样的小院了。”
靠着对员工的物质激励，公司激发了他们最本质的欲望和激情。胖东来服务质量迅速提升，真诚对待顾客，灵活经营，质量有保证，不欺骗顾客，价格又低，不知不觉，生意就特别红火起来了。
2005 年 12 月 26 日，胖东来走出许昌，转战新乡。其实，当时胖东来入驻新乡并不被看好。原因有三：一是外来区域性商家杀入竞争白热化到焦灼状态的新乡，前途难卜；二是入驻的地点正好被丹尼斯、世纪联华和筹建中的沃尔玛三方夹击，形势险峻；三是胖东来百货在新乡的选址不在繁华商业圈，而是一片未经开垦的处女地，人气不旺。
用河南话说，那时在外人眼中，于东来就是个“信球” （傻子） 。然而，即便在此绝境，胖东来展现出了卓越的“地头力”能力，依然能左冲右突，9年间戮战各路诸侯。2013 年胖东来仅以新乡两家门店的销售收入总额，就占据新乡地区所有商业销售额的 56.19%。
正当人们想要歌颂“许昌出了个胖东来”时，于东来突然在微博做出关店的通知。不仅是新乡的两家门店，还有许昌的 10 多家，舆论哗然，“信球”的看法又点到于东来头上。
这是胖东来发展史中至关重要的第二次转折。如果第一次转折奠定了胖东来以服务为核心，以关心员工为根本的服务型企业基础，那么这次“关店风波”是于东来在为胖东来找回失去的魂，“成为一流的规模不大但有温度的零售企业”。
于东来对于“一流”的理解，并不仅是硬件一流、服务一流，也并不仅是品类齐全、质量优秀，而是营造一种快乐的购物氛围，倡导一种高雅的生活方式。
他认为“胖东来只用了七八年时间就规模化，扩张得有点快。规模一大，涉及业态一多，就不如以前做得那么精细、那么好了，这说明我们的经营管理能力还不足以管理好这么大规模的店面，还不能保证让员工幸福地成长，还不能保证企业文化理念的良好落实。服务不达标，让顾客失望、凉心，这样更浪费员工的青春，我也很累，这都是我早期盲目发展的苦果。所以眼下压缩规模，是胖东来的主动选择，我们要根据自己的实际能力控制企业的规模和业态！”
如果没有于东来，胖东来就很有可能与永辉、家乐福、沃尔玛等看齐，发力连锁，做大规模，把自己最根本的“温度”和“爱”留在 2013 年。
如果没有许昌这类中等规模、低压、高信任环境的城市，中国是很难诞生胖东来这种“慢商业”物种。它是偶然，更是一种反现代商业逻辑的生长现象。
于东来至今仍对创业之初的那场火灾念念不忘，比起损失，他更在意曾经的那些顾客。“当时有很多人打来慰问电话，还有寄钱的，许昌市很多县区的人，有的蹬着三轮车，拉着一家人来这看，也有很多很感人 （的场面） 。我说，不管咱胖东来是挣钱还是不挣钱，咱为了还群众这个情，也应该干好咱的工作。”
很难想象一家商场因意外关门，会造成如此大的反响。也很难确认，许昌人民的这类情怀是优势还是负担，让胖东来既成功，又难走出去。
许昌市市辖面积 4 979 左右平方公里，建成区面积约 134.41 平方公里，总人口约 435.7 万，市区人口仅 82.6 万左右。1995 年从望月楼胖子店起步，胖东来一直从容、恬淡地经营。但你若有心比对，就会发现这家店面每一天的变化渐渐积微成著，它的商品和服务也在一步步地加深人们对这个普通零售企业的理解和记忆，直至形成如今 8万多页的标准化文件。即便是日后规模粗具、资金雄厚之时，胖东来也没有急速扩张的冲动，依然是气定神闲地逐步发展。
许昌是胖东来的福地。从最初创业，到现在全城开花，胖东来踩准了这座中型三四线城市发展的几乎所有鼓点：商业密度从低到高，地产压力从低到高，人力成本从低到高，以及没有像一线城市那样被外资拉起来的服务预期，“惊喜感”容易建立。更重要的是，许昌作为河南中部小城市，社区稳定，熟人社会，员工关系更容易“组织化”而非“雇佣化”。
不用大量资金和经历卷规模，胖东来就可以慢下来，专心经营，在服务细节上如切如磋。1999年 5 月 1 日，胖东来综合量贩店开业，于东来第一次把“量贩”这种业态引入许昌。1999年9月19日，胖东来第一个专业量贩——名牌服饰量贩店开业，并在客户服务上再迈新台阶，推出“免费干洗、熨烫、缝边”等超值服务项目。2002 年 1 月 1 日，胖东来生活广场开业，营业面积达 23 000 平方米，是许昌当时最大的综合商场。
胖东来生活广场，一经开张，全城瞩目。比一线城市还要富丽堂皇的现代化购物环境，舒心熨帖的优质服务，琳琅满目、时尚典雅的丰富商品，让古城人民顿觉耳目一新。
经过十年的潜心布局和慢慢沉淀，胖东来在许昌不仅站稳了脚跟，而且无论是比较企业绩效、市场占有率，还是评估业态分布、顾客美誉度，它在许昌都已难逢对手。直至当下，许昌的繁华商业区也仅在建设路和因胖东来时代广场建成后人气聚拢的七一路一带，人气较高的购物中心仍然屈指可数。
2025 年可谓是胖东来走出去之年。步步高、物美、永辉等连锁超市，纷纷宣布“胖改”。于东来也宣称将不遗余力地对“兄弟”企业提供力所能及的帮助。京东也宣布联手胖东来，对其供应链进行全国化升级。
雷声雨声齐下，事实上“胖改”至今尚无比较清晰和明确的供应链、管理等模式的标准化输出，“营销”成分太大。
“胖改”可以看作是胖东来的曲线走出去。零售企业跨区域出征，一定会面临极大的挑战：进入新区域要建立和维护全新的供应商和政府关系，还得与当地盘踞多年的零售企业正面对决。跨区域扩张不仅需要成熟的管理运营经验，更需要二次创业般的勇气。这些对于标签化瞩目的胖东来，都是问题。
假如把胖东来复制到深圳、杭州，它至少要过四道关：
成本结构关：高租金、高人工可能无法支撑“员工幸福+顾客惊喜”的双重结构；
顾客关：在万象城、盒马、山姆的成熟模式之外，还有小红书、抖音等种草文化，胖东来很难慢下来建立信任；
人才关：员工多元、流动性大，文化难沉淀；文化关：投资人、加盟商、外部资本可能无法理解不扩张、不追利润的价值观。
某种意义上来说，胖东来已经是全国性品牌，人们通过代购、线上商城疯狂抢购胖东来的商品。与其选择走出许昌全国开店面对高投入和不确定的回报，不如选择待在家里，生意却做到全国。
胖东来逻辑的成立，依赖三件事：高薪是员工尊严的物质保障，是情绪劳动的前提；股东利益让渡是组织文化真诚感的根基；管理制度基于以上两点才能运行“反KPI、反控制”的自由文化。
如果没有高薪，没有员工优先，胖东来不是“不成立”，而是会退化为一个“普通但有温度的好超市”，不再是社会现象或“人本商业的异类样本”。
网上流传了一份于东来的分享PPT，展示出来的胖东来薪酬表让网友们不淡定了：店长可以年入百万元，最基层的员工也可以月入万元。2024 年 6 月，于东来还登上过一次热搜。他在接受采访时表示，胖东来的保洁员，未来也能拿到30 万~50 万元的年薪。消息一出，“去胖东来当保洁员”成了一种醋意的调侃。
实际上，胖东来的普通保洁员一般每个月能拿到 6 000 多元。即使这个工资，也已经是其他零售企业保洁员的 2~3 倍。但这个工资并不容易拿，以超市部保洁员为例，胖东来有专门的《超市部保洁实操标准》，这套标准一共有 7 章，188 页。
仅作为超市保洁，就要对 10 个不同品类进行清洁，还要符合对应的标准。这 10 个品类是：卖场、仓库、电梯、卫生间、洗手台、地垫、员工之间、母婴室、拖把、垃圾桶。单单一个卖场卫生，又包括地面、地毯、通道、墙裙地边、地砖夹缝、橱窗、台阶、果蔬区、出货口、地面、柱子、造型柱、灭火器材、不锈钢包边柱、货架下不锈钢边、保洁柜、存包柜。每个地方对应不同的材质，要调配不同的清洁剂，使用不同的清洁工具，有不同的清洁方法和注意事项。
没有高薪就没有胖东来，仅有高薪也没有胖东来。
新加入胖东来的员工都会领到一本《文化理念手册》 （以下简称《手册》） 。这本《手册》除了包括基本的公司文化和制度外，还讲了许多跟工作“不相干”的事。比如，《手册》里用了三张图讲居家。居家就是员工应该怎么居住，包括住房规划、居家环境、居家卫生、居家安全和居家生活五个方面。在住房规划这个部分，《手册》里又分了四种情况，分别是租房、自家居住、课助及课长购房、处助及处长购房。针对每一种情况，手册都详细说明了具体的标准和方案、家具家电搭配等事项。
在胖东来，《手册》是人手一本的必读资料，可是《手册》的开篇并没有提到胖东来有什么文化理念，而是开门见山提出了四个问题：1.人活着为了什么？2.工作的价值和意义是什么？3.你理想中的生活是怎么样的？4.请写下你未来五年想要达成的生活目标和状态。回答这四个问题是学习胖东来《手册》的第一步。员工需要把四个问题的答案写出来，并且签上自己的名字，备注上日期。这部分在手册有一个专属的单元，叫“人生的答案”。
高薪和文化精神激励一起，组成了胖东来“服务即修行”的激励系统。高薪包括其他物质福利，是支撑“尊严”与情绪劳动的基础；认可、被需要、成就感和服务价值感等精神激励驱动胖东来组织核心；组织归属感、信任感和使命感等文化激励可以让胖东来形成“共同体”结构。
2022 年 9 月 24 日，胖东来官方网站“东来讲堂”栏目发布了一篇文章，名字叫《“东来哥会议记录分享”：跟上时代的步伐，用真诚创造美好》。这篇文章一共8 447个字，其中43次提到“价值”，24 次提到“文化”，8 次提到“真诚”，3 次提到“信仰”。
价值的实现，在胖东来不仅是靠高福利，更要靠“重罚”的飞轮来实现。
2024 年 6 月，新乡胖东来某擀面皮商户因为卫生问题上了热搜，胖东来立即做出回应，“对于帮助我们发现了重大食品安全隐患的顾客 （举报 人） ……给予 10 万元现金奖励”“对所有于 2024年 6 月 9 日至 2024 年 6 月 19 日期间在新乡胖东来两店餐饮部购买擀面皮、香辣面的顾客办理退款，给予 1 000 元补偿。 （共计 8 833 份，顾客可持 有效支付凭证到购买门店餐饮部办理） ”。
一份擀面皮销售价格为 8 元，8 833 份总收入为 70 664 元。抛开人工成本、材料成本、房租成本等，胖东来预计赔付金额为 893.3 万元。
更不用说平时没接电话、没微笑迎客等小问题，在胖东来都有一条严格的事故追究责任线。
胖东来会先对顾客投诉进行及时的回复和处理：由于我们工作的不用心，给您带来不便，非常真诚地向您表示歉意，也感谢您对我们的包容，指出我们的不足，帮助我们成长和进步。
先给客户赔钱，然后做内部员工处理，按照胖东来《许昌市胖东来商贸集团有限公司各项管理制度》做扣分。处理完员工，部门继续处理。部门处理完后，还要集中学习：在晨会以课为单位给员工分享此案例，反思工作中存在的不足；要求员工每天下班前查看专柜顾客登记本，确认当天的问题当天回复解决，二次核对，避免类似事情再次发生；月例会中由本月优秀员工分享好的经验，并通过分享和现场还原好的服务方法，让员工找出工作中存在的不足，结合自身取长补短，提高服务意识，为顾客提供更好的服务。
在未关闭前，胖东来官网有这份《各项管理制度》。胖东来在处理这类问题的时候不是拍脑袋，而是严格按照这个制度来执行的。《各项管理制度》一共有 10 章，22 440 字，详细规定了在胖东来哪些可以做，哪些不可以做，应该怎么做，做错了有什么惩罚。
有效的管理中，奖励不是管理的重点，惩罚才是。在处理问题的时候，怎样在让员工认识到自己的错误的同时，吸取教训，并心悦诚服地主动改善，是一门大学问。特别是现代职场。
在胖东来，高薪是治理工具，不是激励手段。不是高薪导致好服务，而是高薪促成了信任范围，使得员工愿意在自由、自主的前提下，践行“服务即修行”的理念。
2013 年 6 月 21 日，于东来在微博上谈到自己和妻子的疾病：“我们夫妻俩一个心脏手术，一个癌症手术，我们依然与阳光同行。”
正是在手术前后，胖东来发生了重大的战略调整：从规模化到精细化运营转变。某种程度上讲，胖东来的转变，与于东来的生死观有莫大的关系。
肺被判过死刑，溃疡性结肠炎、肝癌早期、胃癌早期，心脏冠状堵塞，堵塞 95%。“慢慢懂得了好的理念的时候，我知道人要快乐地活好每一天，即便是死也挺知足了。也干了，也玩了，也享受了，也潇洒了！不经历生死，不足以谈人生。”
胖东来是于东来的人生修行。它不再只是一个商超，而成为“理想商业的现实存在”。从这个角度而言，也就理解了于东来对任何诋毁胖东来的言行，都睚眦必报的心态和行动。胖东来代表了他高薪养人、服务即修行、组织有爱的商业哲学。但当它的成功经验成为膜拜的对象后，我们必须冷静思考：有没有一种可能，一种新的组织范式，不仅可以做到胖东来的一切，还能走得更远？
这并不是否定胖东来，而是承认它有局限，也有边界。
除了创始人标签外，胖东来在尝试解决商业中最基本的问题：把人当人。但它的核心仍然是组织对个体的善待：高薪、尊重、假期。但善待不是终点，更是我们在当下谈论胖东来的意义所在：零售行业正在发生新一轮的组织变革，90 后、00后等群体成长，“善待”有了更广阔的定义空间。它要有自主权，能让员工参与决策、选择节奏，成为岗位主人；它要有成长感，能持续学习，技能精进，角色升级；能靠使命驱动，让个人目标与组织目标共振，工作即修行。
真正的超越胖东来，是制度自我进化、技术与人性的融合，以及意义驱动的共创社会。当“四个假如”能够通过“善待”得以实现，商业就可以有人味，企业可以谈理想，胖东来就可以被超越。
本文内容有所参考刘杨著《觉醒胖东来》，特致谢！
编 辑：朱作明 332080895@qq.com