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前面的内容中，我们站在失意的大企业管理者的角度讨论了为什么复杂的体系很难适应开拓性的管理工作。我在得克萨斯州创建西夫韦分店的两年时间里，也针对现实需要对西夫韦既有的管理模式进行了调整，以免管理的低效影响到经营的扩张。最后，我在大企业和小团队之间找到了平衡，为小团队管理者总结了三项必须具备的独特技能。
你要明确自己的目标。例如：我的客户是谁？我们为谁服务？公司的发展方向是什么？这三个问题决定了如何打造平台，是管好团队的基础。小团队也不例外，即便是只有三五个人，这也是管理者要具备的第一项技能。
在得克萨斯州，我经常跟负责招聘和考核的下属说：“假如有一天你没什么事可干，别在办公室闲坐着，跟着市场和采购人员到外面去跑，了解商品零售和批发的价格，接触形形色色的供货商。”只有清楚地了解客户、知道同事的难处，招聘时才会心中有数，懂得如何挑选人才，考核时才能公正而又灵活，让下属的收获匹配他们的价值。
管理者也要做好这项工作，把它融入团队的目标中。假如团队的负责人习惯了将自己锁在小房间，只靠下属汇报、开会与发电子邮件遥控指挥，那就意味着他与团队脱节了，他做的很多工作都距离团队的目标很远。
所以，小团队的管理者要懂业务，要制定“接地气”的目标，而且在内部建立人人敢于在一线实战的风气。
你要善于跟下属沟通，采取恰当的对话方式。小团队的沟通与大企业最大的不同在于，前者必须更有亲和力，上司要更平易近人、容易接近，给下属创造类似于“家”的团队氛围。大企业的沟通是制度化的，严肃而又富有压力，它有这么干的资本。小团队则不行，上上下下只有几个人，下属想找你解决一下问题时，如果你吊着脸，一副“我们有阶层差距”的样子，整个团队的沟通氛围会变得非常糟糕，下属在你这里可能不会有长远的打算。
沟通解决的是如何增强下属的自驱力并推动工作开展，这是将下属的创新力变现的过程。作为小团队的负责人，你要因地制宜、量体裁衣，而不是像大企业一样要求下属向企业的沟通文化屈服。
例如，小团队成员的需求和大企业有很大的区别，他们既追求安全感，又有着对自由度的要求，管理者在沟通时务必提供这种环境。小团队的成员也会直接向上司提出与业务有关的具体问题，这在大企业中是很难实现的。大企业的管理者没有精力做到对下属无微不至，但小团队的管理者却要在沟通中承担这个责任。
除了为下属解答业务问题，你也要和下属一起创造团结的氛围，加强团队的凝聚力。你必须擅长开玩笑，是幽默的“老大”；你必须懂得疏导下属的心情，担负起培养、引领他们成长的责任。总的来说，小团队的管理者在沟通方面要成为“全能选手”。
企业家们到外面听课，经常会听到专家讲组织设计方面的知识，听到他们讲通过对组织资源的整合和优化，确立企业在某个阶段最合理的管控模式，以期实现资源价值的最大化和绩效的最优化。我不反对企业家用这种方式“充电”。但听完课回去，他们就“依样画葫芦”，把自己公司的财务制度、业务流程调整一遍，搞得特别复杂。虽然这样做对企业的管控力加强了，却很容易损害员工工作的效能。
如何提高组织的效能呢？今天这个问题已经涉及学术性的学科，全世界的很多商学院纷纷开设了名目繁多的相关课程。管理者首先要想明白几个问题——组织效能是属于人才的范畴，还是管理的范畴？主要涉及的是财务问题，还是运营问题？如果搞错了立足点，进行组织设计时，就会与正确的方向背道而驰。
通过针对性的组织设计来提高团队的效能，我们要把握住三个方向：
·财务的方向。管理者要会算账，会管账，会用人，设计高效能的财务原则，才能使企业的财务运转简单、快速、安全和高效。
·流程的方向。业务和管理流程要设计得便于理解和执行，在不重要的事情上节省时间和精力。例如会议、审批等大企业非常重视的流程，在小团队中要尽可能压缩。
·层级的方向。做到“两少”，才能收获“两好”。也就是发起人和执行人之间的环节越少，执行效果越好；执行人受到的掣肘越少，其工作积极性和创造性越高。